供应链运营管理与生产交付能力提升
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集成供应链
供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产
供应链绩效衡量
供应链可靠性
资产利用
供应链柔性 及响应能力 4.订单履 行提前期
供应链成本
ISC层面KPI （5个）
1.及时齐 套发货率
2.完美订单 履行率
3.库存周转天 数 /周转率
百度文库
5. 供应链 响应周期
功能优秀
功能层面 5大流程KPI （40+10个）
Return
四、供应链的特征
复杂性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由 多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一 般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态 性。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度
四、生产计划与控制系统
Production & Materials Control的缩写，生产及库存控制， 一般简称计划与控制，包括两大部分： PC：生产计划及控制 目标：生产计划及时完成。 职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调 度与协调； MC：物料计划及控制 目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。 职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物 料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。
第六部分 库存控制技术与技巧
第七部分 库存结构分析与监控 第八部分 供应链与计划管理之KPI体系
一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
工艺路线 成品 T
部件 U2
部件 V3
部件 W1
部件 X2
部件 W2
部件 Y2
制造周期
2.需求的复杂性
平均需求 需求趋势 季节因素 周期因素 随机误差 自相关性
ODM、OEM策略选择......
B2B与企业供应链管理
物流网络规划与再造 供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS） JIT、VMI、JMI技术 供应链IT系统优化 供应链绩效管理监控体系 供应链管理监控平台设计与智能分析工具
......
第一部分 供应链运营与生产交付管理概述 第二部分 生产运营与计划管理模式分析 第三部分 需求预测、计划及订单管理 第四部分 齐套交付与调度管理 第五部分 供应策略与供应模式的选择
需求
时间
3.影响需求量的因素
商品本身价格。 替代品的价格 互补品的价格 消费者的收入水平 消费者的偏好 消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。 消费者规模
4.需求的供应方式
推动式采购（订货点法)
推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立 整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处： 质量一致性
二、供应链产生的时代背景
1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化
3.产品生命周期的变化
4.企业竞争模式的变化 ......
三、供应链的定义及发展 1. 什么是供应链与供应链管理？
供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链". 定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造 商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链 模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商 或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商 或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利 店和杂货店）以及消费者。
计划与库存控制管理之---为什么要保持库存？
• 需求预测的误差 • 供应商供货的不确定性和延迟 • 最小供应商订货批量 • 寄存Consignment stocking • 交货成本最小 • 供应链库存 • 预留或预防性库存几
• 供应上交货间隔
• 存货方法 • 库存补充间隔和数量
• 战略性存货
• 采购价格优势 • 对客户的交货期短于供应商交 货期
2. 供应链管理的范围及层次
范围
企业内部供应链管理
层次
战略层(Strategic Level)：解决影
企业外部供应链管理
多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理
响企业物流长期发展的方针和政策 的决策等问题。包括物流中心的数 量、布局、能力，及物流网络中的 物流方向等。 运作/战术层：(Tactical Level)按 季度或年度更新计划的决策。包括 采购和生产计划、库存策略、运输 策略等。 支持/运作层(Operations Level)： 每天的物流调度、运输路线的优化、 货物装卸等决策问题。
MEETING CHANGING DEMAND WITH FLAT CAPACITY
DEMAND STOCK BUILD SUPPLIER CAPACITY
PULL FORWARD
计划与库存控制管理之---为什么要控制库存？
• 什么是库存成本、库存价值？ 库存占用资金成本
• 固定仓储成本 • 可变库存成本 • 库存管理成本 • 库存的变质、丢失与废弃成本
第六部分 库存控制技术与技巧
第七部分 库存结构分析与监控 第八部分 供应链与计划管理之KPI体系
一、现代企业生产模式的特征及形式
按生产过程（生产工艺）特点不同： 流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件 按照销售环境（生产方式）不同： 备货生产型（Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单生产型（Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（Engineer-To-Order）：定制机
20个KPI
11个KPI
11个KPI
10个KPI
六、供应链在国外的发展
1. 集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成 阶段、外部集成阶段。 2. 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。 3. 绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 4. 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品 特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 5. 供应链伙伴选择 6. 供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)…… 7. 供应链信息技术 8. 供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似 方法、基于仿真的方法。
二、如何选择最优生产模式？
订单设计（Engineer to Order） 订单生产（Make to Order） 订单组装（Assemble to Order）
现货生产（Make to Stock）
设计 采购 加工 装配 发运
三、生产运营的相关理论介绍
1、木桶原理
2、TOC理论 3、长板理论 4、外包理论 5、TOC理论与其它理论的比较及其应用
相互协作的双 赢理念
。。。 。。。 。。。
优化业务及信 息流程
。。。 。。。 。。。
九、供应链管理与运营的核心内容
销售预测与供应链计划管理 采购与供应商管理 生产运营与调度管理 物流与配送管理 运营与绩效管理
组织结构重整与流程变革（BPR）
十、供应链战略&战术管理
集成供应链管理（如何实现ISC？）
库存成本随国家、组 织、企业、产品的不 同而有所不同，库存 成本一般为为库存价 值的 ______
• 高库存隐藏了很多运营过程中的 不足，从而形成了显性成本（交 付水平、不良率...)
五、生产计划与控制业务的组织与分工
供 应 商
P M C 团 队客 户 需 求
产 品 滚 购 动 采 大 生 产 划 划 计 调 度 计 计 划
机 型 1
供 应
储 物 运 流
机 型 2
机 型 N 1 机 型 N
需 求 管 理
订 单 管 理
调 度 管 理
物 料 计 划
齐 套 管 理
物 料 管 理
物 流 管 理
六、生产计划与控制人员工作理念和行为准则介绍
经验分享：
某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析
第一部分 供应链运营与生产交付管理概述 第二部分 生产运营与计划管理模式分析 第三部分 需求预测、计划及订单管理 第四部分 齐套交付与调度管理 第五部分 供应策略与供应模式的选择
供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）
物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）
采购战略规划与管理 供应商关系维护与管理策略
推式与拉式生产规划与管理
库存策略与规划管理 供应链的信息化管理策略
延迟制造管理
精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略 柔性计划与均衡生产管理
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价 值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支 持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后 勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开 发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不 同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实 际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造 价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持 的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上 的优势。
七、供应链在国内的发展
1. 第一阶段 1978年以前 2. 第二阶段 1979—1992年
3. 第三阶段 1993年以后
八、供应链管理的四大支点
供应链管理
以顾客为中心
•以市场需求为原动力 •让顾客参与产品设计 •客户服务战略 •需求传递战略 •自制与外包
强调企业的 核心竟争力
•仿不了 •买不来 •拆不开 •带不走
面向用户 需求 交叉性
五、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动
供应链及各功能领 域KPIs的确定将帮助 鉴定问题产生的原因 及相关的重要影响领 域
品 供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏 捷度 供应链成本 - 供应链运作相关成本 资产利用 - 管理资产以满足需求的效果
3. SCOR参考模型介绍
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链 协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询 公司组建。 Plan SCOR 模型的目的是为了达成： Source 一致的供应链流程和术语 一致的绩效测量指标 SCOR 包括5个主流程 细节层次为3层 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计 分成主流程/使能流程 每个流程定义包含 测评指标 最佳实践 软件特性，等 Make Deliver
供应链运营与生产交付管理
主讲人：吴诚 博士
2016-08
2016-08
吴诚，博士 北京大学汇丰商学院 特聘讲师 清华大学 总裁班 特聘讲师 人民大学 总裁班 特聘讲师 深圳新一代技术研究院 首席顾问 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： • 华为技术有限公司：计划总监、采购商务总监； • 富士康科技集团：物流与供应链高层主管； • 康佳集团：采购总监、集团副总经理。 主要研究领域： • 物流与供应链管理； • 采购与供应商管理； • 生产运作管理。
第一部分 供应链运营与生产交付管理概述 第二部分 生产运营与计划管理模式分析 第三部分 需求预测、计划及订单管理 第四部分 齐套交付与调度管理 第五部分 供应策略与供应模式的选择
第六部分 库存控制技术与技巧
第七部分 库存结构分析与监控 第八部分 供应链与计划管理之KPI体系
一、价值链与价值链分析
供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产
供应链绩效衡量
供应链可靠性
资产利用
供应链柔性 及响应能力 4.订单履 行提前期
供应链成本
ISC层面KPI （5个）
1.及时齐 套发货率
2.完美订单 履行率
3.库存周转天 数 /周转率
百度文库
5. 供应链 响应周期
功能优秀
功能层面 5大流程KPI （40+10个）
Return
四、供应链的特征
复杂性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由 多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一 般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态 性。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度
四、生产计划与控制系统
Production & Materials Control的缩写，生产及库存控制， 一般简称计划与控制，包括两大部分： PC：生产计划及控制 目标：生产计划及时完成。 职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调 度与协调； MC：物料计划及控制 目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。 职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物 料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。
第六部分 库存控制技术与技巧
第七部分 库存结构分析与监控 第八部分 供应链与计划管理之KPI体系
一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
工艺路线 成品 T
部件 U2
部件 V3
部件 W1
部件 X2
部件 W2
部件 Y2
制造周期
2.需求的复杂性
平均需求 需求趋势 季节因素 周期因素 随机误差 自相关性
ODM、OEM策略选择......
B2B与企业供应链管理
物流网络规划与再造 供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS） JIT、VMI、JMI技术 供应链IT系统优化 供应链绩效管理监控体系 供应链管理监控平台设计与智能分析工具
......
第一部分 供应链运营与生产交付管理概述 第二部分 生产运营与计划管理模式分析 第三部分 需求预测、计划及订单管理 第四部分 齐套交付与调度管理 第五部分 供应策略与供应模式的选择
需求
时间
3.影响需求量的因素
商品本身价格。 替代品的价格 互补品的价格 消费者的收入水平 消费者的偏好 消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。 消费者规模
4.需求的供应方式
推动式采购（订货点法)
推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立 整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处： 质量一致性
二、供应链产生的时代背景
1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化
3.产品生命周期的变化
4.企业竞争模式的变化 ......
三、供应链的定义及发展 1. 什么是供应链与供应链管理？
供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链". 定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造 商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链 模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商 或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商 或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利 店和杂货店）以及消费者。
计划与库存控制管理之---为什么要保持库存？
• 需求预测的误差 • 供应商供货的不确定性和延迟 • 最小供应商订货批量 • 寄存Consignment stocking • 交货成本最小 • 供应链库存 • 预留或预防性库存几
• 供应上交货间隔
• 存货方法 • 库存补充间隔和数量
• 战略性存货
• 采购价格优势 • 对客户的交货期短于供应商交 货期
2. 供应链管理的范围及层次
范围
企业内部供应链管理
层次
战略层(Strategic Level)：解决影
企业外部供应链管理
多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理
响企业物流长期发展的方针和政策 的决策等问题。包括物流中心的数 量、布局、能力，及物流网络中的 物流方向等。 运作/战术层：(Tactical Level)按 季度或年度更新计划的决策。包括 采购和生产计划、库存策略、运输 策略等。 支持/运作层(Operations Level)： 每天的物流调度、运输路线的优化、 货物装卸等决策问题。
MEETING CHANGING DEMAND WITH FLAT CAPACITY
DEMAND STOCK BUILD SUPPLIER CAPACITY
PULL FORWARD
计划与库存控制管理之---为什么要控制库存？
• 什么是库存成本、库存价值？ 库存占用资金成本
• 固定仓储成本 • 可变库存成本 • 库存管理成本 • 库存的变质、丢失与废弃成本
第六部分 库存控制技术与技巧
第七部分 库存结构分析与监控 第八部分 供应链与计划管理之KPI体系
一、现代企业生产模式的特征及形式
按生产过程（生产工艺）特点不同： 流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件 按照销售环境（生产方式）不同： 备货生产型（Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单生产型（Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（Engineer-To-Order）：定制机
20个KPI
11个KPI
11个KPI
10个KPI
六、供应链在国外的发展
1. 集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成 阶段、外部集成阶段。 2. 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。 3. 绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 4. 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品 特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 5. 供应链伙伴选择 6. 供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)…… 7. 供应链信息技术 8. 供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似 方法、基于仿真的方法。
二、如何选择最优生产模式？
订单设计（Engineer to Order） 订单生产（Make to Order） 订单组装（Assemble to Order）
现货生产（Make to Stock）
设计 采购 加工 装配 发运
三、生产运营的相关理论介绍
1、木桶原理
2、TOC理论 3、长板理论 4、外包理论 5、TOC理论与其它理论的比较及其应用
相互协作的双 赢理念
。。。 。。。 。。。
优化业务及信 息流程
。。。 。。。 。。。
九、供应链管理与运营的核心内容
销售预测与供应链计划管理 采购与供应商管理 生产运营与调度管理 物流与配送管理 运营与绩效管理
组织结构重整与流程变革（BPR）
十、供应链战略&战术管理
集成供应链管理（如何实现ISC？）
库存成本随国家、组 织、企业、产品的不 同而有所不同，库存 成本一般为为库存价 值的 ______
• 高库存隐藏了很多运营过程中的 不足，从而形成了显性成本（交 付水平、不良率...)
五、生产计划与控制业务的组织与分工
供 应 商
P M C 团 队客 户 需 求
产 品 滚 购 动 采 大 生 产 划 划 计 调 度 计 计 划
机 型 1
供 应
储 物 运 流
机 型 2
机 型 N 1 机 型 N
需 求 管 理
订 单 管 理
调 度 管 理
物 料 计 划
齐 套 管 理
物 料 管 理
物 流 管 理
六、生产计划与控制人员工作理念和行为准则介绍
经验分享：
某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析
第一部分 供应链运营与生产交付管理概述 第二部分 生产运营与计划管理模式分析 第三部分 需求预测、计划及订单管理 第四部分 齐套交付与调度管理 第五部分 供应策略与供应模式的选择
供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）
物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）
采购战略规划与管理 供应商关系维护与管理策略
推式与拉式生产规划与管理
库存策略与规划管理 供应链的信息化管理策略
延迟制造管理
精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略 柔性计划与均衡生产管理
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价 值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支 持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后 勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开 发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不 同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实 际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造 价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持 的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上 的优势。
七、供应链在国内的发展
1. 第一阶段 1978年以前 2. 第二阶段 1979—1992年
3. 第三阶段 1993年以后
八、供应链管理的四大支点
供应链管理
以顾客为中心
•以市场需求为原动力 •让顾客参与产品设计 •客户服务战略 •需求传递战略 •自制与外包
强调企业的 核心竟争力
•仿不了 •买不来 •拆不开 •带不走
面向用户 需求 交叉性
五、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动
供应链及各功能领 域KPIs的确定将帮助 鉴定问题产生的原因 及相关的重要影响领 域
品 供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏 捷度 供应链成本 - 供应链运作相关成本 资产利用 - 管理资产以满足需求的效果
3. SCOR参考模型介绍
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链 协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询 公司组建。 Plan SCOR 模型的目的是为了达成： Source 一致的供应链流程和术语 一致的绩效测量指标 SCOR 包括5个主流程 细节层次为3层 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计 分成主流程/使能流程 每个流程定义包含 测评指标 最佳实践 软件特性，等 Make Deliver
供应链运营与生产交付管理
主讲人：吴诚 博士
2016-08
2016-08
吴诚，博士 北京大学汇丰商学院 特聘讲师 清华大学 总裁班 特聘讲师 人民大学 总裁班 特聘讲师 深圳新一代技术研究院 首席顾问 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： • 华为技术有限公司：计划总监、采购商务总监； • 富士康科技集团：物流与供应链高层主管； • 康佳集团：采购总监、集团副总经理。 主要研究领域： • 物流与供应链管理； • 采购与供应商管理； • 生产运作管理。
第一部分 供应链运营与生产交付管理概述 第二部分 生产运营与计划管理模式分析 第三部分 需求预测、计划及订单管理 第四部分 齐套交付与调度管理 第五部分 供应策略与供应模式的选择
第六部分 库存控制技术与技巧
第七部分 库存结构分析与监控 第八部分 供应链与计划管理之KPI体系
一、价值链与价值链分析