KPMG(毕马威) - 管理-业务流程简介与流程图的设计
麦肯锡管理流程手册
麦肯锡管理流程手册在当今竞争激烈的商业世界中，高效的管理流程是企业取得成功的关键之一。
麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其管理流程具有独特的优势和价值。
接下来，让我们一起深入了解麦肯锡管理流程。
一、问题界定麦肯锡管理流程的第一步是清晰地界定问题。
这看似简单，实则至关重要。
在这一阶段，需要对问题进行全面、深入的分析，明确问题的本质、范围和影响。
通过与客户的沟通、对相关数据的收集和研究，确保对问题的理解准确无误。
例如，如果一家企业面临销售下滑的问题，不能仅仅停留在表面现象，而是要探究是市场竞争加剧、产品质量问题、营销策略不当还是其他深层次的原因。
二、数据收集有了明确的问题界定，接下来就是大规模的数据收集工作。
数据来源多种多样，包括内部数据库、行业报告、市场调研、客户反馈等等。
数据的质量和准确性直接影响到后续的分析和决策。
因此，在收集数据时，要确保数据的可靠性和有效性。
同时，还要对数据进行分类和整理，以便后续的分析能够更加高效。
三、数据分析收集到大量的数据后，就需要运用各种分析工具和方法对数据进行深入剖析。
这可能包括统计分析、趋势分析、对比分析等等。
通过数据分析，找出数据中的规律和趋势，发现潜在的问题和机会。
例如，通过对销售数据的分析，可能会发现某个地区或某个产品系列的销售表现异常出色，或者某个时间段的销售下滑趋势明显。
四、提出假设基于数据分析的结果，提出可能的解决方案和假设。
这些假设需要具有合理性和可行性，并且能够针对问题的核心。
假设的提出需要团队成员的共同思考和讨论，充分发挥团队的智慧和经验。
同时，还要对假设进行初步的评估和筛选，确保其具有进一步研究和验证的价值。
五、方案制定在确定了可行的假设后，制定详细的解决方案。
方案要具体、明确，包括实施的步骤、时间节点、责任分工和预期的效果。
同时，还要考虑到方案实施过程中可能遇到的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
例如，如果方案涉及到产品的重新定位，就需要制定详细的市场推广计划和销售策略。
KPMG培训资料课件
信息技术咨询与解决方案
总结词
信息技术咨询与解决方案是KPMG为企业提 供的一项重要服务，旨在帮助客户解决信息 技术问题、优化信息系统，以提高运营效率 和竞争力。
详细描述
KPMG的专家团队具备丰富的信息技术知识 和经验，能够为客户提供全面的信息技术解 决方案。他们协助客户进行信息系统规划、 系统集成、数据管理、信息安全等方面的咨 询，帮助客户提高运营效率和降低成本。同 时，他们还为客户提供创新的技术解决方案
总结词
企业战略规划是KPMG的核心服务之一，旨在帮助客户制定长期发展计划和目标 ，以实现可持续增长和竞争优势。
详细描述
KPMG的专家团队通过深入了解客户的业务、市场和竞争环境，识别机会和挑战 ，制定具有可行性和可操作性的战略规划。他们运用专业知识和经验，帮助客户 实现战略转型、优化资源配置、提高运营效率和盈利能力。
审计标准
遵循国际审计准则和职业道德准 则，确保审计结果的客观、公正 和独立。
财务报表审计
目的
对财务报表的合法性、公允性和一致 性进行审计，为投资者和利益相关者 提供可靠的财务信息。
内容
对资产负债表、利润表和现金流量表 进行审计，确认报表的真实性和准确 性。
内部控制审计
目的
评估企业内部控制的有效性，帮助企业识别潜在的风险和管 理漏洞。
。
2020年，毕马威中国在武汉 设立合伙人合伙人大会。
2021年，毕马威海南分所正 式业。
服务领域与业务范围
01
02
03
04
审计
为客户提供财务报表审计、内 控审计等。
税务咨询
协助客户处理税务问题、税务 筹划等。
财务咨询
提供企业融资、并购、重组等 财务咨询服务。
毕马威管理咨询公司的操作方法
战略
业务策略 改进策划 客户管理 供应链管理 变革管理
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
业务流程
系统管理软 件
系统集成
世界级财务管理 世界级的人力资源管理 世界级IT管理 共享服务 流程改进 风险管理 项目管理 变革管理
SAP Oracle PeopleSoft Baan JD Edwards
文档管理 数据仓库 客户开发 系统架构设计 电子商务 企业集成服务 企业网络服务
解释背景情况 确定我们找的人能提供需要的信息；确定可信的查 询对象；表明他们提供的信息的重要性；赞扬其专 业知识 如必要的话，向他们保证对谈话内容的保密 如可能和允许的话，向被访谈者提供调查结果等
外包服务
财务管理 人力资源 文档管理
我们曾为许多著名的跨国公司提供服务
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
我们曾为亚洲许多著名的企业提供服务
MALAKOFF
Singapore Technology
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
培训内容
毕马威管理咨询简介 管理咨询基本操作方法的介绍 调研和分析的基本技能
认同
分析主要听众的 背景
建立逻辑的分 析
汇报建议
客户的认可
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
培训内容
毕马威管理咨询简介 管理咨询基本操作方法的介绍 调研和分析的基本技能 – 访谈
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
访谈的三步曲
访谈准备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
访谈
分享成果
确定访谈目的
优化下一步骤
建立咨询团队和管理项目进程
定义问题和 工作方法
解决问题
建议的汇报
强有力的解决 方案、客户的
KPMG培训资料
税务合规
税务合规要求
了解和掌握各项税务法规 和政策，确保企业税务合 规。
税务合规流程
建立完善的税务合规流程 ，包括税务申报、税款缴 纳、发票管理等，确保企 业按时履行纳税义务。
税务合规风险管理
及时发现和解决税务合规 风险，防止因违规行为导 识别
通过分析企业的经营状况和税收 环境，识别潜在的税务风险点。
KPMG培训资料
汇报人： 2023-12-23
目录
• KPMG简介 • 审计服务 • 税务服务 • 咨询服务 • 新技术与数字化转型 • KPMG培训与发展计划
01
KPMG简介
公司历史
01
1979年，KPMG在香港 成立合伙制事务所。
02
1981年，KPMG成为首 家获得财政部批准在中 国大陆开展业务的国际 会计师事务所。
案例一
某公司财务报表审计案例，包括审计 计划、风险评估、控制测试和实质性 程序等详细过程。
案例二
某集团合并财务报表审计案例，涉及 多个子公司和复杂的交易结构，如何 应对挑战和解决问题。
案例三
某上市公司舞弊调查案例，介绍如何 发现舞弊迹象、进行调查和报告处理 。
案例四
某跨国公司合规审计案例，强调合规 要求和跨国文化差异对审计工作的影 响。
人力资源管理
总结词
提供人力资源管理咨询，提升企业人才竞争力。
详细描述
KPMG的咨询团队专注于为企业提供人力资源管理咨询服务，包括组织结构设计 、职位管理、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理等方面的支持。这些服务旨在 帮助企业建立高效的人力资源管理体系，提升人才竞争力。
市场调研与分析
总结词
进行市场调研与分析，为企业决策提供数据支持。
全毕马威广东移动未来流程
>$b
- 采购专家团
2.2.8 需要 预付？
否
3.2 收货
4.1
是
采购预付
2.1 采购/应付流程变更待决事项
1.
建立采购归口管
理部门。
2.
建立中央己审批
供应商清单。市、县除
零星采购外，必须向已
审批过的供应商进行询
价和采购。
3.
申购时要先检查
是否已超出项目预算、
部门预算才继续进行采购。
优点
可以较容易进行物料管理。由归 口部门进行监控，按各分公司存 货量，进行中央资源调拨，减少 积压工程物料的机会。 可以透过大量采购，取得更优惠 价格。
2.2.4 需要 合同？
合同
2.2.5 准备 采购单
把供应商所提供 的材料清单(软 盘/电子形式)直 接上载入系统。
合同副本 合同副本 (采购部) (使用部门)
合同正本 (综合部) 合同正本
(计财部)
结束
是 为批各制否省度、。市、县制定分层审
例如：
<$a
- 部门副总经理
$a - $b - 部门总经理
议程
1 项目进度简报 2 未来财务流程主要变更建议和待决事项
2.1 采购\应付(连申购、采购流程文档演示) 2.2 总帐 2.3 项目会计 2.4 预算
1 项目进度简报 第一阶段项目范围
KPMG主要负责设计九组 财务核算流程，包括：
其他业务功能： 话费记录 项目管理
采购
存货管理
给日常业务处理I的财 务信息如：发票、付款 、收款等。
项目投资计划
1 立项
2 拟定项目 实施计划
项目实施
3 项目工资
记录
KPMG毕马威内控配套指引讲解
《企业内部控制制配套指引》实施解读一、《企业内部控制配套指引》主要内容解析二、企业的合规遵循挑战三、合规之路该如何计划四、经验分享企业内部控制基本规范企业内部控制应用指引 企业内部控制评价指引 企业内部控制审计指引《应用指引》、《评价指引》和《审计指引》构成 企业 内部控制配套指引 用于指导企业如何更加有效实施基本 规范。
《企业内部控制应用指引》：共 18项，用以指导企业开展内部控 制建设，并为企业及事务所的内 部控制评价及审计提供参考。
内 容包含制定该项指引的总体目标、 涉及事项的定义、相关风险描述、 业务流程规范和关键控制点要求 等标准性内容。
《企业内部控制评价指引》：用 以指导企业开展内部控制评价， 以满足基本规范的实施要求。
内 容包含评价原则、评价制度要求、 评价的内容、评价的程序、缺陷 的认定、评价报告。
《企业内部控制审计指引》：用 以规范注册会计师执行企业内部控制审计业务。
内容包含审计目 标、计划审计工作、实施审计工 作、评价控制缺陷、完成审计工 作、出具审计报告、记录审计工 作、审计报告参考格式。
《基本规范》从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督五大要素的角 度，对于中国企业应如何建立、维持有效的内部控制提出了原则性的要求，建立了具有中国 特色的内部控制框架。
2008 年 6 月 28日发布2010 年 4 月 26日发布一、《企业内部控制配套指引》主要内容解析财务报告内部控制有效性的外部审计内部控制有效性的自我评价内控体系的建设和实施企业•按照《评价指引》的相关要求，对内部控制的有效性进行自我评价•评价对象包括企业建立和实施的财务和非财务内部控制，需对这些内部控制的设计和执行有效性进行评价企业•从《基本规范》规定的五大要素出发，参照《应用指引》的具体要求，建立和实施完善的内部控制体系审计师：•按照《审计指引》的要求，对财务报告内部控制的有效性发表审计意见，并对内部控制审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷予以披露•评价对象为企业建立和实施的财务报告内部控制《企业内部控制配套指引》适用企 业境、内外同时上市的公司在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司实施中小板和创业板上市公司非上市大中型企业第一个合规报告年度《企业内部控制应用指引》：共18项，用以指导企业开展内部控制建设，并为企业及事务所的内部控制评价及审计提供参考。
毕马威项目管理ppt
项目环境（6）
项目生命周期 项目定义 制定计划 计划实施 项目终止
定义
计划
实施
终止
项目开始
标准的项目生命周期
项目定义
项目环境
项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制
定义
•项目背景与目的 •明确项目利益相关人 •项目规则的制定和明确 •招募项目人员
•工作一览表 •责任矩阵 •沟通计划 •项目合约
利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任
规则的制定和明确
项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素 目标一致 控制范围 领导支持
使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法 发布项目书
发布项目一览表
设置责任矩阵
设立沟通计划
发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
工作一览表
规则的制定和明确
设置责任矩阵
列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵
发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
规则的制定和明确
制定沟通计划 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息
项目计划
在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ——项目计划有助于项目的组织管理
制定计划的工具
风险管理 工作明细结构图（WBS）
现实的进度表
动态的精确估算 项目平衡
现实的进度表
计划概要 编制项目说明 开发风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分配 预算制定
项目规则
计划
范围和交付成果
毕马威会计师事务所的简介
毕马威会计师事务所的创立：毕马威(KPMG) 于一九八七年由Peat Marwick International（PMI）和Klynveld Main Goerdeler (KMG) 的各个成员机构合并而成。
毕马威历史悠久，发展跨越三个世纪，KPMG的四个字母分别代表其主要创办人的英文名称缩写。
K 代表Klynveld —Piet Klynveld 于一九一七年在阿姆斯特丹成立了Klynveld Kraayenhof & Co.。
P 代表Peat —William Barclay Peat 于一八七零年在伦敦成立了William Barclay Peat & Co.。
M 代表Marwick —James Marwick 和Roger Mitchell 于一八九七年在纽约共同成立了Marwick, Mitchell & Co.。
G 代表Goerdeler —Reinhard Goerdeler 博士多年来一直担任DeutscheTreuhand-Gesellschaft 的主席，其后出任毕马威的主席。
他为KMG 的合并工作奠定了稳固的基础，居功至伟。
毕马威会计师事务所的发展：1870年，威廉·巴克莱·匹特在伦敦创立了一家会计师事务所。
1877年，汤姆森·麦克林托克会计师事务所在格拉斯哥开办了一家分所。
1911年，威廉·巴克莱·匹特公司和马威克·密卓尔公司合并成为后来为人熟知的毕马威（Peat Marwick）。
1979年，汤姆森·麦克林托克公司改组为KMG，由一家只在本国开展业务的公司，变革为一家开展国际业务的跨国企业。
1987年，KMG与毕马威在美国合并成为了现在的KPMG，而在英国，合并后的公司叫做毕马威-麦克林托克公司。
1990年，这两个分公司统一名称为“KPMG-毕马威-麦克林托克”；但在1991年，他们又更名为“KPMG-毕马威”；1995年，该公司正式定名为“KPMG”。
毕马威商业案例分析
毕马威商业案例分析篇一：KPMG无领导小组商量案例Case 4: NSM-North Sports MotorCase 内容：版本1：中国最大汽车制造商进入印度，进入高端汽车市场，可是遇到了质量和平安的问题。
版本2：我的case是个叫North Sports Motor的中国公司，在中国进展的不错，主打价格低廉的SUV，市场份额很高，公司在进军国际市场的初期还顺当，但品牌口碑并不好，产品平安问题，设计抄袭问题层出不穷。
所以公司也建筑了测试中心来改进问题。
版本3：case就是NSM公司卖汽车的，中国市场老大，suv卖的特好，但是欧洲市场有侵权问题，澳洲市场由于平安问题进行汽车回购。
现在公司要进行品牌的转型，给大家一个平安可靠的品牌感觉版本4：NMS是个中国的汽车生产商，，主打产品是SUV 和light vans 啥的，它的SUV在中国市场排名第一。
但是这个公司最近遇到了许多负面问题，后面第三页有写具体是那些负面问题，一个是被意大利的一个企业告他侵权，另一个是澳大利亚发觉他的toxic chemical不合格，然后发觉他的safety and health standard 低于澳大利亚的市场标准，被召回啥的。
还有就是它的发动机太小，然后性能也不太好，售后做的也不太好，消费者有许多complaint 。
它的reputation是：sellable but unsafety , 为了扭转现状，公司制定了新战略，即“quality，safety and reliability”版本5：以前这个car manufacturer进展很好，SUV销售量始终不错，后来消失质量上的问题。
分了三个region 说问题，一个是poor quality，一个是copyright的问题，还有一个是没有达到health and safety的standard，之后说这个公司准备转型进入luxury market神马神马的。
毕马威中国移动erp实施
Choose a path
选择最佳流程，配合公司业务 在th一ro系ug列h 的th流e 程中
，的选流po择程o最。ls 适of合自己
processes
需要：
一般的集成系统都会提供一系列的系 统功能去满足不同客户的业务须求。 而同一的功能，有时候可以透过不同 的流程去完成。某些流程可能是系统 强制要求必须遵从的，而部份则可有 可无，可以按有关客户的规模、业务 须求和内控要求等而决定是否须要。 如果系统提供的标准流程，和客户现 时的日常操作流程出现很大差异的时 候，便须要作出取舍，考虑是否要进 行系统二次开发或者更改现时的业务 流程。
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
XX通信有限责任公司
KPMG顾问：
XXX
项目协调人
XXX
ZMCC小组组长
XXX
ZMCC小组顾问
XXX
ZMCC小组顾问
演示文档：只供XX通信有限责任公司内部传阅
最终未来流程汇报
KPMG 顾问有限公司
1999年10月25日
议程 Q 项目背景 Q 项目范围及进度
21
库存管理
22
库存管理 未来流程设计
2.2a 进口网络设 备采购-选 择供应商
3.3 工程物料箱
入库
3.4 工程明细物
料 验收及入库
采购物料入库及验收 三大类型： 1。工程物料 2。SIM 卡 3。办公及宣传用品
2.2b 国内网络主 设备和配套 设备-选择
供应商
开始
3.1 SIM卡及工 程维护物料 库存补足
所需时间
准确填报务料
在过去12个月内，因公司内部出错而需要重 量度公司输入采购单资料的效率和准确性。 新输入或改正的采购单总数除以同时期总采 如出错率高，可能反映系统集成出现问题。
十大咨询公司经典案例之七-毕马威-中国移动-业务流程重组
CTHK
-
目 标 定 位 工 作 方 法
目 的
步 骤
充 分 理 解 JMCC 的 未 来 方 向 ， 明 确 可 能 出 现 的 公司 体 系 改 动 理 解 业 务 部 门 应 该 怎 样 适 应 和 支 持 公 司 远 景 ？
确 定 公 司 期 望业 务 部 门 担 任 的 角 色 ？
可 能 影 响 公 司 体 系 的 业 务 战 略 。
3
项 目 管 理 组 织 构 架
JMCC 领导小组
组长： 何宁 副组长： 吴维宏，谢庆平 组员： 花俊仁、李明益、廖源、 张红星、张遵德、李俊
组长： 副组长 计财 计费项目 炜 办公室 经营业务 工程管理 营运维护 规划技术 行政总务
KPMG
领导小组
Oracle
领导小组
项目经理 郑继光
项目经理 李学军
我 去 单 目 解 去 後 应
们 进 来 标 公 探 才 配
设 行 说 为 司 讨 研 合
定 了 一 个 概 念 性 框 架 目 标 定 位 的 工 作 。简 ， 我 们 从 JMCC 的 公 司 出 发 点 ， 一 方 面 去 了 的 定 位 ， 而 另 一 方 面 JMCC 的 商 业 战 略 ， 最 究 未 来 流 程 该 如 何 相 。
现 ？
在 在 你 有
营 运 方 面 会 怎 样 配 合 ？ 财 务 体 系 和 信 息 管 理 方 面 会 有 什 么 配 合 ？ 对 这 项 目 有 什 么 期 望 ？ 什 么 是 这 项 目 的 成 功 要 素 和 困 难 地 方 是 需 要 注
15
在 组 织 和 人 力 方 面 会 怎 样 配 合 ？
- 组 织 的 变 动 ？ - 人 力 资 源 的 增 减 和 培 训 ？
毕马威上海电力企业资源计划管理业务流程
业务流程重组的警号
以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些 机构的典型“警告信号”:
供电的可靠性降低 资产的利用率下降 竞争能力下降 客户满意程度降低 新近出台的政府改革／立法 行业趋势变化 陈旧的信息技术应用
PPT文档演模板
毕马威上海电力企业资源计划管理业 务流程
PPT文档演模板
毕马威上海电力企业资源计划管理业 务流程
流程绘制目标
理解现有流程和资源分配 阐明企业关键问题 识别改进的良机
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毕马威上海电力企业资源计划管理业 务流程
什么是流程图？
流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动， 帮助确定改善机会
一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤
PPT文档演模板
毕马威上海电力企业资源计划管理业 务流程
什么是业务流程？
PPT文档演模板
q 业务流程是指在组织内部“流转”的一系列 相关的活动
q 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单 一的部门
q 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况
q 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.
q 如果企业能够将人为实现的流程和通过系统 实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核 心的竞争优势
毕马威上海电力企业资源计划管理业 务流程
什么是业务流程重组？
•业务流程重组
•业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程, 使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运 风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进
•部门内部逐步 改进与完善
•公司业务流程 重组
•第一阶段
•第二阶段
2024年KPMG内部培训教程(带特殊条款)
KPMG内部培训教程(带特殊条款)KPMG内部培训教程一、引言KPMG作为全球知名的会计师事务所之一，一直以来都致力于为员工提供全面、系统的内部培训。
本教程旨在帮助新员工快速融入公司，提升专业技能，为公司的持续发展贡献力量。
本文将详细介绍KPMG内部培训教程的结构、内容和特点，以便让读者更好地了解KPMG的培训体系。
二、培训目标1.使新员工尽快熟悉公司的文化、价值观和业务领域；2.提升员工的专业技能，提高工作效率；3.培养员工的团队协作精神和沟通能力；4.增强员工对企业社会责任的认识。
三、培训内容1.企业文化及价值观培训：新员工入职后，需要了解KPMG的企业文化、价值观和发展历程。
通过培训，使员工深刻理解公司文化，将公司的价值观融入到日常工作中。
2.专业技能培训：根据员工的岗位需求，提供相应的专业技能培训。
包括财务、审计、税务、咨询等领域的专业知识，以及各类软件操作技能。
培训形式有内部讲师授课、外部专家讲座、在线学习等。
3.团队协作与沟通培训：通过团队建设、沟通技巧培训等活动，提高员工的团队协作精神和沟通能力。
使员工能够更好地与同事、客户进行有效沟通，提高工作效率。
4.企业社会责任培训：KPMG注重企业社会责任，通过培训使员工认识到企业社会责任的重要性，并在工作中积极践行。
培训内容包括环境保护、公益事业、合规经营等方面。
四、培训方式1.面授培训：由内部讲师或外部专家进行面对面授课，结合案例分析、互动讨论等形式，使员工更好地吸收知识。
2.在线学习：通过KPMG内部学习平台，提供丰富的在线课程资源，员工可根据自己的时间和进度进行学习。
3.实践操作：结合实际工作，让员工在实际操作中提升专业技能。
如参与审计项目、咨询项目等。
4.师徒制度：为新员工指定一位经验丰富的导师，进行一对一辅导，帮助新员工快速成长。
五、培训评估为确保培训效果，KPMG对内部培训进行严格评估。
评估内容包括：1.培训满意度：通过问卷调查、访谈等方式，了解员工对培训的满意度，及时调整培训内容和方式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公共流程步骤代表可在不同流程中被执行的同一系列步骤。 (如，更新个人数据)。公共流程步骤使用同一名称和标识。
退出流程
退出流程符号表示实体从该点已无法达到流程最终结果。
连接器
连接器是连接不同流程和决策步骤的“路径”。在某些流程中需要对 一个步骤具有多个连接器。
存储
存储表示实体在流程中临时存放内部资料 注意保密
9
流程化管理的企业用流程图来描述企业的核心流程
第0层
业务/企业
1
第１层
业务基本流程框架
层次中的 细节 不断增加
1.1
第２层
1.2 1.3
操作层
内部资料 注意保密
10
流程图的组成部分 流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后次序。它应包括以 下组成部分：
管理／业务流程简介与流程图的设计
2002年8月
内部资料 注意保密
1
在影响企业发展的诸多环节中中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力 的推动要素
市 战 略 业 绩 评 估 组 织 架 构 信 息 技 术 行 业 环
场
环
境
流 程
境
什么是流程？
内部资料 注意保密
2
流程是一系列相互联系的管理／业务活动，通过执行这些活动可达到期望 的管理或业务成果
清楚定义的客户（内部或外部）
明确的目标
逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重大影响的决策点 明确的输入和输出 合理的权责设计，每个动作都有相关的人为结果负责
内部资料 注意保密
3
业务流程有多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键
业务流程
核心业务流程
决策层面
• 产品定价 • 渠道管理 • 年度预算管理
业务活动
实体
工作流图表 流程层面
实体是在业务流程中流动并被处理的物质或事件，如客户订单。
工作流图表是流程设计中的关键部分，是低层流程、业务活动或任务的内容 和关系的图型表述。工作流图表可被用来描述任何一级的业务流程。 根据项目的目标和需要，流程可被分解到不同的层面。以后如有需要，还可 将高层流程继续向下分解。
宣传: 在机构中代表流程
进行绩效要求谈判 确定与其它流程的界面 参加流程管理委员会 在需要时，推动主要变革 与其它部门谈判
内部资料 注意保密
6
追求管理的效率要求传统组织结构中相互独立的职能部门向流程化业务组 织改变
客 户
传统组织结构
流程化组织
内部资料 注意保密
7
建立了核心流程的流程化的组织能促使公司更好地服务顾客与消费者
• 以项目为主的新产品 研发/推广
有重复性
没有重复性
内部资料 注意保密
4
一个完善的流程是由以下部分组成
流程展望及远景目标 决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI) 及约束条件 输入及输出 子流程, 行动及决策点 文件记录 系统支持
内部资料 注意保密
5
…还需要有专门的人负责监督流程的整体表现
初步筛选 - 履历表 发出婉拒信 将这些优良人 选资料记录在 人力资料库
结束
签订聘用 合同
相关录用作业
内部资料 注意保密
21
制作流程设计图的具体步骤
修改和复查相关流程信息 确定面试对象 准备面试或重点团体会议 进行面试或重点团体会议 如有可能，观察现有流程 列出流程组成部分 将流程组成部分排序 准备绘制流程图 记录每个步骤的相关考评方法 记录不同步骤间的相互关系
从目标业务专家处获得反馈 如有需要，修改流程图 记录发现的问题 寻找可改进的机会 应用指导原则
内部资料 注意保密
22
• 信息技术
• 人力资源 • 健康及安全
内部资料 注意保密
8
业务流程将企业中的职能部门与企业的业务价值链有机地结合起来，冲破 了传统的部门藩篱
总经理
产品研发 市场营销 销售 采购 生产 库存 配送 客户服务
产业营销 研究与开发 销售 采购 生产 库存与配送
财务 人力资源 信息系统与 支持
客户服务
财务管理与决策支持 人力资源管理
主要的输入和输出 任务描述 关键决策点 相关文档 任务责任 任务资源需求(时间、人力等) 其他与现有或期望表现相关的考评方法
内部资料 注意保密
11
流程图关键名词定义
流程
流程是一系列逻辑相关且连续开展的业务活动或更低层流程的集合。流程由 业务事件(如，客户订单)触发，可产生具体的输出。 被用来执行具体的业务功能(如，实施客户信用检查)。业务活动是低层的具 体的业务操作，一个流程中可包括一个或多个的业务活动。一个业务活动负 责将实体转移到下一个业务活动。
明确完成业务流程所需的步骤 明确流程中的关键决策点 明确与流程相关的文档记录 明确相关任务的负责人 实现现有流程可视化 将复杂流程分解为简单步骤 发现改进机会 发现改进的障碍 便于沟通新的流程设计 评价可能的流程变化和改进
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制作泳道式图表
1. 理解工作流图表。通过阅读所 有辅助文档理解任务间的相互关联 、为何如此联接以及对业务流程有 重要影响的规章制度 2. 决定每一泳道的归属。一般来 说，泳道的归属基于“角色”(即具 体任务的执行者)。每条泳道代表一 个角色 3. 依次将任务放入恰当的泳道( 确保任务间的次序和联接与工作流 图表中完全一样) 4. 添加附加泳道来描述支持信息 5. 将完成的泳道式图表与工作流 图表作比较，确定两者在任务的联 接和相互关系方面完全一致
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业务流程记录工具 - 泳道式图表 流程图是一种记录现有和将来业务流程的简单而有效的方法。 泳道式流程图是描述业务活动与业务能力间交互关系的图表模型。它 根据业务流程设计，拓展了工作流图表，使其能够细致描述业务流程 和其他能力元素的关系并明确项目实施对能力的需求。
它被用来辅助：
高层流程
高层流程是流程在最高层面的表述。如“产生需求”
流程步骤
流程步骤代表流程在执行过程中所采取的一个具体行动。通 过同时或有序的执行这些独立的步骤可以获得期望的业务目 标。 决策步骤被用来决定实体应通过哪个可能的路线到达下一个 步骤或业务活动。
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决策
图表符号(续)
公共流程步骤
核心流程组
分业务流程 产品营销
功能 • 产品营销 • 研究与开发 • 销售及客户开发 • 对分销商和零售商的客户服务 • 采购 • 计划 • 生产/资源平衡 • 发送至仓库和配送 • 财务与行政
需求产生与管理
研究与开发 销售 客户服务 采购
供应支持
计划 生产
配送
财务 企业支持服务 信息技术 人力资源
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流程文档
由于图形方式在描述具体细节方面有局限，为了完整而准确的描述流程及其运作，必 须用流程文档来提供其他信息。这些文本信息包括附加数据、假定和业务规章等。
例如对流程步骤、业务活动和任务需要采集以下信息：
描述 资源需求 实际操作时间 业务规章制度 重复工作 转移 对流程步骤的简单描述 对应步骤所需的资源种类和数量 最大/最小/一般操作时间 规定操作方法的决策标准 由于执行错误或不完整所占用的时间 转移的方法/平均转移时间
表示流程中使用或产生的文档和报表。
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编号标准
流程步骤的编号标准采用“工作分解结构”，它使用对象的层面和顺序来明确其 在流程中的具体位臵。举例如下：
1. 产生需求 1.1 --1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 --1.3 --1.3.1 --1.3.2 --1.3.3 --1.4 --1.5 -----------
• 企业的5年发展规划 • 产品定位 • 人力资源原则的确定
满足外部客户的 需求
在流程的两端都 面对外部客户
对于业务的成败 有关键影响 注重于成果的体 现 能带来竞争的优 势
操作层面
• 生产计划/管理 • 物料计划/管理 • 库存计划/管理 • 配送计划/管理 • 需求计划/管理 • 客户服务
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泳道型流程图举例
部门 各部门/分公司
人力资源部（总部负责/分 公司执行）
行政副总/ 总经理
开始 执行招聘 计划 否 是 总部审核通过 初步拟定职位 等级及薪資范围 发布招聘信息 否 核准 是
提出人員招聘需 求及资格条件
流程图
主导或协调部门 进行面试 合格 是 进行体检 否 合格 是 关于人选薪资、 职称等级的建议 決定人选及 最终薪资、职位等 否
流程负责人肩负的职责包括：
指导: 把自己作为资源去支持员工， 而不是监督员工 指导流程技术 管理期望、解决操作问题 协助解决争端 重新安排资源
创新: 创造达到高绩效的环境
确定流程绩效的要求 设计、改善流程 设计计量和培训系统 回顾、解释绩效计量的标准 管理自动化和变革
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流程图关键名词举例
流程
业务活动 流程层面
业务活动 任务 任务
工作流图表 实体
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图表符号
触发者
流程触发者是启动流程的一种输入。它同时也是流程所处理 的主要实体。
流程最终结果
流程最终结果是执行业务流程的最后成果和输出。它表示流 程对触发者的处理已经结束并已获得期望的目标。
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流程绩效基准信息举例 通过采集流程绩效基准信息来建立流程绩效考评机制