电信运营商的管理创新与竞争优势

表1 加里·哈默的能力类型与企业价值
能力类型
企业价值影响
激情
35%
创造性
25%
主动性
20%
智力
15%
勤奋
5%
服从
0%
总和
100%
3.3 加强合作平台的创新 首先，电信运营商要提高资本市场运作的能力。早在2005年
6月，S K T就收购了韩国最大的Y B M首尔唱片的经营权，并设立 了750亿韩元的音乐基金，专门用于投资制作新节目、与唱片公 司合作等。2008年6月，S K电讯与上海文广达成了深度合作的协 议，双方拟在媒体互动、手机电视、IPTV、文化交流等方面加强 技术、服务与运营的合作。2010年，中国移动与浦发银行也进行 了联手，拟抢占手机支付的制高点等等。因此，电信运营商必须 进行跨界合作或并购业务提供商，提高资本运作的能力，以进军 新领域、拓宽新渠道和增强产业链的掌控力。
彼得·德鲁克说过，管理是一种实践，行胜于言。光有管理 创新的文化氛围是不够的，还必须有管理创新的实践。管理创新 包括管理手段、管理方法、管理机制、管理模式等一系列创新， 是企业内企业制度、组织结构、I T、激励措施、人力资源等管理 要素的函数。对于电信运营商而言，集权化的管理模式以及依托 垄断资源带来的获利能力会在一定程度上扼杀员工的主动性和进 取心，特别是组织结构的僵硬化和复杂化，会使决策效率降低和 跨部门合作减少；不合理、缺少监控的制度会流于形式，使员工 的积极性和开创性得不到激发。因此，“以组织和制度创新为保 障、以员工工作激情为动力，加强与客户等的内外联动，提升竞 争的响应能力”是当前管理创新的落地点。 3.2.1 创新组织结构
关 键 词 ： 电信运营商；管理；创新；竞争 中图分类号：F626 文献标志码：A 文章编号：1672-6200（2010）04-0006-03
1 引言
2 管理创新与企业竞争力
电信业的快速发展，使得许多技术瓶颈被不断突破，新业务 被迅速推出，跨界的政策走向了宽松，产业链不断裂变和细化， 价值链的主体也出现了多元化，这一切都导致了电信运营商开始 面临来自同质、异质企业更广泛领域、更深层次的竞争。例如， 在客户端，虽然在当前“1=N”（即针对每“1”个客户的独特需 求，需要企业调动内部I T、业务、服务、渠道、资费等N种“能 力”，而且必须与个性需求相配称）还只是趋势，但运营商在综 合协调业务/服务、资费、渠道、I T等方面，响应多样客户的需 求，已是不争的事实。因此，电信运营商在步入全竞争时代以 后，必须具备响应个性客户全方位需求的能力，这无疑对电信运 营商的内部流程与运行机制提出了全新的挑战。除此之外，其更 大的挑战还在于：需要重新审视那些曾经给运营商带来成功的因 素——网络资源、用户规模、政策壁垒、业务独占等等，因为这 些因素已不再是竞争的优势了。那么，应当如何去重塑电信运营 商的竞争优势呢？这是一个亟需回答的问题。笔者认为务必要在 管理创新上下功夫。
◆专题：企业管理创新◆
2010年8月 第4期
王晓凯
（中研博峰咨询有限公司，上海 200050）
摘 要 ： 提出了在电信业快速发展，同质、异质企业在更广泛领域和更深层次竞争的新形势下，电信运营商如 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ重塑竞争优势这一亟待回答的问题，认为务必要在管理创新上下功夫。为此，阐述了管理创新的概 念和管理创新与提高企业竞争力的关系，提出了管理创新的建议，如培育管理创新的企业文化，加强 组织和机制的创新，加强合作平台的创新等等，还建议电信运营商应当借鉴3M公司进行系统管理创新 和获取竞争优势的经验，体验“员工才是创新的根本”的理念。
3 有关电信运营商管理创新的建议
3.1 培育管理创新的企业文化 电信运营商发展至今，尽管市场化意识在逐步增强，现代企
业管理制度在逐步形成，但总体而言，由于传统的国企文化基因 根深蒂固，要想转型成为全员均具备21世纪前瞻意识的企业，尚 需时日。事实上，电信运营商的企业文化略显冷漠、僵硬，员工 们习惯于领导定方向，缺少创新的激情，很少主动提出创新的观 点。正如亨利·福特所抱怨的：“为何我只能用工人的一双手， 他们的头脑到哪里去了？”因此，必须率先培育全员创新、全方 位创新的文化意识，使员工成为创新者。正如丰田公司所坚信 的：“第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之 辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解 决问题，也会是创新者，变革者。” 3.2 加强组织和机制的创新
同样是推销新品，反观快销业的领跑者，一个在中国新品 上市成功率高达80%的宝洁公司是怎样做的呢！该公司的核心部 门品牌部，对公司所有的决策都能产生决定性的影响，而其他部
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第4期
王晓凯：电信运营商的管理创新与竞争优势
◆专题：企业管理创新◆
要让战略方向指引组织演进，而不是让创新屈就于既有的组 织权利。洛威尔·布莱恩认为：组织创新的D N A模式是“你怎样 使人们为组织的目标服务？”而如今，我们要问的是“你如何建 立值得人们去贡献并获得创造力、热情和积极性的组织”去响应 市场。
因此，电信运营商在目前首先要解决的问题之一是，将以管 理职能划分、跨省跨部门封闭、沟通不畅的刚性组织结构，变为 以客户为导向的柔性组织结构，从面向业务到面向客户，以适应 竞争对手举措不断、客户需求快变的形势。在这方面法国电信提
在创新激励机制的同时，必须对人才的能力重新界定，正如 加里·哈默尔所论述的，适应未来企业所需人才的能力，最重要 的有三种，即激情、创造力和主动性，如表1所示。所以说，人才 并不仅仅是本质上有才华的人，而应是有激情、创造力，主动为 人们带来利益的人。特别是对于中高层的人才，不应将他们作为 解决当下问题的“维修工程师”，而应当让他们成为面向未来的 “建筑设计师”。当然，“建筑设计师”也不能闭门造车，而要 能面对未来客户的需求和商机去创新管理，形成与手段、方法相 匹配的内部管理模式。
电信运营商内部的响应速度与外部环境变化的速度之间差距 越来越大，这是与自内向外僵硬的组织结构相关的，但决策缓慢、 制度与执行脱节或有动作无管控等，也都是其中的重要因素。
当今世界，瞬息万变，真正的核心竞争力就是对外部变化快 速的响应和对旧战略快速摧毁的能力，电信运营商必须建立快速 有效的决策机制，以增强核心竞争力。首先，要改变领导拍脑门 下属盲目服从、不敢多言或怕承担风险的不良习惯。其次，要简 化决策的流程。当某问题从一线反映到分公司、公司后，尽管会 涉及到市场部、I T、网发等许多部门，但也要及时作出决策，而 不能按以往的流程，拖沓半个月左右，因为这半个月内市场环境 会出现新的变化。为此，要给予某些部门更大的职责权力，要让 第一线的员工有必要的自主决策权。同时，中高层领导也应敢于 承担决策风险，不要等到所有情况都明朗时再采取行动。否则， 在未来的竞争中肯定会步履艰难。 3.2.3 创新员工激励机制
要创新激励机制，就要使授权与担当责任统一。日本经营大 师松下幸之助认为：“如果让部属和员工去做不必负责的事情， 就会使工作松散、拖延，甚至产生不良的后果。同样，如果只给 责任而不赋予权力，结果也是如此。”因此，必须赋予一线员工 一定的权力，让听得见炮声的人有决策的能力。这不仅是有效地 应对竞争、满足客户的需求，对员工也是极大的激励。
管理创新
战略创新
产品/服务创新
营运创新
图1 创新金字塔模型
加里·哈默还认为：管理创新要形成竞争优势，除了管理创 新本身需要有较大的突破外，还需要借助于管理制度、方法、流
程等来转化管理创新的成果；认为管理创新是持续和动态的，更 需要以人才和文化来保障。这里值得欣喜的是，在电信运营商的 内部已传出要“向管理要效益”，从“资源竞争转向能力竞争” 等声音，这无疑会对管理创新有积极的促进作用。
要引入竞争，加强奖惩，创新员工的激励机制。曾有这样 的一件事情，某运营商的某下属单位来了一位新员工，工作很积 极，当年就超额完成了销售指标，可该员工非但没受到表扬，反 而受到了团队的排挤，原因是团队整体完成了较高的业绩，公司 提升了来年的绩效指标。这难道不是荒谬的事吗？
在超竞争的商业环境内，没有一家企业能经得起想象力和智 力的浪费，哪怕是一点点。然而，在电信运营商这里，这种浪费 却显而易见。比如员工们的热情在渐渐消退，不再去追求事业上 有较大的成功等等，不就是在浪费想象力和聪明才智吗！所以， 要创新激励机制，激励员工以创造性的思维来参与工作，让他们 每天都在思考如何把想象力和责任心带到工作中去。
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◆专题：企业管理创新◆
2010年
供了范例。2004年3月，法国电信改变原有组织架构，从以业务为 中心转变为以客户为中心，进而从组织上确保了向个人用户、家 庭用户和企业用户提供更具有协调性通信服务的举措。当然，中 国的电信运营商也有以客户为导向的典型尝试，如中国移动全国 oneIT工程、中国电信的家客与个客合并为公客，并以市场部统筹 后端部门等等。
组织结构创新不仅保证了向客户提供更具协调性的通信服 务，也有助于提升企业内部运作的效率。由于电信运营商规模庞 大，组织结构复杂，运转僵硬不灵活，需要像明星C E O杰克·韦 尔奇1981年接手患上“大企业病” 的通用电气公司时进行的变革 一样。当时，杰克·韦尔奇通过组织制度变革将公司变成了一个 无边界的企业，消除了影响沟通协作的各种无形的界限，让通用 公司像小公司一样高效、灵活、顺畅地运作，最终成为了一个伟 大的企业。 3.2.2 创新决策机制
2.1 管理不力带来的严重后果 这里，不妨先来讲述一个案例。 当前，电信运营商已显现出增长乏力的迹象，利润也在逐步
下滑，但对提升市场业绩有直接促进作用的还是那些被不断推出 的新业务。为此，某省市公司领导拍板要推出一款新产品，要求 由市场部牵头与互联网部、厂商三方组成项目组。由于此举是领 导的意愿，而非由项目组通过市场评估推出的，而且项目组又是 跨部门、跨企业的，有责无权，协调起来很困难。导致了从新品 上市的准备期，到上市前的一周，负责营销的部门才参与进来， 需要有一个熟悉此产品的过程；负责新品拉动的品牌宣传部门， 一直在插科打诨，宣传工作迟迟没有落实；作为主销渠道的营业 厅，在新品上市一周后才逐步落实宣传工作；最前沿的业务人 员，仍在热衷于老产品的销售。
既然管理创新这么重要，那么对管理创新应如何理解呢？ 对于管理创新，加里·哈默认为是“对传统管理原则、流程 和实践的明显背离”，简单地说，就是改变管理者做事的方式。 战略专家迈克尔和朱利安在《追求卓越：150年来最伟大的50项管 理创新史》一书中指出：管理创新包括精益生产、平衡计分卡、 成本管理、360。绩效考核、事业部型、市场细分、目标管理、标 杆管理等等。 管理创新应在各种创新之上，如图1创新金字塔模型所示。 正如加里·哈默指出的：管理创新较其他创新能带来更为持久的 竞争力，而营运创新，由于标杆学习、信息系统建设的普及和第 三方经验的推广等，很难在一个超竞争的时代持续；产品创新， 由于技术的快速突破与专利的消失，很可能在极短时间内成为明 日的黄花；商业模式创新，尽管能带来很大的收益，但也很容易 被解构和受到管理体系的阻碍。因此，只有管理创新才是对组织 管理体系的某种程度的颠覆，具有不可模仿性。人们会看到福特 公司流水线式的生产方式、通用公司无边界的组织等都为企业带 来了持久的竞争优势。
门，如销售、研发部门等，都要对品牌部给予有效的配合。在新 品上市的过程中，品牌部十分关注客户的切实想法，要求必须严 格经过概念测试、区域试销、策略修正、规模销售/撤销阶段等 流程。新品上市的准备工作在上市前的数月就已经启动。
从上述案例中不难发现，新品上市能否成功固然与产品有 关，但与企业如何策划、组织与实施等是有密切关系的，这些都 属于管理方面的问题。因此，作为“旁观者”不难发现，电信运 营商在价值观念、组织结构、企业制度和员工技能等方面，已经 与不断变化的产业趋势不那么协调了，再加上缺少了管理层面的 创新，其产品、服务和营销等只能是镜中花或昙花一现了。 2.2 管理创新的概念解析