联想公司的信息化发展历程

联想公司的信息化发展历程
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一．联想公司简介：成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。

到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。

2002年第二季(即4至6月)，联想电脑
的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

二．联想信息化建设历程：
1.功能电子化（91－95）
（1）负责CAD事业部的元庆率先搞起了财务电算化。

（2）自行开发了打印销售票据、管理收、发货以及财务记帐、核算等应用。

2.业务自动化（96－98）
（1）办公自动化系统的开发建设，奠定了联想网络设施基础，积累了实际经验和能力。

（2）MRPII让联想人认识到业务规范化、标准建设对企业信息化建设的重要意义。

通过MRPII项目认识到在企业信息化建设中，业务人员的参与和主导作用。

3.战略集成化（98－00）
（1）搭建了符合公司长远发展的信息化平台。

（2）联想的从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。

（3）打下了公司进入Internet时代的基础，提高了公司的核心竞争力。

（4）真正具备了成功实施大型信息化项目的经验、知识和人才。

4.企业集成化（99－现在）
（1）启动CRM系统论证和建设实施。

（2）启动SCM系统论证。

（3）启动PDM系统论证。

（4）全面推进办公自助和决策支持建设。

（5）建设以联想新大厦为中心广域网架构。

5.企业扩展协同化（00－现在）
（1）加速企业内的客户导向战略落实，推动业务流程和各系统的集成。

（2）推进与合作伙伴的协同项目，提高合作伙伴的信息化水平。

三．从总体来说，联想的信息化发展也可以归纳为以下几方面：
1.财务管理信息化
10年前，联想集团步入高速增长期，内部管理压力增大，外部不可避免地面临日益激烈的竞争。

联想一方面要扩大企业规模，降低成本，使管理上一个新台阶，另一方面又要实现多元化发展，提高企业竞争能力。

在这种背景下，联想考
虑到在90年代末备受争议的ERP系统，决心整合企业内部资源管理的解决方案，引进国外的经营管理理念和方法，提升联想的管理水平，塑造一个新联想。

经过一系列的选型调研活动，联想集团于1998年正式与SAP签约，由SAP提供ERP 软件(即SAP R/3系统)，联合咨询公司德勤，共同实施ERP项目。

经过各方的通力合作，联想ERP项目于2000年正式上线运行。

新项目的规模全面，包括SAP软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。

5大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组、集成化、一体化管理。

通过实施ERP，联想提升了整体管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。

2.供应链管理信息化
到2004年，联想集团确立了多元化、国际化的发展思路，而它本身也成长为名副其实的大型企业集团：44个独立核算法人单位、15个独立核算的事业部、179个利润中心、32个职能部门、1400多个成本中心、12000多名员工。

每月产生20多亿的营业额、4万多张订单、三四千笔费用。

经营领域也从90年代末的联想品牌电脑，发展到IT消费类产品、笔记本电脑、大型服务器、系统集成以及互联网业务等诸多方面。

这与联想坚持信息化改造，以信息化带动企业管理创新和进步的决策息息相关。

从历程上看，联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋结构，信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。

导入ERP系统后，联想首先引入了人力资源信息化管理模块、生产计划和物料管理模块。

HR模块满足了管理层对于不同公司、不同岗位的信息需求，为组
织结构调整提供了充分的依据；生产计划和物料管理模块则解决了从库存到生产前端的瓶颈问题，提高了生产效率。

生产效率的提高，使联想在产品生产质量和供应商管理方面又提出了更高的要求，于是引入生产质量管理模块，并在整个系统平台中加入供应商管理的功能，这一改造使联想加强了对生产质量和供应商的管理。

例如，生产质量管理模块中的车间管理系统，会自动将每一个序列号下机器的配置和各零部件的型号、厂家等信息传递过来，便于服务。

客户关系管理系统中所产生的用户维修信息，也会传递到生产和质控系统，供他们分析判断，根据信息储备备用零部件，同时不断改进产品质量。

3.客户关系信息化
随着对生产质量和供应链管理的改造，联想发现如果把供应链和客户订单联系在一起，按照市场供应、按订单生产，变企业推动为用户需求拉动，将减少库存积压，缩短生产周期，适应市场变化，提高竞争力和应变能力。

因此，联想再次改造信息化平台，把供应管理、客户管理以及原有的ERP系统通过SAP的电子商务平台整合在一起，使得联想从常规的按库存生产模式转化为按库存生产和按客户需求定制共存的模式。

在销售方面，完全的分销体系转化为分销为主、大客户和电话营销等模式并存的体系。

通过客户信息数据库，联想建立起企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问(不论是网站、电话还是现场)、每一次购买行为、每一次拜访均被记录下来。

客户只要拨通联想服务热线电话，客户服务人员就能通过系统立即获取该用户以前的咨询、购买和服务的记录，更好、更有针对性地回答客户的问题，提高企业效率和客户满意度。

对于客户需求量最大的产品，准备安全库存，用长流水线生产，以便快速供货。

不在安全库存的就按订单生产，它要求具有单元生产的柔性方式。

目前联想拥有54个单元生产线，可以同时生产54个品种的客户定制产品。

客户关系系统、供应链管理系统以及其他信息系统有机连接，将采购、库存、生产和销售连成了一个有机整体。

通过此平台，联想可以清楚看到供应商的库存保有量，并能通过对比客户关系管理系统中显示出的订单数量，知道联想是否需要增加或减少库存。

在生产上，联想可以通过管理平台和功能模块，控制生产质量和生产环节，同时结合市场销售情况，对市场的需求和反馈了如指掌，及时完成新产品的更新换代，实现产品生命周期管理。

四．联想信息系统集成
从1998年至2002年，联想集团先后实施了SAP的ERP系统、i2的SCM 系统、Siebel的CRM系统、PTC的PDM系统、自主开发的电子商务系统等五个大型系统，完成了以五大系统为核心、几十个外挂系统为羽翼的“联想集团信息化系统”。

随着联想集团不断的业务调整和业务发展，自2002年开始，出现了大量的“信息孤岛”，严重阻碍了业务的发展。

因此，联想决定从2002年6月份开始，启动集团的EAI建设项目。

联想集团的EAI建设项目从规划论证到系统实施，总共历时2年多，它的成功上线，彻底解决了困扰大型企业信息化的“孤岛问题”，使得整个联想集团的信息化系统像“一个整体”一样地运行，大大提高了企业的决策效率，降低了运营成本。

EAI(Enterprise Application Integration)，是企业应用集成EAI是将基于各种不同平台、用不同方案建立的异构应用集成的一种方法和技术。

EAI通过建立底层结构，来联系横贯整个企业的异构系统、应用、数据源等，完成在企业内部的ERP、CRM、SCM、数据库、数据仓库，以及其他重要的内部系统之间无缝地共享和交换数据的需要。

五. 信息化带来的惊喜
作为中国顶尖的IT企业，联想在信息化道路上走了整整十年。

信息化实施过程中对经营者及员工观念带来的冲击、对现行权力架构的挑战、对传统企业运作流程的整合......都让联想饱尝艰辛。

但是联想的信息化带来的改变更是令人惊叹的。

（如下图所示）。