绩效考核指标—行为等级描述
绩效考核评分标准说明
绩效考核评分标准说明一、考核方法：员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分；1.1 业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。
1.1.1考核指标除C类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。
a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。
工作日）为标准。
1.2 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。
实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。
有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。
所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。
a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况；充分为他人着想，乐于助人。
善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。
二、考核结果2.1 考核结果分A（出色）、B（优良）、C（常态）、D（需改进）、E（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额；2.2 被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量；2.3 连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现D类（需改进）以下者（含D类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理；2.4 公司每月评出A类（出色）、B类（优良）级别的优秀员工各壹名，如出现多名达标者，将由考评小组进行匿名投票评选出A类（出色）、B类（优良）各壹名，由公司予以绩效奖励。
常用的四大绩效考核方法以及优缺点-个人绩效方法的缺点
常用的四大绩效考核方法以及优缺点绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核的方法也是有很多。
绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。
目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。
一KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法二BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡三OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法四360度考核法以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。
我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。
应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。
一KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
优点：（1）目标明确（2）提出了客户价值理念（3）有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢缺点：（1）KPI指标比较难界定（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式（3）KPI并不是针对所有岗位都适用基本思路运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:（1）根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
（2）根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。
人力资源绩效考核-考核指标大全
人力资源绩效考核-考核指标大全1. 引言人力资源绩效考核是一种以评估员工工作表现为目的的管理方法，通过对员工工作表现进行定性和定量评价，为企业提供合理的绩效考核依据，并对员工的工作进行监控和激励。
在人力资源管理中，制定一套科学、全面的考核指标非常重要。
本文将介绍一些常用的考核指标，帮助企业设计出适合自己的绩效考核体系。
2. 考核指标分类绩效考核指标可以按照不同的维度进行分类，本文将按照以下三个方面进行分类：2.1 能力指标工作能力：对员工在各自岗位上所需的技能和知识的掌握程度进行评估，包括专业知识、技术能力等。
学习能力：评估员工的学习能力和学习成果，包括自主学习能力、学习动力等。
创新能力：评估员工在工作中的创新思维和创新能力，包括解决问题的能力、提出新的想法和建议的能力等。
沟通能力：评估员工的沟通能力和合作能力，包括口头和书面沟通能力、团队合作能力等。
2.2 绩效指标工作质量：评估员工的工作质量，包括工作成果的质量、工作过程中的错误率等。
工作效率：评估员工的工作效率，包括工作完成时间、工作进度等。
工作态度：评估员工对工作的认真程度和积极性，包括工作态度、工作纪律等。
客户满意度：评估员工在工作中对客户的服务满意度，包括客户投诉率、客户反馈等。
2.3 发展指标职业发展：评估员工在职业发展方面的表现，包括能否按时完成职业发展计划、能否提升岗位等级等。
学习发展：评估员工在学习方面的表现，包括参与培训的积极性、学习成果等。
能力建设：评估员工在能力提升方面的表现，包括自身能力提升的计划和实施情况、能力提升的结果等。
3. 考核指标设置原则在设计考核指标时，需要遵循以下原则：3.1 具体的每个指标都应该是具体的，可以量化或描述员工真实的工作表现，避免模糊和主观的评价。
3.2 可衡量的每个指标都应该是可衡量的，可以通过收集数据或观察行为获得相关信息，以便进行评估。
3.3 可比较的考核指标应该是可比较的，不同员工之间的工作表现可以进行比较，以便进行排名或分级。
(绩效考核)常用的绩效考评方法
常用的绩效考评方法-一类型：人力资源雇员比较系统排序法（Ranking Method）第一种，叫排序法。
从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。
我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。
其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。
也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。
好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。
它的坏处是什么？坏处就是太简单了。
每一次排序只能找一项最基本因素。
有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。
这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。
所以，有时会有一些误区。
操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法（Paired Comparison Method）平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例：表5－2平行比较考核表根据每有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。
甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。
排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。
然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。
然后，乙再跟丙、丁、戊比。
当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。
你会发现，这种方法也是人跟人比。
好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。
绩效考核指标设定
绩效考核指标设定绩效考核是评估个体或组织工作绩效的过程，它对于企业的发展和员工的激励具有重要意义。
合理设定绩效考核指标是确保评估结果准确可靠的关键。
本文将从不同层面探讨绩效考核指标的设定方法与原则。
一、绩效考核指标的分类绩效考核指标通常分为定性指标和定量指标两种类型。
1. 定性指标：这类指标主要关注员工的素质和能力，如工作态度、合作精神、团队协作能力等。
定性指标一般采用等级评定法，通过描述性词语或评级标准来评价员工的表现。
2. 定量指标：这类指标主要关注员工的工作成果和业绩，如销售额、生产效率、质量指标等。
定量指标一般采用具体数字或指标完成率来评估员工的表现。
二、绩效考核指标的设定原则在设定绩效考核指标时，需要遵循以下原则，以确保评估结果的公正性和有效性。
1. 相关性原则：绩效考核指标应与员工的工作职责和目标密切相关。
指标的设定应能够准确反映员工的工作表现，避免无关因素的干扰。
2. 可衡量性原则：绩效考核指标应具备明确可度量的特征。
即指标应具备可观察性和可量化性，便于对员工的表现进行准确评估。
3. 可操作性原则：绩效考核指标应具备可操作性，即能够为员工提供明确的工作目标和方法，便于员工理解和实施。
4. 公正性原则：绩效考核指标应公平公正，不偏袒任何一方。
指标的设定应充分考虑员工的实际情况和工作环境，避免主观评价和任意性判断。
5. 共识性原则：绩效考核指标的设定应充分考虑员工的意见和建议，形成共识。
员工对指标的认可和参与感对于绩效考核的效果至关重要。
三、绩效考核指标设定的方法在实际操作中，可以采用以下方法来设定绩效考核指标。
1. 目标管理法：根据企业的战略目标和员工的工作职责，制定明确的工作目标和关键绩效指标。
通过目标的量化和细化，可以将绩效考核指标与员工的实际工作紧密结合起来。
2. 360度评估法：通过向员工的上级、下级、同事和客户等多个评估者收集反馈信息，综合考察员工的全方位工作表现。
这种方法可以减少主观评价和个人偏见，提高评估结果的客观性。
态度、能力、周遍、管理能力考核指标描述
协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意
知识技能
基础知识
知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究
知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解
知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二
知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少
专业知识
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业的行家
掌握本专业的理论知识，具有一定的深度
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会他人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
判断决策能力
战略思考
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
责任心
工作有很强的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
任务绩效考核指标评分标准
B（优良）
80-90
工作任务完全符合标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完 成任务，有时在数量、质量上超出规定的标准，获得绝大多数决策者认可
C（合格）
70-80
工作任务基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间 、数量、质量等工作标准，偶有小的疏漏，需要进一步提高，勉强获得决策者 认可
1、可量化指标评分标准：
任务绩效考核指标评分标准
根据具体指标情况制定评分标准，具体见各部门签订的目标责任书 说明：预算完成率=实际完成值÷目标值；
2、不可量化指标评分标准：
等级
得分
行为特征
A（出色）
90-100
工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，获得决策者一致认可合高 度评价
D（需改进）
60-70
工作任务未达到常规标准要求，通常具有下列表现：有决策者没认可
E（不良）
3、其他有关具 体指标评分标准见
0-60
工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大 的失误，或在时间、数量、质量上距离工作标准差距比较大，没有获得决策者 没认可并受到批评，未完成不得分
各类绩效考核指标评价等级-20171208
SL92重视检查他人的工作 SL93 重 视 检 查 项 目 进 度 和 工 作 质 SL94能建立和利用规章制度来确
质量，重视工作记录，确 量；重视检查数据准确性、完整性 保工作进度、质量和信息的完整
保工作规范的执行。 和及时性。
、准确和及时。
SL102以经过充分论证的 书面建议和方案的形式向 上级争取资源或项目。
管理人才领导力国际标准对照词典
等级二
等级三
等级四
SL12向团队成员提出关键 问题和任务，指引团队发 展方向。
SL13确保公司战略目标和经营活动 匹配，为下属提出明确的工作指导 思想。
SL14在大背景下去思考局部的问 题，做出符合未来需要的决策。
SL22通过电话或个人的面 SL23为了完成一个任务，在有限时 SL24有一套自己收集信息的系统
表现出较强的自信，即使他人 或权威表示反对，也能够依照 决定行事。
SL211视自己为专家，是事物 的主要的发起者、行动者和促 进者。
主动付出努力完成目标，
22 主动性 主动采取措施避免损失发
生。
23
学习能力
愿意和能够改变自己的观 念、思想和行为。
SL221能够发现和应对目前的 问题和机会。
SL231具有很强的学习愿望和 明确的学习目标，无论条件如 何坚持刻苦学习。
他人非常详细的指示。
要求。
办对事他果人断给：予对详他细人的不指合导理，的或要示
范说明如何达成任务，提出明
6
关注执行
确有用的建议。
关注公司目标及计划的执 培训员工时，给员工之处出前
行情况。
因后果，并做示范；或给予实
际上的支持或协助，使工作难
度减少；或通过问问题、测试
绩效考核指标体系
定量指标评价标准
加减分法: 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确， 技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。
定量指标标准设定示例(一)
指标 考核要素 权重 1 产量 25分
KPI 2 消耗 15分
评价标准
按照标准折合为标准产量，
90箱／台班为基数，得分为20分，每±1 箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相 关文件规定
质量
具体指标
年销售额 税前利润百分比
上级评估： •创新性 •体现公司形象 客户的评估： •性价比 •相对竞争对手产 品的偏好程度 •独特性 •耐用性 •提出的新观点的 数量
基准标准实例
基准标准
年销售额在20万元---25万元 税前利润率18%---22%
上级评估： •至少有3种产品与竞争对手不同 •使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提 升公司的形象 客户的评估： •产品的价值超过了它的价格 •在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选 择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 •客户反映与他们见到过的同类产品不同 •产品使用的时间足够长 •提出30—40个新的观点
卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效
在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考 评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视 为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平， 如图所示。
确定基准指标值示例
C （合格）
A （优秀）
B （良好）
D （需改进） E
（不合格）
基准
工作 产出
销售 利润
新产 品设 计
指标 类型 数量
例如“多”、“较多”、“一般”、“较少”、“少”。
kpi绩效考核等级
kpi绩效考核等级篇一：怎样设定KPi绩效考核的标准怎样设定KPi绩效考核的标准谁来设定考核标准？这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。
当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。
但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。
每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。
考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。
为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。
当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。
一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。
但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。
如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。
老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。
而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。
因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？也不行，乱套了。
各吹各的号，各唱各的调。
有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。
职能部门员工绩效考核指标
职能部门员工绩效考核指标职能部门员工绩效考核指标一、总则为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
二、考核范围总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。
三、考核原则1、公平、公正原则。
绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰；2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。
工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现；3、及时反馈、有效指导的原则。
绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率；4、科学奖惩、激励原则。
考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
四、考核目的1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核；2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。
五、考核时间1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。
2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。
六、考核内容1考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。
其中考核的核心是KPI工作绩效。
（一）部门考核指标包括：1、总经理评价/主管领导评价；2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定；3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作；4、360°评价；（二）职员考核指标包括：1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标；2、能力考核：3、态度考核：4、纪律考核：七、考核形式考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。
绩效考核之行为指标
绩效考核之行为指标公司员工完成工作的目标是通过行为实现的（不是岗位职责），而多数人的行为会受到公司环境、公司的管理机制及员工的个人素质影响。
因为，公司的环境，及管理机制可以通过人为干涉外部条件进行改善。
但是，员工的个人素质对应到公司目标时，需要进行必要的监督与考核，这样才能提升员工的胜任力。
因此，绩效考核中的行为考核是对员工人品的评价。
心理素质并不能代表一个人的能力，行为表现的好坏，才不一个人能力的最终体现。
但是人的行为难以评估、难以量化、难以衡量程度、等级。
好比“冰山模型”一样。
“冰山模型”自己百度。
行为指标通常有“主动性”、“担当”、“创新”、“领导力”、“自信心”、“人际关系”、“学习能力”、“团队合作”、“宽容”、“作风“、“工作服从性”、“协作性”、“指挥能力”……等等，哥我编不出来了……公司如何选取行指标第一步：选取行为指标每家公司的战略规划及发展方向不同，导致对岗位人员的品行要求不一样。
因此、设立行为指标库并从中选择与岗位匹配的行为指标才是关键。
选择适合本公司行为指标有四项原则：a 与公司文化匹配、即符合公司的价值观。
b 强调过去的损失，即过去岗位人员因为什么原因造成公司的损失，所以后期的行为指标要增加相关考核项。
c 期待员工养成的习惯，即公司希望员工有什么样的好习惯。
d 本岗位的特性，即，不同岗位的人，要有不同的岗位特性，如，质量管理人员“坚持原则”、采购人员“作风”、研发人员“创新”、一线管理人员“服从性”等等第二步：设定各岗位的行为考核指标公司对各岗位，特别是核心岗位，设定相应的行为考核指标和指标标准。
并根据选取的指标与指标标准，分配直各层级，各岗位，形成行为考核指标库。
第三步：各岗位的行为指标数量的设定a 选取一定数量与公司文化相匹配的行为指标，建立指标库b 选取行为指标，制定绩效考核表。
行为考核结果的运用达不到要求三个结果第一个：打入冷宫，一个时间段内不给涨薪，不给新的职务任命；第二个：降职，降薪（这个要结合劳动合同相应的法律法规要求执行）；第三个：开除（这个也要结合劳动合同相应的法律法规要求执行）。
公司绩效考核制度量化指标
**公司员工绩效考核与奖惩制度（征求意见稿）一、基本制度1、考核内容公司每年进行四次季度考核，从领导能力、专业知识、工作业绩、责任感、协调沟通、品德言行、风险意识及出勤等多方面确定员工及公司高管季度考核成绩。
（1）职员考核程序：职员根据自身情况，实事求是地自行评分；再由综合部根据职员平时考核记录和工作完成情况，客观公正的给予初核评分；然后由绩效考核审议小组根据上述考核结果，客观公正的给出复核评分；最终报董事会最终评定。
（2）考核结果报董事会、国资委备案后作为绩效工资及奖金的发放依据。
（3）考核成绩分为四个等级：优秀、良好、一般、较差。
（4）绩效工资按季度考核结果，由完成季度经营目标任务进度、考核达到良好、优秀者获得；年终奖金是公司完成全年经营目标任务，按年底考核结果，达到优秀者获得的一次性综合奖金。
2、公司经营目标：按照投融资主体多元化、管理一体化、经营产业化、服务社会化的要求，推行市场化改革，充分发挥国有公司资本运营手段，开拓多元化投资、融资渠道，建立运营高效、效益突出、前景广阔的市场主体。
公司经营目标任务：（金额单位：人民币万元）3、岗位分值权重季度绩效考核中，完成公司季度经营目标得分所占权重为50%，工作表现所占权重为30%，完成上级交办临时性工作表现所占权重20%。
年度绩效考核中，完成公司年度经营目标得分所占权重为50%，工作表现所占权重为50%。
二、员工绩效考核管理制度1. 总则（1）为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本制度。
（2）凡公司全体员工均需考核，适用本制度。
2. 考核原则（1）通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
（2）使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
（3）考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式向匹配。
（4）以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合。
绩效考核行为指标库
绩效考核行为指标库绩效考核是对员工工作绩效进行评价和反馈的过程，是组织对员工工作表现的肯定和激励。
行为指标库是在绩效考核中用来评价员工绩效的标准和指标的集合，它可以帮助组织明确预期的绩效水平，提供具体的行为指导，促进员工的发展和成长。
下面是常用的行为指标等级及其具体描述：1.优秀（A级）：-表现杰出，超出预期：在工作中展现出非凡的才能和卓越的表现，成为团队的佼佼者。
-出色的工作质量：完成工作任务的质量非常高，经常超出预期。
-高度的工作效率：能够迅速高效地完成任务，提高工作效率。
-积极主动：主动承担额外的工作任务，展现出良好的主动性和责任心。
-团队合作能力：能够与他人和谐合作，共同完成团队的目标。
2.良好（B级）：-达到预期目标：完成工作任务的质量和数量符合预期要求。
-较高的工作质量：工作完成的质量达到了一定的标准，符合组织的要求。
-良好的工作效率：能够在合理的时间内完成工作任务。
-有一定的主动性：能够主动参与工作，积极解决问题。
-还有一定的提升空间：虽然表现良好，但仍有一些需要改进和学习的地方。
3.达标（C级）：-达到预期目标：能够按时完成工作任务，并满足预期要求。
-工作质量一般：完成的工作质量符合基本要求，但有时可能存在一些小错误或不足。
-工作效率一般：能够按时完成工作任务，但可能需要花费一定的时间。
-需要一定的指导和监督：在工作中需要一定的指导和监督才能够完成任务。
-还有较大的提升空间：除了完成基本的工作任务外，还有许多需要提升的地方。
4.待改进（D级）：-没能达到预期目标：无法按时完成工作任务或未完成预期要求。
-工作质量较差：完成的工作存在较多的错误和不足。
-工作效率较低：完成工作任务的速度较慢，或需要花费较多的时间。
-需要持续的指导和监督：在工作中需要不断的指导和监督才能够完成任务。
-需要大量的提升空间：除了完成基本的工作任务外，还有许多需要大幅度提升的地方。
5.不合格（E级）：-无法达到预期目标：无法完成工作任务或未能满足预期要求。
考核标准的绩效划分与绩效等级
考核标准的绩效划分与绩效等级1. 考核标准的重要性在现代管理中，考核标准是评价员工绩效表现的基础。
通过合理的考核标准，可以有效地激励员工积极工作、提高工作绩效。
2. 绩效划分的定义绩效划分是指将员工的表现按照一定的标准进行分类，以便更好地评价其工作绩效，并为之后的薪酬分配、晋升等决策提供依据。
3. 绩效等级的意义绩效等级是对员工绩效划分结果的归类，通常包括优秀、良好、及格和不及格等等级，用以反映和评价员工的表现水平。
4. 设定考核标准的原则•公平公正：考核标准应建立在公平公正的基础上，避免主观因素干扰评价结果。
•可衡量性：考核标准应具有可衡量性，便于员工清晰地了解自己的表现水平。
•与目标一致：考核标准应与公司的整体目标和员工的个人目标相一致，有利于推动员工的工作方向。
5. 绩效划分的方法•百分制评分法：按照表现的得分百分比划分员工的绩效等级。
•等级划分法：将员工的表现划分为几个等级，例如“A、B、C、D”等。
6. 绩效等级的应用•优秀：表现卓越，超出预期目标，对公司做出了重要贡献，通常会获得特殊奖励和晋升机会。
•良好：基本完成工作任务，达到预期表现水平，符合公司要求。
•及格：虽然完成了工作任务，但表现一般，需要进一步提高。
•不及格：未能完成工作任务，表现不符合要求，可能需要培训或调整工作。
7. 公司的绩效管理制度•公司应建立完善的绩效管理制度，包括设定科学合理的考核标准、绩效划分方法和绩效等级及其应用。
•绩效管理制度应由人力资源部门规划和执行，为公司的人才管理提供重要支持。
8. 总结绩效划分和绩效等级是公司绩效管理中的重要环节，通过合理的设置和应用可以激励员工更好地完成工作任务，提升整体绩效水平。
公司应重视绩效管理制度的建设，为员工的表现和发展提供有效的指导和支持。
以上内容介绍了考核标准的绩效划分与绩效等级，希望对您有所帮助。
绩效考核分级法
绩效考核分级法篇一：绩效考核方法与分类———特征纵观企业五花八门的绩效考核方法，可以归为以下八大共同特征：（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考考核关系不大。
———内容和步骤考核主要内容：工作业绩，工作态度，工作能力，潜力。
绩效考核实施模型Pdca模型将绩效考核分为四个阶段：P：计划准备阶段，制定目标和职责，制定定标准，进行任务分解和沟通。
d:绩效执行阶段，计划执行，任务指导，绩效考核，反馈免谈。
c:检查辅导阶段，绩效评估，检查计划，检查方法，绩效审核。
a:实施改善阶段，实施改善，检查反馈，薪酬，奖金，职务调整，培训。
绩效考核评估工具绩效考核的评估标准在原则上分为两级：针对可以进行定量评估的指标，设定量化的评估标准；针对难以进行定量评估的指标，定性的评估标准。
绩效考核检查工具绩效考核的目的主要在于查明差距产生原因，如果要对绩效考核中的个人能力和工作表现进行检查，可以从四个方面的内容来进行：1，企业外部环境资源，市场，客户情况，机遇，挑战能力，2，个人的情商，价值观。
个性态度，个人兴趣，工作动机，3，个人的技能和知识结构，智商，专业能力，工作经验，知识结构。
4，企业内部因素，力资源制度，企业的激励因素，内部资源，企业文化。
绩效考核指标适当指标要与组织的整体目标相一致，具有整体性，具有可控性，要量化，确定关键绩效考核指标工具。
绩效指标和绩效标准
绩效指标和绩效标准：3.vvvvvv绩效指标指绩效的维度，对员工进行绩效考核的具体方面（因素）i.e.：Sales——销售额；Manager——利润率；R&D——发表的论文基本要求：内涵明确——明确的含义，避免误解，减少误差独立性——每个指标要有独立的内容、含义、界定针对性——对某个特定的绩效目标反映出相应的绩效指标一般包括4个构成要素：指标名称：从绩效指标的内容作出总体概括；指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示绩效指标的关键可变特征；标志：用于区分各个级别的特征规定，同常表现为某种行为、结果或特征划归到若干个等级；标度：用于对标志所规定的各个级别范围作出规定。
i.e.:绩效指标名称为“协作性”，定义为“在与同事共同工作时所表现出来的合作态度”。
标志和标度是一一对应的，就好像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准。
两者统称为绩效考核的评价尺度。
思考题2：根据指标构成要素规定，请你为教师的“课堂教学质量”设计几个绩效指标，要求包括指标名称、定义和评价尺度。
绩效指标的权重：权重就是对各个指标重要程度的定量分配。
权重的确定方法（一）直接判断法决策者根据自己的经验和对各项考核指标重要程度的认识，对各项考核指标的权重直接进行分配。
非常简单的定性分析方法，但要求决策者对每个指标都非常了解，简单易行，主观性大，有失公平。
（二）按照重要性排序法根据每个考核指标的重要程度，得分在绩效指标体系整体得分之和中所占比重来确定指标的权重。
i.e.：有A、B、C三个指标，B最重要，赋予分值4；A次重要，赋予分值2；C最不重要，赋予分值1；则B的权重为4/（4+2+1）=4/7=0.57（三）三维确定法此方法认为确定权重的主要因素有3个：在现有资源配置和条件下该指标的可实现程度、重要程度和紧急程度。
操作方法：1.将一组指标用“五点打分法”，从3个维度打分；2.将每个指标在3个维度上的得分相乘，得出该指标的综合分数；3.将每个指标的综合分数相加，再计算每个指标综合分数在总综合分数中所占比例4.最终得到每个指标的权重四）权值因子分析法Steps：组成考核小组小组成员对所有绩效指标间进行两两比较确定相对重要程度，并将结果填写到权值因子判断表统计考核小组结果，并将考核小组结果折算成权重绩效标准绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容的界定，是绩效指标的数量化或明确化。
第四章_绩效指标体系
.
结果有时候不 完全受被评 价对象的控 制
容易诱使评价 对象为了达 到一定的结 果而不择手 段，使组织 在获得短期
3）结果指标与行为指标 结果指标一般与公司目标、部门目标以及员
工的个人指标相对应
行为指标一般与工作态度、协调能力、合作 能力、知识文化水平、发展潜力等指标相 对应
.
关键
业绩 变
指标
－
量
KPIs
顾客服务的 项目管理
顾
客 顾客服务
服
的质量
假设：
财务 营销 研发 行政 人力 生产 供应 顾客服务
1、操作合法；
2、每一项服务要求，都可以通过 管理信息系统获得所需要的帮助。
在不超过预算的条件下，按时完成 主要的安装项目
●
顾客对安装工作的满意度
●
顾客对产品的不满次数 有竞争力的产品价格 付款方式 一次性解决产品问题的数量
○ ● ●○ ●
●
○
●
务
.
（六）绩效指标体系设计中应该注意的问题 指标的原则是简单、明确、清晰。 指标的有效性。提倡用最少的指标控制最大的绩
效结果的成本收益原则 在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡。 绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互
补性 应结合企业自身的实际状况设计合适的绩效指标
适用于评价可以通过 适用于评价那 单一的方式或者程序 些可以通过 化的方式实现的岗位 多种方法达
到绩效标准 或绩效目标 的岗位
没有考虑情景因素， 通常预测效度较 低
不能有效区分实际工 作绩效，使员工 容易产生不公平 感
将注意力集中在短期 内难以改变人的 特质上，不利于
需要对那些同样能够达 到目标的不同行为方 式进行区分，以选择 真正适合组织需要的 方式，这一点比较困 难
一个学生的关键绩效考核指标
一个学生的关键绩效考核指标（KPI)有哪些？关键绩效指标是基于组织管理绩效的系统考核体系，它有三个方面的具体含义：(1）考核的指标必须是可以量化的或是可行为化的;(2）考核指标必须体现对组织战略目标的增值作用；（3）通过对考核指标达成某种承诺，管理者与被管理者可以进行有效的沟通.学生(这里专指大学生)作为社会的群体之一，在其日常学习、生活、工作中必须要有或多或少的规则来约束其行为.而要运用这些规则来约束大学生的行为，就必须有一套系统的考核方法，下面就已关键绩效指标考核来设定一套对大学生的考核体系.一、考核指标（一）一级关键绩效考核指标主要分为学习、学生组织社团工作、社会实践、科研创新、集体荣誉、学科文体等竞赛六个方面。
（二）一级关键绩效考核指标所属的二级指标学习：上课出勤率、作业完成情况、回答问题与讨论积极性、考试成绩；学生组织社团工作：参加部门数量、担任职务级别、参加部门活动次数、在组织社团中的活跃度；社会实践：参加社会实践次数、社会实践总结报告充实度、所参加社会实践活动的重要性极其意义大小;科研创新:各类期刊发表论文篇数、发明专利数、参加科研项目数、科研获奖项目数；集体荣誉:参加集体活动次数、集体贡献率、对外的集体宣传度；学科文体等竞赛：参加竞赛次数、获奖次数、竞赛等级。
二、负责考核人员学习指标:教务处相关负责人、任课教师、班级导师、辅导员、班主任学生组织社团工作:组织社团指导老师、组织社团部门负责人社会实践:教务处相关负责人、班级导师、辅导员、班主任、社会实践活动对方相关负责人科研创新:教务处相关负责人、班级导师、科研项目指导老师集体荣誉：班级导师、辅导员、班主任、班委、同班同学学科文体等竞赛：教务处相关负责人、竞赛指导老师三、各指标权重及评价方式（一）权重学习指标:权重分为50％，学习是学生的首要任务,其重要性不言而喻；学生组织社团工作:权重分为10%,在组织社团中可以锻炼学生的组织管理能力，对即将走向社会的大学生来说作用明显；社会实践：权重分为20％，学生在课堂上学到的理论性的知识要到实践中检验，与实践相结合才能更好的掌握、更熟悉的运用；科研创新:权重分为10％，纵观如今的高校,把培养学生的科研创新能力都摆在了一个很重要的位置，因此在学生考核中科研创新也占了一部分比例;集体荣誉：权重分为5%，团队意识的强弱直接影响到大学生今后能否与同事和睦相处；学科文体等竞赛：权重分为5％，参加一些相关竞赛,可以拓展大学生思维。
绩效指标体系
例：整体性判断描述定义
绩效等级 状态描述
较差
一般 较好 优秀
略
略 略 表现出来的知识，通常需要在该项工作上有相当长的经验才能获得 公认是其所任工作上的专家 当有较高职位空缺时，应是首先被考虑的人选 工作很少或完全不用监督 对工作了解的程度远远超过指定范围 由于对部门工作各方面都具备丰富的知识，常有外人求助于他 非常敬业的对待工作 ……
行
为
指
标
高层
中层
基层
企业高层员工能够更
加直接地对企业的关
键绩效产生影响，评
结 果 指
价指标中的结果越多， 行为指（一）绩效指标系统的设计原则 1. 定量指标为主，定性指标为辅的原则 2. 少而精的原则 3. 可测性原则 4. 独立性与差异性原则 5. 目标一致原则：支持企业战略目标的实现
时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的 加薪比例为5％－10％。
D（2.5分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到
本职位常规标准要求,通常具有下列表现:偶尔小的疏漏,有
时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有
客户的投诉。没有加薪。
E(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作
分要素的描述性定义
项目
评价等级定义
计划与组织管理 略
目标管理
略
沟通合作
略
管理控制
略
管理决策
定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方 法采取行动。
1级:较少制定、作出决策或表现出决策的随意性 2级：决策犹豫，忽略决策的影响信息 3级：作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中 庸决策策略
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能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量好
勇于接受任务，承担责任，上级不必对其本职工作一一指示 、监督，也能迅速地完成工作；出现问题时不推诿
能主动了解客户的需求，积极解决客户的问题，比较注重客 户满意度
0； 次； 得分为0（即使收到多次表扬）。
标—行为等级描述
5分-6分 专业知识和工作技能掌握一般，通过上级或同事的指导，能 完成上级交办的工作任务
客户导向
客户满意类指标
岗位绩效考核指标—行为等级描述
7分-8分 具备胜任本职工作的专业知识和工作技能，熟悉本岗位的工 作流程；能独立开展本职工作
学习能力较强，认真学习工作所需的专业知识和岗位技能， 并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力，能将一些 学习成果应用到工作中 与人沟通时语言清晰简洁，针对不同沟通对象，采取不同沟 通策略；能说服他人，较能顺利地协调各部门开展工作
常常不能按时完成上级交办的工作任务，工作质量差
面对任务和责任时，总是寻找理由推诿，逃避责任，敷衍上 级
对客户的需求申诉不予理睬，仅按照自己的方式操作，不注 重客户满意度
专业知识及技能
学习能力
沟通协调能力
执行能力
勤奋敬业
具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心 投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务；所负 责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题 具备服务意识，将内部协作的部门及外部市场的人群都当做 自己服务的客户对象；能换位思考，会站在客户的立场考虑 和解决问题；主动与客户沟通，持续关注客户的满意度 考核周期内，未收到投诉或者表扬，该项得分为10； 考核周期内，每收到一次业主客户表扬，加2分/次； 考核周期内，收到一次以上业主客户投诉，该项得分为0（即使收到多次表扬）。
能够履行自己的岗位职责，完成领导交代的工作任务，承担 应有的责任
能和客户顺畅的沟通联系，以完成任务的前提同客户保持必 要的沟通
4分以下 缺乏必备的专业知识和岗位工作技能，需要上级和同事较长 时间的解释说明后，勉强完成岗位工作任务
接受能力差，很少学习工作中所需的业务知识和技能，培训 考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见，勉 强甚至不能掌握岗位必备的知识和技能。 表达观点意见时不够简洁、清晰，不善于抓住谈话的中心议 题；以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重和理解；协调沟 通时，容易造成沟通障碍
学习能力一般，掌握知识与技能较慢，参加公司组织的培 训，能通过培训考核，但是涉猎面不广，基本能胜任岗位的 要求 能够以开放、真诚的方式接收和传递信息；了解交流的重 点，能通过书面或口头的形式表达主要观点；尊重他人，能 在倾听他人意见的同时给予适时的反馈 基本能够按时完成上级交办的工作任分 掌握丰富的专业知识和技能，并有效的实际解决工作中遇到 的困难和问题； 能根据行业的发展变化和市场环境，对现有的制度、流程等 能不断提出改进的措施和建议 学习能力极强，不断自发学习自身职位的新知识、新技能并 解决职位实际问题，对于相关职位的知识和技能也有一定的 掌握，并能在工作中灵活运用 具有出色的谈话技巧和表达能力，容易说服别人接受其意 见；能很好的倾听他人的倾述，并能关心体谅他人、感知别 人的想法；能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互 沟通解决矛盾；能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与 良好的协作关系 能够充分利用资源，提前完成上级交办的工作任务，工作质 量高，并善于总结提高