时代光华-管理流程设计与管理流程再造

管理流程设计与管理流程再造

内容提要

第一讲流程再造――管理的第三次革命

1、通过业务流程再造适应变化和竞争

2、流程再造的概念

3、流程再造的意义

4、流程再造的背景

5、流程再造的原则

第二讲流程再造的前提和条件

1、市场变化与内部管理流程分析

2、流程再造的组织条件

3、管理团队的建设

4、员工激励机制的重建

5、营造良好的环境条件

第三讲流程图的绘制方法

1、确定科学有效的流程的指导思想

2、初步确定流程

3、定流程范围和参与部门

4、绘制流程图

第四讲现有流程的诊断

1、现有流程问题分析

2、流程试行

3、流程改造

4、最终确定流程

第五讲流程的再造与推动

1、流程再造的难点

2、流程再造的设计

3、流程再造的推动

4、如何避免失误

第六讲流程再造与管理信息化

1、运用现代管理手段管理流程

2、流程再造与管理信息化的关系

3、管理信息化系统的运用

第1讲流程再造——管理的第三次革命

【本讲重点】

流程再造（BPR）的概念与产生背景

流程再造的意义

流程再造的基本原则

在变革的世界中与时俱进。

——安达信公司宣言

流程再造（BPR）的概念与产生背景

1．概念

20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。

流程再造的意义

◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。

◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

【案例1】

假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。

【案例2】

福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。

2．流程再造的背景

当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）：

◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。

◆来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。

◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

3.目的

◆提高运行效率。例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。

◆提高经济效益。例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够了。

流程再造的基本原则

◆以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。

◆以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。

◆以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。

【自检】

关于流程再造的思考：

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（1）你的企业是以职能为核心的传统企业吗？是□否□

（2）简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。

（3）你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗？

【本讲小结】

流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。

对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都