买手绩效考核
百货零售企业买手绩效考核问题与对策——以某百货公司为例
Ｍ 公 司规定买手 的工作职能 范围主要 在企业产 品开发 ， 终端 营运 、 陈列 运营、 采购运 营 、 日常 经营等几 个方面 。考 核分为 月度 考核 、 年度 总评 ， 以及在此基础之上的经营 目标综合考核 。
２１ ．１月Leabharlann 考 核 ．中 的 问题 及 其 解 决 办 法 加 以 阐述 。
【 关键 词 】 买手 ； 效考核 ； 零售 绩 百货
０ 引 言
方法综合应用 。 ２ Ｍ 公 司 买 手 绩 效 考 核 现 状 与 分 析 、 目前 国内大型零售企业中通常 由一个买手团队组 成。一 般而 言， 一个专业买 手管 理 ４ ０家 到 ６ ０家 品牌是 比较合 理 的。在 职称 方 面 则 按 照 经 理 、 任 的 职 称 居 多 。 国际 买 手 制 度 通 常 将 买 手 分 主 为 以下三个层级 ： 专业买手 、 商业 买手 、 自由买手 。每个专业 买手
百货 零 售企 业 买 手 绩 效 考 核 问题 与对 策
— —
以某百货公 司为例
杨
艳
（ 陕西教 育学院 ７ ０ ６ ） １０ １
【 摘 要 】 文基 于 对 Ｍ 公 司现行 买手 绩 效 考核 方 法 的研 究， 本 旨在 对
Ｍ 公 司买手 的绩效 考核体 系进行 重 新反 思 ， 买手绩 效 考核 实施 过 程 对
一
掌握着某类 商 品进销 存的主要控制权 ， 必要 的业务规模 和审批 除 制度外 ， 实行定期 的专业 买手 之间， 买手与高级买手之 间的岗位轮 换， 以防止 职务“ 个体化” 与业务暗箱操作。 Ｍ 公司成立于九十年代初 ， 是一座集 商业 贸易 、 餐饮 服务 、 物 业租赁 、 车辆停泊 、 文化娱乐为一体 的多功能、 高档次 、 智能 化的大 型综合性商业企业 。公司为明确经营 目标责任考核项 目及 考核标 准， 规范考核行 为 ， 客观 、 公正 的考核评价经营人员工作业绩 ， 增强 各级经营人员 的忧患意识 、 服务 意识 ， 达到激发 其工作积 极性 、 保 障完成 公司经营班子 确定的年度 经营 目标之 目的 ， 对不 同的 岗位 设置 了专 门的绩效考核办法。
开买手店铺策划书3篇
开买手店铺策划书3篇篇一开买手店铺策划书一、项目概述1. 店铺名称：[店铺名称]2. 店铺定位：提供时尚、独特的服装和配饰，满足消费者对个性化和品质的需求。
3. 目标客户：年龄在[具体年龄段]之间，注重时尚和品质的消费者。
二、市场分析1. 市场趋势：分析当前时尚市场的趋势，包括流行元素、消费者需求和购买行为等。
2. 竞争对手：研究周边竞争对手的店铺类型、产品定位、价格策略和营销策略等。
3. 目标市场：确定目标市场的规模、需求和潜力，以及消费者的购买能力和偏好。
三、产品策略1. 商品采购：与国内外知名品牌和设计师合作，采购时尚、独特的服装和配饰。
2. 产品定位：根据目标市场和消费者需求，确定产品的定位和风格，注重品质和个性化。
3. 商品陈列：设计合理的商品陈列方式，突出产品的特点和优势，吸引消费者的注意力。
四、价格策略1. 定价策略：根据产品成本、市场需求和竞争对手的价格，制定合理的定价策略。
2. 促销活动：定期推出促销活动，如打折、满减、赠品等，吸引消费者购买。
3. 会员制度：建立会员制度，提供积分、折扣和优先购买等特权，增加消费者的忠诚度。
五、营销策略1. 品牌建设：通过店铺装修、品牌宣传和社交媒体等渠道，打造独特的品牌形象。
2. 线上营销：利用社交媒体、电商平台等渠道，进行线上推广和销售。
3. 线下营销：举办时尚活动、参加时装周等，提高品牌知名度和影响力。
4. 客户关系管理：建立客户关系管理系统，及时回复客户咨询和投诉，提高客户满意度。
六、店铺运营1. 店铺选址：选择繁华的商业地段或时尚街区，确保店铺的曝光率和客流量。
3. 人员管理：招聘专业的买手、销售人员和管理人员，提供优质的服务。
4. 库存管理：建立科学的库存管理系统，及时补货和处理滞销商品，降低库存成本。
七、财务预算1. 初始投资：包括店铺租金、装修费用、设备采购费用、商品采购费用等。
2. 运营成本：包括人员工资、水电费、物业费、营销费用等。
药店导购员绩效考核指标
药店导购员绩效考核指标药店导购员绩效考核指标导语：药店导购员作为一种重要的零售服务角色，其绩效评估对于提升药店的服务质量、增加销售额至关重要。
本文将从深度和广度的角度，全面评估药店导购员的绩效考核指标，并探讨如何提升其表现以满足不断变化的市场需求。
一、导购员绩效考核的重要性药店导购员作为直接面向顾客的角色，其表现直接影响顾客购买和服务体验。
建立科学合理的绩效考核体系，对药店的经营状况和发展至关重要。
通过明确的绩效考核指标，药店可以评估导购员的能力和工作表现，及时发现问题并进行改进。
二、绩效考核指标的选取在药店导购员的绩效考核中，可以选取以下指标：1. 销售额：作为最直接的指标之一，销售额能够直观反映导购员的销售能力和业绩表现。
导购员应主动推荐产品，提供专业建议，以吸引并满足顾客的需求，从而提高销售额。
2. 顾客满意度：衡量顾客对导购员服务的满意程度。
导购员应主动问询顾客需求，提供准确、详细的药品咨询，并确保顾客购买后的售后服务。
通过满意度调查或顾客反馈，药店可及时了解导购员服务的质量，并作出调整。
3. 销售技巧和知识水平：导购员需熟悉药品的属性、适应症和注意事项，以及销售技巧和沟通能力。
药店可以通过定期考核导购员的药品知识水平和销售技巧，以确保其具备专业的知识和能力，提高顾客满意度和销售业绩。
4. 团队合作：导购员与药店的其他员工和管理层之间的紧密合作对于提供卓越的顾客服务至关重要。
导购员应积极与团队合作，共同推进药店的销售目标和顾客满意度。
5. 个人发展：药店应为导购员提供持续的培训和发展机会，以提高其专业能力和职业发展。
导购员应参加各类培训和学习，并将所学知识应用到实际工作中，提升综合素质和绩效。
三、提升绩效考核的表现为了提升药店导购员的绩效考核表现，以下措施值得考虑：1. 建立明确的目标：药店应与导购员共同制定明确的销售目标和服务标准。
目标应具体、可衡量，并与决策和激励机制相结合，激励导购员实现高绩效。
订货绩效考核制度
订货绩效考核制度（前言）零售本质就是服务,只有不断提高服务,才能提升品牌的附加值.但提高服务有一个前提就是要有一个乐于接受服务的人,这就要求接受服务的对象第一眼对商品有了一定的满意度.可见好的货品比服务更为重要.成功的销售其货品与顾客的匹配占70%，服务占30%。
没有匹配的货品，在好的服务都毫无价值，是一种资源浪费。
而匹配的货品，来源于公司订货的人。
也就是通常说的“买手”，他们是否专业，是否用心是决定公司业绩和是否盈利的关键。
好的买手是有目的，有计划，有数量的采购适合本地区和未来流行趋势商品的人。
而目前大多数人订货是凭借自己的喜好经验和感觉；或者就是借鉴其它地方或抄袭；还有担心害怕订的卖货不掉产生库存；最主要是没有科学的计算方法。
所以作为公司的买手来说必须具备一定的专业知识，和敏锐的观察力，以及对未来流行趋势的预判力。
这些能力除了自己的天赋外，大多来源于平时自己的学习观察与积累。
也就是说的要多看，多问，多跑，多想。
怎样才能使公司的买手订好每一季的货品，为公司创造最大的利润空间以及最大限度减少库存。
这就要求公司制订一套完善的激励机制，即订的款跟色售馨率越高，平均销售折扣越高，公司奖励越多。
就是说买手要对自己所订的款式与毛利率负，这就是所谓的订货绩效考核制度。
有了责任风险和订货压力，可能很多人都不原去从事这项工作，认为这项工作是冒险。
正因为这样这顶工作就要有高的薪金作为保证，要让员工感觉到高风险一定有高回报，要把买手打造成公司人人羡慕的职业。
只有这样订货人员才有责任心，有压力，也有动力。
才会真正用心去订好适合公司销售的货品。
订货绩效考核制度（略）。
商品部买手考核制度
商品部买手考核办法为了配合公司的发展规划与本部门的工作计划，特制订本考核办法。
一、考核内容1、新品引进及滞销品淘汰数量,每人每月引进新品70种;淘汰滞销品40种。
2、商品毛利率。
3、报损率。
4、营业外收入。
5、销售额二、考核的具体办法1、新品完成任务时,不奖不罚;引进品种数缺1—10种时,每种罚主管采购人民币5元;缺11—20种时,每种罚6元;缺20种以上时,每种罚人民币8元。
2、当月实际商品毛利率以指标毛利率进行对比，形成的毛利差额比店铺数量即为主管采购的奖罚额。
3、报损商品额度（公司大库房）超出规定指标时（规定指标为：各部类商品当月销售额的万分之四）按报损额的50%进行处罚。
三、激励措施凡是从供应商处收取的营业外收入，均有奖励提成。
1、供应商的进场费超出公司制订的标准指标；同时供应的商品符合公司制定的类别毛利率指标时，超出额按5%提成（编码费每个品种50元，不提成）2、专项陈列费（如堆头、端架等）、赞助费用按收入额的六分之一提成。
3、灯箱等广告收入按二分之一提成(若发生成本,则扣除成本后)。
中山市及时便利连锁有限公司2004年3月13日订。
经营实务：连锁企业采购考核指标采购考核指标体系一般可由以下十个指标所组成：销售额指标：销售额指标分为大分类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。
应根据不同业态、不同市场中商品销售的特点，来制定分类商品销售额指标的比例值。
商品结构指标：商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标。
毛利率指标：毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标。
这个指标要求既反映便利店业态特征又要控制住毛利率，然后综合毛利率指标，制定不同类别商品的毛利率分指标，然后进行考核。
毛利率指标对采购考核的出发点是，让毛利低的商品类采购人员合理控制订单量加快商品的周转，提高毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度、扩大销售量增大供应商给予的“折扣率”，提高毛利率；让高毛利类商品的采购人员，优化商品品牌结构，提高商品销售量，或通过促销做大销售量提高综合毛利率。
买手月度绩效考核表
13
投诉
采购部
5
#
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买手月度绩效考核表
部门：
考核项 合计 1 2 3 供应商开发 推迟付款 供应商罚款 在无领导提出及文件控制的情况下，自己着手开发了新供应商，达到降价，及缓解 因供货困难等问题，一个供应商加3分 主动沟通后不影响销售的产品推迟到下个付款周期付款，价值总额超过10万，加1 分，20万加2分，以此累计 在无领导提出及文件控制的情况下，自己着手对质量或交货等出现问题的供应商进 行了相应罚款，500元以下加1分，500元-1000元加2分，以此累计， 序 号
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考核人；
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95分） 7 每周五所属品类新品订单及相应数据分析采购。采购及时率=按时交货的总值/计划 采购及开发及 采购的总值*100%不低于95 %≥95%为15分，＜95%≥90%10分，＜90%≥85%为5分， 时性 ＜85%0分无采购、开发物料、报价、开模等延迟情况，出现扣5分/次，严重扣15分 当月需开发的供应商或需达到降价的产品以及当月需达成的目标（完成计划目标得 采购成本控制 5分）,部门安排的其他成本控制等工作，未完成一项扣1分 采购部
5
15 15
5 8 采购部 10 采购部
11 供应商管理 12
供应商质量整改的落实（延迟回复、无按期整改或整改失效每次扣1分）, 供应商信息资料管理完整性,价格合同相关资料维护的及时性和完整性,经 财务部门或总经办核对有错误或漏洞一次扣5分,一月连续三次当月绩效不 计分。
其他部门正式书面或邮件投诉，经确认后每投拆1次扣5分，扣完为止
买手月度绩效考核表
部门：
考核项 序 号 1 2 1 2
买手绩效考核标准
买手绩效考核标准《买手绩效考核标准》前言嘿，朋友们！咱们都知道在如今这个商业社会里，买手可是个超级重要的角色呢。
他们就像是购物界的超级侦探，要在琳琅满目的商品世界里挑选出最适合自家公司或店铺的宝贝。
可是，怎么知道一个买手干得好不好呢？这就需要一套绩效考核标准啦。
这个标准就像是一把尺子，能准确地量出买手们的工作成果，这样既可以激励他们干得更好，也能让公司清楚地知道他们的价值所在。
今天呀，咱们就来好好唠唠这个买手绩效考核标准。
适用范围这个绩效考核标准适用于各种各样有买手岗位的场景哦。
比如说，在时尚零售行业，那些在大商场里的服装店、鞋店或者包包店的买手们就适用这个标准。
像ZARA的买手，他们得满世界找流行的款式，然后把合适的衣服款式买回来。
这个标准就能衡量他们找回来的衣服款式是不是符合当季流行、是不是顾客喜欢的，还有采购的成本控制得好不好。
再比如说，在电子商品行业的买手也能用这个标准。
就像那些卖手机、电脑配件的商家的买手，要考虑产品的性能、价格、供应商的可靠性等因素。
这个标准可以用来评估他们选择的电子产品是否具有市场竞争力，能不能满足顾客对于质量和功能的需求。
简单来讲，只要是有买手负责采购商品或者产品的企业、店铺，不管是卖吃的、用的还是玩的，这个绩效考核标准都能派上用场。
术语定义1. 采购成本- 说白了，采购成本就是买手买东西花了多少钱。
这包括商品本身的价格，还有可能产生的运输费、关税（如果是进口商品的话）等所有和购买这个商品相关的花费。
比如说，买手从国外进口一批高档化妆品，商品单价是50美元一瓶，运输费花了1000美元，关税交了500美元，总共买了100瓶。
那采购成本就是（50×100 + 1000+500） = 6500美元。
2. 毛利率- 这个概念可能有点绕，但是很重要哦。
毛利率就是（销售收入 - 销售成本）÷销售收入×100%。
打个比方，你进了一批货，成本是80元，你卖100元，那你的毛利就是100 - 80 = 20元。
买手助理绩效考核
买手助理绩效考核随着电商市场的不断发展壮大，买手助理作为电商平台中的重要一环，承担着协助买手完成商品采购、数据分析、产品推广和订单处理等重要任务。
为了提高买手助理的工作效率和业绩，买手助理绩效考核成为了不可或缺的一环。
本文将从买手助理绩效考核的重要性、考核指标和方法、以及激励措施等方面进行阐述。
一、买手助理绩效考核的重要性买手助理作为电商平台中的重要一员，其工作表现直接影响到商品采购和销售情况。
对买手助理进行绩效考核有助于评估其工作表现，发现问题并及时改进，提高工作效率和业绩。
同时，绩效考核还可以激励买手助理的积极性和创造性，促进团队合作，推动电商平台的发展。
二、买手助理绩效考核的指标和方法买手助理绩效考核的指标应该与其工作任务和职责相匹配，包括但不限于以下几个方面：1.商品采购能力：考核买手助理选择商品的准确性和适销性，是否根据市场需求和竞争情况进行合理的采购决策。
2.订单处理效率：考核买手助理对订单的及时处理能力，包括订单确认、发货跟踪、售后处理等环节。
3.数据分析能力：考核买手助理对销售数据和市场趋势的分析能力，是否能够根据数据提供合理的产品推广和销售策略。
4.客户满意度：考核买手助理与客户的沟通能力和服务质量，是否能够及时解决客户问题和投诉，提供良好的售前售后服务。
绩效考核方法可以采用定性和定量相结合的方式，通过日常工作表现、业绩指标、客户评价等多个维度进行综合评估，通过评分或排名的方式进行评定。
三、买手助理绩效考核的激励措施为了激励买手助理积极工作，电商平台可以采取一些激励措施，包括但不限于以下几种方式：1.薪酬奖励：根据买手助理的绩效考核结果，给予薪酬奖励，激发其工作动力。
2.晋升机会：将绩效优秀的买手助理纳入晋升通道，提供更大的发展空间和机会。
3.培训和学习机会：为买手助理提供相关培训和学习机会，提升其专业能力和知识水平。
4.团队合作奖励：设立团队奖励机制，鼓励买手助理之间的合作与共享，提高整体团队绩效。
2024年度电商买手岗位工作内容与要求合同3篇
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024年度电商买手岗位工作内容与要求合同本合同目录一览第一条合同主体与岗位名称1.1 甲方（雇主）名称及地址1.2 乙方（雇员）姓名及身份证号码1.3 岗位名称：电商买手第二条工作内容2.1 乙方主要工作内容2.2 乙方应完成的任务指标2.3 乙方的工作地点及工作时间第三条岗位要求3.1 乙方的基本要求3.2 乙方应具备的专业技能及经验3.3 乙方的工作设备及工具第四条合同期限4.1 合同开始日期4.2 合同结束日期4.3 合同续签条件及流程第五条薪酬待遇5.1 乙方的月薪待遇5.2 乙方的奖金及福利5.3 乙方的社会保险及公积金第六条工作成果与评价6.1 乙方的工作成果标准6.2 甲方对乙方的评价周期及方式6.3 乙方的工作绩效考核第七条保密协议7.1 乙方的保密义务7.2 保密信息的范围及期限7.3 违约泄露的赔偿责任第八条合同的变更与解除8.1 合同变更的条件及程序8.2 合同解除的条件及程序8.3 违约解除的赔偿责任第九条争议解决9.1 双方因合同产生的争议，应通过友好协商解决9.2 若协商不成，任何一方均有权向甲方所在地人民法院提起诉讼第十条其他约定10.1 双方对合同未尽事宜，可签订补充协议10.2 本合同一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力第十一条法律适用本合同的签订、效力、解释及争议解决均适用中华人民共和国法律第十二条合同生效本合同自双方签字（或盖章）之日起生效第十三条甲方权利与义务13.1 甲方按时足额支付乙方薪酬13.2 甲方为乙方提供必要的工作条件及培训机会13.3 甲方应尊重乙方的合法权益，不得侵犯乙方的人身权利第十四条乙方权利与义务14.1 乙方按照甲方要求完成工作任务14.2 乙方应遵守甲方的规章制度，服从甲方的工作安排14.3 乙方应保守甲方的商业秘密，不得泄露给第三方第一部分：合同如下：第一条合同主体与岗位名称1.1 甲方（雇主）名称及地址：[甲方全称]地址：[甲方详细地址]1.2 乙方（雇员）姓名及身份证号码：姓名：[乙方姓名]身份证号码：[乙方身份证号码]1.3 岗位名称：电商买手第二条工作内容2.1 乙方主要工作内容：乙方主要负责电商平台的商品采购、市场分析、价格谈判、供应商管理等工作。
买手绩效考核
买手绩效考核篇一：买手部考核方法细则买手部考核方法细则一、考核原则：以需定购，以销定进，以进促销，以储保销，勤进快销。
经济核算，稳定货源，确保销售。
二、同步考核制度：商品销售涉及到卖场与采购两个部门，因此应对两者实行捆绑式考核，指标相同权重不同，销售额指标卖场70％，采购30％，毛利率指标采购70％，卖场30％。
三、考核细则：最终对于某个项目做还是不做，由买手进行采购预测，之后的决定权通常由评选小组来决定。
小组成员由当值采购、买手主管、中心经理、总监等。
根据每阶段工作重心的不同，设定阶段的考核任务。
考核指标：销售任务、毛利任务。
进：进货成功率。
销：动销比率、周转天数。
存：库存金额额度。
四、利润核算：成本核算：采购成本+库存成本+人员工资+其他成本。
利润核算：销售利润。
阶段性进行成本利润核算，保证该部门在促进销售的前提下盈利。
四、考核与监督1.设立专业买手。
一个商品类别设置一个买手，买手主要工作是根据商品需求动向和销售统计进行采购预测。
应及时反馈市场信息，即使防止商品滞销，积压。
2.设立商业买手。
由经验丰富，能力强，素质好的专业买手担任，主管某类商品进销的策划安排以及商务谈判等。
3.设立自由买手。
自由买手不是为某类商品专门而设，而是面对全局业务拥有更多的采购权，主要承担特别重大、例外的采购业务，并发挥业务“泥鳅”作用，激起内部竞争提高采购效率。
篇二：韩都衣舍买手模式韩都衣舍的买手模式营销确立买手模式，建立买手小组，搞好买手团队，不一样的买手治理机制模式，让员工一开始就在竞争中锻炼自己。
买手与绩效文︱赵迎光韩都衣舍靠着他们独特的买手团队，在激烈的女装竞争中占得一席之地。
假如你想建立了买手团队，或者已有买手团队的卖家们，如何去治理团队的人和事，可能是卖家们想知道的，本文旨在买手团队的治理方式方法。
我从20XX年开始做网上零售，然后在20XX年3月开始了zaRa买手模式的试探，也想将韩都衣舍打造成为网上的zaRa品牌。
23个买手专业术语sku、kpi、vmd、vp、pp
1、SKU：SKU=Stock Keeping Unit(库存量单位) ，即库存进出计量的单位；以服装为例可以是以件为单位。
2、KPI：关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。
3、VMD：我们一般把它叫做“视觉营销”或者“商品计划视觉化”。
VMD不仅仅涉及到陈列、装饰、展示、销售的卖场问题，还涉及到企业理念以及经营体系等重要“战略”，需要跨部门的专业知识和技能，并不是通常意义上我们狭义理解的“展示、陈列”，而实际它应该是广义上“包含环境以及商品的店铺整体表现”4、VP视觉陈列：作用—表达店铺卖场的整体印象，引导顾客进人店内卖场，注重情景氛围营造，强调主题。
VP是吸引顾客第一视线的重要演示空间。
地点是橱窗、卖场入口、中岛展台、平面展桌等。
由设计师、陈列师负责。
5、PP售点陈列：作用—表达区域卖场的印象，引导顾客进人各专柜卖场深处，展示商品的特征和搭配，展示与实际销售商品的关联性。
PP是顾客进入店铺后视线主要集中的区域，是商品卖点的主要展示区域。
地点是展柜、展架、模特、卖场柱体等。
由导购员负责。
6、IP单品陈列：作用—将实际销售商品的分类、整理，以商品摆放为主。
清晰、易接触、易选择、易销售的陈列。
IP是主要的储存空间，是顾客最后形成消费的必要触及的空间，也叫做容量区。
地点是展柜、展架等。
由导购员负责。
7、增长率：销售增长率=(一周期内)销售金额或数量／(上一周期)销售金额或数量－1。
环比增长率=（报告期－基期）/基期×100％8、毛利率：销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100%。
9、老顾客贡献率：如果一家店铺一年有50万毛利，其中老客户消费产生毛利40万；新客户产生毛利10万；那么这家店铺的老客户贡献率是80%；新客户贡献率是20%；10、品类支持率=某品类销售数或金额÷全品类销售数或金额×100%11、动销比：动销比，即动销率。
买手薪资管理办法
买手薪资管理办法
一、目的
为进一步提升公司畅销款占比和减少公司库存，打造优秀买手团队，进一步提升分公司销售收入，发挥薪资机制的激励作用，特制定本办法。
二、适用范围
产品部买手组。
三、岗位设置
1.助理买手：初级助理买手（S1）、中级助理买手（S2）、高级助理买手（S3）；
2.买手：初级买手（M1）、中级买手(M3)、高级买手(M3)。
3.买手主管：初级主管（D1）、中级主管（D2）、高级主管（D3）
四、薪资结构
1.薪资结构：
买手/买手主管：职位工资（基本工资+岗位工资）+绩效工资+固定加班工资+补贴（交通、餐贴）+提成
助理买手：职位工资（基本工资+岗位工资）+固定加班工资+补贴（交通、餐贴）
2.具体工资数据及相关名词解释说明：
备注：新员工试用期2个月，试用期不享受绩效工资。
2)基本工资：固定加班工资及加班工资计算基数，S1基本工资数据基本与杭州最低工资标准持平。
3)岗位工资：等于职位工资－基本工资。
4)职位工资：等于不含提成工资合计－固定加班工资－补贴－绩效工资基数。
5)固定加班工资：即每周六加班工资，等于基本工资/21.75*2倍*4天。
6)绩效工资：月度绩效工资＝月度绩效工资基数*绩效系数，月度绩效工资基数＝（工资合计（不含提成）
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2024年度电商买手岗位工作绩效评估合同
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXXP ERSONAL2024年度电商买手岗位工作绩效评估合同2本合同目录一览1. 绩效评估的目的和范围1.1 目的1.2 范围2. 评估标准和指标2.1 销售业绩指标2.2 商品采买质量指标2.3 市场趋势分析指标2.4 供应商管理指标2.5 团队协作与沟通能力指标3. 评估周期和时间3.1 评估周期3.2 评估时间4. 绩效评估的实施和流程4.1 评估实施4.2 评估流程5. 绩效评估的结果和应用5.1 评估结果5.2 结果应用6. 奖励和激励机制6.1 奖励机制6.2 激励机制7. 绩效改进计划7.1 改进计划的制定7.2 改进计划的执行8. 保密协议8.1 保密内容8.2 保密期限9. 合同的变更和解除9.1 变更条件9.2 解除条件10. 违约责任10.1 违约行为10.2 违约责任11. 争议解决方式11.1 协商解决11.2 调解解决11.3 诉讼解决12. 适用法律12.1 适用法律13. 其他约定13.1 培训安排13.2 绩效评估培训14. 合同的签署和生效14.1 签署日期14.2 生效日期第一部分：合同如下：1. 绩效评估的目的和范围1.1 目的双方希望通过绩效评估，客观公正地评价买手岗位的工作表现，提升买手团队的工作效率，促进公司业务的发展。
1.2 范围绩效评估的范围包括但不限于买手的销售业绩、商品采买质量、市场趋势分析、供应商管理以及团队协作与沟通能力等方面。
2. 评估标准和指标2.1 销售业绩指标买手需达到公司设定的销售业绩目标，包括销售额、销售增长率和销售利润等。
2.2 商品采买质量指标买手需根据市场趋势和消费者需求，选择具有潜力的商品，保证商品的质量和供应商的稳定性。
2.3 市场趋势分析指标买手需定期进行市场调研，分析市场趋势和竞争对手的动态，为公司提供决策支持。
2.4 供应商管理指标买手需维护与供应商的良好关系，确保供应商的及时交货和商品质量，同时优化供应商结构，降低采购成本。
买手KPI
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例：本月销售20万元，月末库存60万元，则存销比=60/20=3：1,此数值意味着， 月末的库存可支持3个月的销售
售罄率
售罄率：是零售环节上第一个可读指标，它表明产品从到货中售出的比例,可 以直观的反映出货品是否畅销 公式：数量售罄率＝销售数量/进货数量 金额售罄率＝销售金额/进货金额 计算周期：半月：分析该产品是否给予补货，还是列入降价处理预警名单 一月：验证半月内对该产品的判断是否正确 一季：是否赢利，并指导明年当季产品的订货 新品的售罄率：（以上市时间为主）：30％-35％（销售周期30天） 50％-55％（销售周期60天） 65％-75％（销售周期90天） 注意：在新品上市后的第三个月初需要注意其售罄率给予的提示： 售罄率<60％，库存大量积压，需要马上采取促销手段，但大量打折导致亏损； 售罄率>85％，进货量太少，出现脱销，销售利润不能最大化，也就是订货深 度出现问题。
$500.0 $450.0 ($500.0 - $450.0) ÷ $450.0 = 22%
“今年库存金额对比去年 高了 22%”
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说同一种语言
用%衡量销售
降价（折扣率）
Example: 降价金额 $15.0 净销售额 $85.0 $15.0 ÷ $85.0 = 17.6%
“折扣率是 17.6%”
新货不足新货折扣控制不好若是在折扣店则较可能结果折扣率基础容量新货占比诊断新品过多导致存销比高超出店铺销售能力缺新货旧货在店较多也可能是折扣店旧货积压没有达到销售目标坪效低最理想销售能力好店铺需要扩大面积支持销售整体缺货若是在折扣店则是最好旧货多应增加新货调出旧货调整库存结构店铺缺货可能丧失潜在销售机会kpikpi组合分析组合分析2订货较多但折扣过低可能订货存在偏差产品结构不合理货品过多可能是货品深度过深缺货丧失销售机会坪效高销售能力强但要注意存销比折扣率售罄率基础容量分析结果整体缺货若在折扣店则较好kpikpi组合分析组合分析3三买减活动四换券活动五等额买送券活动六收送券结合一直接打折活动案例一
某公司超市绩效考核手册
某公司超市绩效考核手册(2005年)为适应超市公司发展，构建适合业态需要，符合市场规律的现代企业科学薪酬分配机制；建立以岗位宽带工资和目标责任管理为基础的全员目标责任量化考核机制，实现责、权、利的相对统一，充分调动全员工作积极性，不断提高企业经济效益。
为此，特编制本考核手册。
第一部分岗位宽带工资管理实施细则（待定）第一章总则第一条为适应公司发展,进一步完善员工工资分配体系，建立以岗位宽带工资为基础，以员工素质、能力、贡献等为内容的考核评价管理机制，体现“以人为本、效益优先”的分配理念，充分调动员工工作积极性，促进公司快速发展。
特制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于超市公司在册员工。
第二章岗位宽带工资标准体系第三条各岗位宽带工资标准体系表（见附表一——附表八）第四条岗位工资宽带标准实行级差管理，挡级实行定期考核对应员工宽带工资级别。
第五条岗位工资结构设置为：基本工资和效益工资，权重各占50%。
第三章岗位宽带工资管理第六条员工试用期岗位工资起薪标准按员工学历高低和本岗位所属宽带序列靠标，对应方式如下：1、部长助理以上中、高级管理岗第八条员工岗位定级后，依据个人技能等级的高低确定岗位宽带对应级别（与本细则第七条同时进行）。
1、衡量个人专业能力的基本标准为个人所持技能等级证书，包括：职称证书（如：经济员、助理经济师、经济师、高级经济师等）和技能等级证书（如：经营师、人力资源管理师、初级营业员、中级营业员、高级营业员、电工技能证、司机技能证等）。
2、员工所持证书应与其岗位专业对口，不对口或无关联的证书不能纳入本专业岗位宽带靠标依据。
第九条初、中、高技能等级的界定1、初级证书：初级营业员、初级收银员、工人技能等级三级以下等级证（含三级），助师级以下专业职称（技能）证；2、中级证书：中级营业员、中级收银员、工人技能等级四级以上六级以下（含六级）等级证，师级专业职称（技能）证；3、高级证书：高级营业员、高级收银员、工人技能等级七级以上等级证，高师级专业职称（技能）证。
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买手绩效考核买手部考核方法细则一、考核原则：以需定购，以销定进，以进促销，以储保销，勤进快销。
经济核算，稳定货源，确保销售。
二、同步考核制度：商品销售涉及到卖场与采购两个部门，因此应对两者实行捆绑式考核，指标相同权重不同，销售额指标卖场70％，采购30％，毛利率指标采购70％，卖场30％。
三、考核细则：最终对于某个项目做还是不做，由买手进行采购预测，之后的决定权通常由评选小组来决定。
小组成员由当值采购、买手主管、中心经理、总监等。
根据每阶段工作重心的不同，设定阶段的考核任务。
考核指标：销售任务、毛利任务。
进：进货成功率。
销：动销比率、周转天数。
存：库存金额额度。
四、利润核算：成本核算：采购成本+库存成本+人员工资+其他成本。
利润核算：销售利润。
阶段性进行成本利润核算，保证该部门在促进销售的前提下盈利。
四、考核与监督1.设立专业买手。
一个商品类别设置一个买手，买手主要工作是根据商品需求动向和销售统计进行采购预测。
应及时反馈市场信息，即使防止商品滞销，积压。
2.设立商业买手。
由经验丰富，能力强，素质好的专业买手担任，主管某类商品进销的策划安排以及商务谈判等。
3.设立自由买手。
自由买手不是为某类商品专门而设，而是面对全局业务拥有更多的采购权，主要承担特别重大、例外的采购业务，并发挥业务“泥鳅”作用，激起内部竞争提高采购效率。
篇二：韩都衣舍买手模式韩都衣舍的买手模式营销确立买手模式，建立买手小组，搞好买手团队，不一样的买手治理机制模式，让员工一开始就在竞争中锻炼自己。
买手与绩效文︱赵迎光韩都衣舍靠着他们独特的买手团队，在激烈的女装竞争中占得一席之地。
假如你想建立了买手团队，或者已有买手团队的卖家们，如何去治理团队的人和事，可能是卖家们想知道的，本文旨在买手团队的治理方式方法。
我从2002年开始做网上零售，然后在2008年3月开始了ZARA买手模式的试探，也想将韩都衣舍打造成为网上的ZARA品牌。
2010年上半年完善了业务模式，2010年下半年开始，强化治理，开始了规模化复制和扩张。
我究竟是做电商的，对于我的“买手小组”来说，他们当然不仅仅是选择款式这么简朴，还要负责一个销售的任务，自己选择的款式，自己销售，这样也能锻炼出他们对市场的嗅觉，不然自己选款，设计服装，却不知道自己服装卖的好坏，对于一个设计师、一个买手来说实在是一种悲哀。
“买手小组”成员构成在良多眼里，买手就是搜罗时尚衣服的一种职业，但在我这里，并不是这样。
买手小组一般会由选款师、韩语助理、页面制作、库存维护、文员组成。
当然，这个小组的头肯定是选款师，他是掌握时尚尖真个人士，判断一个产品在网络上是有有远景，而其他几个岗位，则在销售过程，或者选款过程中协助选款师的工作。
他们是一个团队，每个岗位实在对电商来说都很重要。
对于任何一个团队来说，没有KPI，就没有任何的竞争意识。
而我也对35个“买手小组”制定属于他们的KPI考核。
首先，每个小组，完全独立核算。
小组的业绩提成，与小组的利润挂钩;其次，公司提供小组初始的运作资金，每个小组的资金使用额度，是上个月销售额的70%。
(公司对新成立的三个月以内的小组进行保护，资金使用额度是100%);再次，每个小组的库存周转率，是影响业绩提成的重要指标;最后，销售额排名靠前，并保持良好的库存周转率的小组，公司会提供特别额度，用于商品出产。
谁来管“买手小组”“买手小组”的个数在日益增多，我不可能没日没夜的关注他们，我得有我自己的中高层治理职员，至于他们一个人需要管几个买手小组，对于我来说，视能力、精力而来，首先我会将每3~5个小组设一个主管，每3个主管，设一个部分经理;第二，对于业务主管和部分经理的业绩考核指标，部分销售额占50%的权重，后进以及新成立小组的成长速度，占50%的权重;第三，公司鼓励员工创立新的买手小组，并设立培训部，贮备大量新员工，并进行基本技能的培训;最后，成熟买手小组的员工，以为自己具备了独立领导新的小组的能力后，可以向审核委员会申请，经由评审委员会审核通过后，就可以组建新的买手小组。
他们玩的不仅是找款在韩都衣舍，买手小组的任务不仅仅是负责找时尚的款式，而且还有一个竞争，他们得为自己选择的服装，争取店铺的广告资源。
当然，我们店铺首页广告位也有所划分，划分为三个区，一个是成熟小组竞价区，一个是保护小组竞价区，一个是公司整体调配区。
成熟小组竞价区，是组建超过6个月的小组，利用公司的ERP系统里面的竞价工具，每周三下战书，对下周的广告位进行竞价，竞价中出的价格，从买手小组的销售额中减去。
而成熟的买手小组的竞价广告位，就是价高者得，而他们同时也得承担风险，竞价要从销售额中扣去，也是直接影响他们的提成收入。
不管失败仍是成功，他们都得分析广告效果，为下次竞价做好充分的预备。
保护小组竞价区，是组建在6个月以内的小组，同样进行竞价，但是以点击速度作为竞价成功的尺度，不计算用度。
我们一直是鼓励新组的买手团队去尝试销售他们自己挑的服装，而在前期，他们没有经验，我们也会留出一部门的广告给他们，但他们的竞价方式并非价高者得，而是看谁下手快，由于一个团队要是缺乏坚决的判定力，那么在决定之后，下手要快。
即使这款不能成为热卖，但对新组建的买手团队来说也是一次锻炼。
公司整体调配区，是对于从公司战略层面上，预留给需要展示的商品。
我们不能将所有的但愿寄托在买手团队身上，他们究竟挖掘的都是新款的衣饰，而针对店铺的热卖服装，备受消费者喜欢的服装，我们也会给这些产品留有展示机会。
其他各种主题页面，是由部分经理，主管，以及市场部负责人共同协商，均匀分配。
这个概念实在跟淘宝网的下架时间差未几，也就是说大家轮着来，都有机会分配到主题页面的广告资源。
对于业绩凸起的小组和销售情况良好的商品，市场部给予特别政策予以搀扶。
我们的买手小组制，他与ZARA的机制实在并不一样，一个线下品牌，一个线上品牌，固然走的都是“买手”的路线，但双方买手的概念与只能也不一样。
而我们所设置买手小组的目的只有一个，以最快的速度为顾客提供最多的时尚选择。
篇三：买手制的专业术语买手制的专业术语SKUSKU=Stock Keeping Unit(库存量单位) ，即库存进出计量的单位；以服装为例可以是以件为单位。
KPI关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。
VMD我们一般把它叫做“视觉营销”或者“商品计划视觉化”。
VMD不仅仅涉及到陈列、装饰、展示、销售的卖场问题，还涉及到企业理念以及经营体系等重要“战略”，需要跨部门的专业知识和技能，并不是通常意义上我们狭义理解的“展示、陈列”，而实际它应该是广义上“包含环境以及商品的店铺整体表现”。
VP视觉陈列作用—表达店铺卖场的整体印象，引导顾客进人店内卖场，注重情景氛围营造，强调主题。
VP是吸引顾客第一视线的重要演示空间。
地点是橱窗、卖场入口、中岛展台、平面展桌等。
由设计师、陈列师负责。
PP售点陈列作用—表达区域卖场的印象，引导顾客进人各专柜卖场深处，展示商品的特征和搭配，展示与实际销售商品的关联性。
PP是顾客进入店铺后视线主要集中的区域，是商品卖点的主要展示区域。
地点是展柜、展架、模特、卖场柱体等。
由导购员负责。
IP单品陈列作用—将实际销售商品的分类、整理，以商品摆放为主。
清晰、易接触、易选择、易销售的陈列。
IP是主要的储存空间，是顾客最后形成消费的必要触及的空间，也叫做容量区。
地点是展柜、展架等。
由导购员负责。
(来自: 在点网) 增长率销售增长率=(一周期内)销售金额或数量／(上一周期)销售金额或数量－1。
环比增长率=（报告期－基期）/基期×100％毛利率销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100%。
老顾客贡献率如果一家店铺一年有50万毛利，其中老客户消费产生毛利40万；新客户产生毛利10万；那么这家店铺的老客户贡献率是80%；新客户贡献率是20%；品类支持率品类支持率=某品类销售数或金额÷全品类销售数或金额×100%动销比动销比，即动销率。
公式为：(一个周期内)库存/周期内日均销量。
存销比的设置是否科学合理，一是决定了订单供货是否能够真正实现向订单生产延伸；二是企业是否能够真正做到适应市场、尊重市场，响应订单；三是在管理时库存企业能否真正做到满足市场、不积压、不断档。
动销率公式为：动销品项数/库存品项数*100%。
动销品项：为本月实现销售的所有商品（去除不计毛利商品）数量。
库存金额：为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值（吊牌零售额）库销比等于(一个周期内)本期进货量/期末库存。
是一个检测库存量是否合理的指标,如月库销比,年平均库销比等,计算方法:月库销比,月平均库存量/月销售额年平均库销比, 年平均库存量/年销售额,比率高说明库存量过大,销售不畅,过低则可能是生产跟不上。
存销比存销比是指在一个周期内，商品库存与周期内日均销量的比值，是用天数来反映商品即时库存状况的相对数。
而更为精确的法则是使用日均库存和日均销售的数据来计算，从而反映当前的库存销售比例。
越是畅销的商品，我们需要设置的存销比越小，这就能更好地加快商品的周转效率；越是滞销的商品，存销比就越大。
存销比一般按照月份来计算，计算公式是：月末库存/月总销售。
计算单位可以是数量，也可以是金额，目前企业多用数量来计算。
比如这个月末的库存是900件，而这个月总计销售了300件，则本月的存销比为900/300=3 个人以为，以金额来计算比较合理，毕竟库存在财务报表上是以金额的形式存在的。
售罄率售罄率=(一个周期内)销售件数/进货件数，畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。
滞销产品可通过售罄率来确定。
一般而言，服装的销售生命周期为3个月；如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60％，则大致可判断此产品的销售是有问题的，当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为40～50％，第二个月约为20～25％，第三个月因为断码等原因，售罄率只会有5～10％。
当第一个月的售罄率大大低于40％时，且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。
盈亏平衡点盈亏平衡点（简称BEP）又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。
通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。
以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。
盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。
按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）按金额计算：盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛率波段服装企业在店铺上新货的批次，一般人会认为，春、夏、秋、冬四个季节就是天然的上货波段，如果品牌在全国各地有多家店，就要结合当地的气温变化上货。