3目标管理—通过SMART原则制定有效计划

这个目标按常理来说其达成的可能性非常小，一旦有一天这个目
标真完成不了时，下属有一百个理由可以推卸责任。比如：“你 看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我”
无法达成的目标＝没有目标！
A（Attainable）的要求：
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标 在组织及个人之间达成一致。 设置本部门的目标时还要考虑流程涉及的相关部门的工作要求，
练习
制订下周工作计划
S（Specific）——明确性 M（Measurable）——衡量性 A (Attainable)——可实现性 R（Relevant）——相关性 T（Time-based）——时限性
总结
T（Time-based）的要求：
设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周、每日目标)
通过SMART原则提升自身能力
达成目标
SMART原则在团队管理中的应用
新员工：根据SMART原则布置明确的行动计划，并检视其行动 的成果 老员工：根据SMART原则布置明确的成果要求，并检视其成果 的达成
”
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目标管理工具—— SMART原则
TWO
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Smart原则简介
根据德鲁克的说法，管理人员一定要避免 “活动陷阱” （Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所
有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概 念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是 如果上升到技术的层面，管理者必须学习并掌握SMART原则。
Smart原则
S（Specific）——明确性
M（Measurable）——衡量性
A (Attainable)——可实现性
R（Relevant）——相关性
T（Time-based）——时限性
S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准， 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功 的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的 传达给相关成员。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，
管理者应该通过目标对下级进行管理。
A
目标并非命运，而是方向
B
C
目标并非命令，而是承诺
目标并不决定未来，而是动员团队的资 源与动力，用以塑造未来的一种手段
“
目标管理的重要性
清晰明确、能够衡量的目标可以让我们不 断审视自己的脚步，从而更有效、快速地 实现人生的梦想，也能将旅途中的巨大难 题化整为零，从而更容易地战胜它！
举例：
老客户维护
老客户维护需要做什么？做到什么程度？
修改：对老客户进行电话回访，了解其目前行业情况，经济状 况，同时对有合作意向的客户进行拜访
S（specific)的要求:
目标是具体的、明确的，要求目标的设置要有项目、衡量 标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能够很清晰的看 到部门或个人计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度
M（Measurable）的要求：
目标的可衡量性可以从 数量 质量 成本 时间 上级 顾客
五个方面来进行；
如果目标不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量，仍不能衡 量的，可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量，最 终成为一个，统一的、标准的、清晰的目标，便于我们执行。
A (Attainable)——可实现性
鲁克
Peter Drucker
目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成 果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管 理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。 是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确 定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下 而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标的不同，最终导致了不同的结果
企业或团队有目标不等于有好目标，好目标
订
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什么是目标管理
ONE
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目标管理的提出
美国管理大师彼得· 德鲁克（Peter Drucker）于
管理大师彼得· 德
1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标 管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有
T（Time-based）——时限性
时限性就是指目标的完成是有时间限制的, 要在规定的时间内完成。
目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，
拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时 掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以 及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
举例
本月内联络老客户40名，并从中获得至少7个转介绍及一笔订 单。 没有具体的时间，无法进行下一步的工作安排，也无法让上级 领导有效的检视工作进度。 修改：本月15日前联络40名老客户，并从中获得至少7个转介 绍，及1笔订单 没有时间限制的目标没办法考核，或带来考核的不公平，甚至 伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
这样才能保证设定目标的可以达成。
既要使工作内容饱满，也要具有挑战性。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星 星”的目标。
R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指各项目标之间有关联，相互支持，符合实 际。实现此目标与其他目标、目标和工作都要有相关性。如
果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关
目标管理— 通过SMART原则制定有效计划
驴子与马的故事
唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马 被玄奘选中，前往印度取经。 17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马 谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇 幻的波澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢 想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候， 你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终 如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一 直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地……”
M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。
举例：
提高本月业绩
目标总数是多少？具体提高多少？通过什么样的方式提高？
修改：通过新上线P2P平台及本月行业交流会，保证本月业绩 比7月增长30万，于月底前达成120万业绩目标
度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大
举例：
本周要申请铺市套餐5000元，对某某乡镇市场进行铺市活动， 并开展路演1场，费用控制在2000元内，极大提升太太乐在当地 的知名度。
乡镇市场的开发不是餐饮部目前的工作重点，花上万元只是提 高品牌在一个乡镇市场的知名度，代价太大。 修改：本周走访某某乡镇市场，开发500元以上的餐饮客户3家， 从而在当地建立核心二批商1家，为分销商的培养夯实基础。
目标要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来 设计，要保证目标是可以达成的要能够被执行人所接受的。 也就是目标要通过努力可以实现，不能过低和偏高，偏低了 无意义，偏高了实现不了； 领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便 是团队整体的目标。
举例：
上月销售成果100万，本月销售成果300万
R（Relevant）的要求：
部门工作目标来源于公司整体目标，员工的工作目标来源
于部门的整体目标！
季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目标来源于 季度工作目标！ 工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相关性！
要制定出切实可行的目标，需要让目标相关成员参与到目
标的制定中去，既要有由上到下的工作目标协调，也要有 员工自下而上的工作目标的参与。