管理PPT案例

管理PPT案例第二章开篇案例：微软和比尔·盖茨电脑神童比尔∙盖茨创建了微软公司。

大约30年前，一名书生气十足、对被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子把他编制的第一套软件——课程管理系统，卖给了他就读的西雅图高中，得到了4200美元的报酬。

如今，他已长大成人，可他还在卖软件，数不清的软件。

比尔∙盖茨——微软公司两创始人之一、公司现任董事长，不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。

1997年微软公司的市场价值高达2000亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。

1998年2月，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。

比尔∙盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅，据《福布斯》统计，2001年他的个人财富为587亿美元。

他的16000名雇员中，有2000多人是百万富翁。

我们都承认微软公司的成功，那么请问：（1）你认为比尔∙盖茨是一个成功的管理者吗?（2）管理者应该做哪些事情？（3）管理者应该具备怎样的素质和能力？案例分析：升任公司总裁后的思考郭宁被所在生产机电产品的公司聘为总裁。

在准备接任职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起在该公司工作20年的情况。

他大学时学的是管理，毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配的助理监督。

他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，可他非常认真好学，使他胜任了工作。

由于他工作出色，一年后被提升为装配部经理，负责四个装配部门的领导工作。

在他担任装配部经理几年后，不仅学会了相应的工作，还学会了如何将这些工作交给助手去做。

当他担任装配部经理6年后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁主动申请这一职务，经过与另外5名竞争者较量之后，郭宁担任了这一职务。

他在新岗位上感到，职位越是上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。

但是，他还是适应了，作出了成绩。

到了现在，郭宁又被提升为总裁。

问题:1 你认为郭宁当上总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2 你认为郭宁要成功的胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?第三章案例导引：OEC“海尔管理之剑”管理有模式，无定式，这就是管理的科学性和艺术性。

海尔在管理模式上，没有盲目照搬模仿其它的企业而是结合自身的情况，总结了一套符合海尔的管理模式即OEC管理法，它对海尔的发展起到了至关重要的作用。

下面我们通过一个小案例来了解OEC管理法。

在海尔与日本某家电企业的一个合作项目中，日方带来一整套的日式管理。

张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。

张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”日本人还是摇头。

三个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。

他想，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还承担下述功能：领导在与不在，企业照样良性运转。

因此，他发明一套管理方法叫做“OEC”其中O—Overall全方面，E—Everyone每人，Everything每件事，Everyday每天，C—Control控制，Clear清理。

“OEC”管理法也可表示为：日事日毕，日清日高。

即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法的实质是借鉴泰勒制，对任务的量化下达指标，考核其工作质量并实地奖惩。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

即首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制与事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。

这一管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管理凭考核。

这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。

OEC管理法被誉为“海尔的管理之剑”，它是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，并在实践中取得了非常好的效果。

（本案例改编自党书国的海尔管理模式全集）【问题导引】1 海尔的OEC管理法体现了科学管理理论的哪些方面？2 这个案例给你带来哪些启示？第四章引例：巴黎迪斯尼失败之原因1965年，占地30公顷的“迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放；1972年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州再奏凯歌；1983年，占地200英亩的“东京迪斯尼”成功开放；20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。

按计划投资50亿美元，在1993年9月30日结束的财政年度里，迪斯尼公园已经损失了9.6亿美元，意味着每天要损失250万美元。

94年底累计亏损达20亿美元。

迪斯尼公司的预测：预计第一年就会有1100万欧洲人光顾这一举世奇作。

因为在此之前就有270万欧洲人光顾了美国迪斯尼乐园，并消费了16亿美元。

进一步预测之后认为，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万人。

因为迪斯尼乐园在美国的 2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的 6.6％；如果按照同样的比例，西欧人口为3.7亿，应为6000万人，且欧洲人比美国人有更长的假期。

管理者认为游客们不会太在意门票价格和服务价格的高低。

认为游客们一般得住上两天。

认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工。

而事实恰相反。

听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模；而事实恰相反。

迪斯尼开放时的状况:一些知识阶层的人士将刚刚诞生的米老鼠视为对欧洲文化的污染，称公园为可恶的美国文化;公园门票成人是42.25美元，比当时在美国的公园门票还要高。

公园门口迪斯尼宾馆一个房间一晚是340美元，相当于巴黎最高档的宾馆的价格。

公司开放时正值欧洲严重的经济衰退，欧洲的游客们因此比美国的游客节俭得多。

结果：游客会缩短停留时间，避免住酒店、自带食品和饮料，不住迪斯尼宾馆，谨慎购买迪斯尼商品。

迪斯尼开放时的状况:没有考虑欧洲人喝酒的需求：一项在公园内不准饮酒的规定，引起了午餐和早餐都要喝酒的欧洲人的不满。

没有考虑旅游汽车司机的休息需求；没有考虑法国关于非弹性劳动时间的法律规定问题。

开放不久，美国政府要求法国削减农业补贴。

致使法国农民就将拖拉机开到迪斯尼门口并将它封锁，全世界电视都转播了这次抗议行动，虽然这一行动不是针对乐园本身，而是针对美国政府的。

思考讨论：1 欧洲迪斯尼乐园失败的内外部因素有哪些？2 缺少跨文化知识为什么会增加企业的经营风险？3为什么不同国家经济、法律、对外政策的差异会影响企业跨国经营的风险？4如果你是欧洲迪斯尼的管理者，应如何对游客需求数量进行预测？第五章开篇案例：28岁的河南农民张海超，在从事破碎、开压力机等有害工种工作3年后，因怀疑在工厂得了“尘肺病”，奔波于郑州、北京多家医院反复求证，而职业病法定诊断机构—郑州市职业病防治所给出的专业诊断结果，引起他的强烈质疑。

在多方求助无门后，今年6月22日，张海超被逼无奈执著要求“开胸验肺”，以此证明自己确实患上了“尘肺病”。

于2009年6月22日在郑州大学附属第一医院“开胸验肺”。

而他冒着生命危险换来的确诊，郑州大学第一附属医院因为没有职业病诊断资质，而不被郑州市职业病防治所承认。

经媒体报道后，“张海超事件”引起了各级政府和相关部门的高度关注，并组织联合调查。

思考：此案例中涉及到了哪些问题，你如何看待？第六章：（开篇）案例1：比尔·拉福的职业生涯规划一个美国小伙子立志做一名优秀的商人。

中学毕业后考入麻省理工学院，没有去读贸易专业，而是选择了工科中最普通最基础的专业—机械专业。

大学毕业后，这位小伙子没有马上投入商海，而是考入芝加哥大学，攻读为期三年的经济学硕士学位。

获得硕士学位后，他还是没有从事商业活动，而是考了公务员。

在政府部门工作了五年后，他辞职下海经商。

又过了两年，他开办了自己的商贸公司。

20年后，他的公司资产从最初的20万美元发展到2亿美元。

这位小伙子就是美国知名企业家比尔·拉福。

谈到自己的成功时，比尔·拉福则说，这首先要感谢自己的父亲，正是父亲在早期和他一起制定的生涯规划，让他功成名就。

第一阶段：工科学习；第二阶段：经济学学习；第三阶段：政府部门工作；第四阶段：通用公司锻炼；第五阶段：自创公司。

案例2：如何才能盈利？酒类经销商赵某得知，近来某品牌高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。

为加强销售，赵某同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，同时安排饮食店和宾馆代销，以尽可能扩大啤酒销售。

但因促销不力及市场变化等原因，导致2000箱啤酒积压在库房。

赵某的爱人骂他做事没有计划，赵某感到很委屈。

你认为赵某问题出在哪里？是计划的问题吗？问题：从个人角度出发，计划有什么意义和作用？从工作角度出发，计划有什么意义和作用？从管理角度出发，计划是什么？（第一节）案例分析：施温自行车公司伊格纳茨·施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成为世界最大的自行车制造商。

在60年代，它占美国自行车市场25%的份额。

但是后来情况发生了变化。

在70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。

但是进入80年代市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型。

施温公司错过了这次市场转换的机会，它对市场的反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。

结果施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走。

施温公司没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟开发海外市场和利用国外的生产条件。

一直到70年代末，它才开始加入国际竞争。

1981年，施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了关闭工厂的方式，将工程师和设备迁往台湾的巨人自行车工厂。

作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将技术、工程和生产能力都交给了巨人公司，以至以后巨人公司在世界市场上占了统治地位。

而施温公司在1992年时，宣布破产。

（第三节）举例：王勇是某公司的总经理，他给采购部经理定下的目标是：保证采购货物的及时供应和货物的产品合格率保持98%以上，采购成本保持在采购额的5%以内。

对此，采购部经理当场提出异议，认为有的目标不合理。

王勇回答：“你尽力而为” 。

到年终考核时，采购部达到了王勇给他们规定的前二个指标，但采购成本大大超出，约占8%左右。