企业战略-从价格竞争向非价格竞争转变的前提与条件

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关于价格竞争与非价格竞争策略的研究

（责任编辑：张娟）
收稿日期：2016-08-01 作者简介：李洪河（1968-），男，齐齐哈尔人，本科。研究方向：价格、经济管理。
４３ＣＨＩＮＥＳＥ＆ＦＯＲＥＩＧＮＥＮＴＲＥＰＲＥＮＥＵＲＳ
1. 差异化竞争策略相比价格竞争，非价格竞争更加注重差异化，企业会通过提供与竞争产品的不同特征来争取消费者在选购过程中的认知差异，并以此来增加企业产品的销售额。采用差异化的
竞争方式需要在产品细分的基础上，保证产品的特性能够吸引消费者。企业在推进差异化策略的同时，要具备更加完善的销售技巧，并且保证足够的市场调节空间。通过差异化的表现方式，也能达到出奇制胜，从而建立差异化产品，形成企业别具一格的创新形象，以获取高额利润，创造企业效益。
在激烈的价格竞争中，往往只有一些实力较强的大企业才能获得竞争优势，一些小型企业根本无法获得有利的竞争空间，导致一些实力差的中小型企业相继破产。
在社会经济快速发展的过程中，人们对产品的质量、企业的信誉及服务等也都有着较高要求。因此，采用价格竞争前，必须慎重考虑其中的利弊。
二、非价格竞争通过价格以外的营销手段来增强企业的竞争优势。非价格竞争策略主要有以下几种。
关键词：价格竞争；非价格竞争；核心竞争力中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2016）23-0043-01
现如今，随着市场竞争的日趋激烈，企业间的市场竞争也产生了多种不同的方式，其中价格竞争和非价格竞争都是市场竞争的重要方式，而由于非价格竞争所采用的方式和内涵相比价格竞争有着明显优势，因此，对非价格竞争的策略研究也具有更多现实意义。
Market Marketing 【市场营销】
8 中 2016 年第 23 期（总第 541 期）

论企业价格与非价格竞争组合策略

论企业价格与非价格竞争组合策略20世纪70年代，日本丰田汽车公司迅速崛起，其将非价格竞争和价格竞争有机结合的营销新模式，由于较好地体现了现代自由贸易与市场经济的双赢要求，使之成为继福特公司低价竞争、通用公司非价格竞争之后现代企业发展的又一新范式。

关键词：丰田非价格竞争价格竞争创新20世纪初，美国福特汽车公司(以下简称福特公司)的“流水线-大批量-低成本”模式成为现代工业企业发展的范式之一，奠定了与之相对应的低价营销策略在市场竞争中的地位。

20世纪20年代，美国通用汽车公司(以下简称通用公司)通过产品多样化战略成功地实现了对福特公司的超越，与之相对应的营销模式便是非价格竞争。

70年代，石油危机和环境保护等问题再次对消费者的需要产生深刻影响，消费的低价格和需要的多样性具有同等重要的地位，而企业不断增强的实力使得市场竞争呈现出前所未有的激烈局面。

日本丰田汽车公司（以下简称丰田公司）在此背景下迅速崛起，其根本原因在于将非价格竞争和价格竞争有机结合，较好地适应了20世纪70年代以来企业经营环境的要求，成为21世纪引领企业参与贸易自由化竞争的营销新潮流。

提升企业对市场的响应力急剧变化的市场环境虽然20世纪70年代的美国公司依然处于鼎盛之中，但是未来学家阿尔文•托夫勒早在1965年就在一篇题为《作为一种生活方式的未来》的文章中指出，事情必然会发生巨大变化，未来受到技术和知识的推动，不断加剧的变化和不确定性将成为未来的特征。

如果说大量生产是想努力满足人们的心理需求和安全需求，大量促销是想激起人们对富足的渴望，那么当社会发展到经济富裕的新水平时，生存需要的满足和自由购买力的增加在彻底改变着消费者的需求模式，他们变得越来越挑剔—越来越要求充分了解所购商品的信息，要求制造商提供优质的售后服务，并要求政府加强对企业的控制；人们对社会各种问题的重要性有了更新的认识，更加关注逐利行为的负面效应—环境污染、经济波动、通货膨胀、垄断行为、天花乱坠的广告、不完全的信息披露等等。

价格竞争与非价格竞争的对比分析

、
价格竞争的理性分析
价格竞争是市场竞争的重要手
价值规律的作用使得任何商品的
段．一种见效快，被消费者接受是易的竞争形式。价格竞争是指竞争者为尽可能推销商品，扩大市场占有率而采取的订价策略。价格作为市
的价格需求弹性。价格需求弹性反
映的是需求量对价格的敏感程度。企业市场营销人员定价时必须了解市场需求对价格变动的反应，只有富有弹性的产品才有可能采取降价策略，薄利多销，削价会刺激消即因费者的需求量较大幅度的增加，从而增加总收入；而缺乏弹性产品则
一
市场。对于同质的市场采用降价促
销策略，利于争取顾客，大产品有扩
销量，而对异质市场可针对顾客的
不同需要，产品质量、务水平提在服高的同时建立顾客信赖道
２０第７０２期
２７
商品及其交换具有利益上的排
的限制。Ｉ．实行价格竞争的必要条件降价竞争作为主要的竞争手
段．必须注意以下几点：
认知价值，并以此为基点确定价格竞争的幅度。过分超过顾客认知价值的削价竞争，会降低顾各的可信

从价格竞争向非价格竞争转变的前提与条件

第一次超过了福特公司。
广西柳州
５５）６、广东金融学院广州５０２４（２０１５０）
▲
基金项目：国家自然科学基金资助项目《于多重阻击的企业自基我保护战略研究》（目编号７７３１）的子课题《自由贸易条项３０ｏ２件下企业营销对策变迁与思考》和广西哲学社会科学 “ 十五 ”规
会，这不仅是为了他们自己的利益，同时
关ｔ词：通用公司非价格竞争价格竞
争创新
通用公司争夺市场的基本策略
２世纪２年代，００汽车业的主导地位开始从福特公司转移到通用公司。通用公司采用双向延伸的营销策略：首先，福特公
内容摘要：０纪２年代末，美国通用２世０汽车公司通过产品多样化战略实现了
营销从价格竞争为主向非价格竞争为主转变的重要标志。９４１５年彼得・德鲁克的《管理实践》９０年泰德・、１６李维特的《营销近视》等著作和文章，详细阐述了满足消费者多样化需求为特征的非价格竞争日益成为企业营销策略的主流选择。
也是为了整个企业的利益。 ”为此，斯隆起草了一份题为 “ 织结构研究”的改组计组
划，提出改组通用公司组织机构，即日后
营销策略在市场竞争中的地位。然而产品低价对消费者的吸引力是企业运用这一发展范式必然面临的挑战：加大降价力度固然可以增强产品对消费者的吸引力，但因产品价格不断降低在助长消费者期待心理的同时，也增加了企业借助降价策略有效赢得市场的难度，最终结果是企业与消费者在产品降价互动中开始陷于恶性循环（如图１所示）。尤其是随着人们从追求消费数量、关注产品价格转向追求消费质量和需求的多样化，价格（低价）竞争作为企业营销竞争基本策略的效果更是逐渐递减。与之相对应。非价格竞争开始成为企业营

非价格竞争因素1.

一、非价格竞争因素(一) 非价格竞争因素含义（non-price competition）在不完全竞争市场上，资源企业通过改变产品品质、营销策略、广告等非价格方式来最大化实现自己利润的竞争行为。

企业间竞争大致可分为两类：价格竞争和非价格竞争。

价格竞争是通过降价来使顾客花更少的钱却得到同样满足的一种竞争。

非价格竞争，即价值竞争，就是为顾客提供更好、更有特色，或者更能适合各自需求的产品和服务的一种竞争。

(二) 非价格竞争因素特征非价格竞争是一种产品单一因素竞争向多因素竞争的转变。

非价格竞争是从注重产品内在因素竞争向产品内外因素相结合竞争的转化。

非价格竞争也实现了销售方式从推销观念向营销观念再向竞争观念的转化。

(三) 非价格竞争因素与价格竞争因素比较非价格竞争相对于价格竞争更能满足企业和消费者的需要价格竞争要以规模经济作为支撑，否则随着市场竞争的日益激烈，以及微利时代的到来，价格竞争不仅减少了企业的利润。

也不利于企业的生存和发展。

所以，单纯的价格竞争已经不在是企业赢得竞争的有力武器。

利用非价格竞争有很多好处，比如它给企业创造的附加值最高、且竞争对手难以模仿和替代。

有利于提高企业核心竞争力，给企业带来丰厚的回报。

价格竞争容易模仿，非价格竞争不易模仿同价格竞争相比，非价格竞争所涉及的方面更为广泛，层次更为深入，对企业的技术、知识、信息及管理水平等方面都提出来更高的要求。

加上企业的独特性，所以很难模仿和照搬。

价格竞争容易被竞争者模仿。

而且很容易导致价格战。

非价格竞争比价格竞争有更多的竞争空间价格竞争仅通过几个的升降来刺激消费，达到竞争的目的，而非价格竞争则可以通过产品升级，技术革新，质量改良，品牌建树等多种手段来吸引消费来达到扩大销量的目的。

二、企业核心竞争力(一) 企业核心竞争力概念界定关于企业核心竞争力的理解，国内与国外都有不同的解释，归纳起来主要有以下几种：1.国外学者对于企业核心竞争力的论述美国著名管理学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）与哈默尔(Gary Hamel)于1900年在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Core-poration）的文章，首次提出了核心竞争力（Core Competence）的概念。

对“十二五”时期我国产业结构调整的政策建议

环境的塑造和政策支持，强化研究开发、设计、营销、品牌培育
我国要在比较短的时期内完成这一过程，就有可能使得原材料
工业在较短时期内经历由兴盛到衰退的过程，在经历高峰时期
和专门化分工等关键环节，由单纯加工制造向设计、研发、品牌、务等内容延伸，服促进向产业链高端发展。一要强化研发设计，自主创新。产业结构升级的核心是产业技术创新能力推进的形成。当今经济全球化的影响日趋加深和技术进步对经济发
“ 突破关键环节 ” 的战略，点突破研发、重设计、营销、品牌培育、
技术服务、供应链管理等制约产业结构优化升级的关键环节，
６《代经济＞０１１下）当２１年１月（
业的国际化经营，海外联合采矿、联合建厂。大力支持与相关国
Ｃ ■■■Ｏ ■●■■ ｃ ●■■■ ●■■■■■■●●一唔ｌ■■■■＿ ■ＮＥ■■■ ＥＯＯ８ ■■●■ Ｏ■●ＰＲ ■■ ■■ 一 ■ＴＭＡ● ＣＮ；Ｓ●ｌ ■ ＲＶ ■ ■
化和新型产业规模化的产业结构优化格局；是培育具有国际二
应从最基本的原则，即从生产要素配置的基本原理和产业结构的功能来考察。前者主要是关注生产要素配置的短期和静态效
益，而后者关注长期和动态利益，不仅包括增长效应，还应包括
竞争力、拥有自知识产权和自有品牌的大型企业与中小企业主协调配套、共同发展的企业组织合理化格局；三是内源性发展
效应不理想，环境效应１司题比较突出。“ 二五” 十时期是我国摆
是着力突破关键环节，快从价值链低端向价值链中高加

营销创新：低价竞争向非价格竞争转变的基本途径

ｔｅｈｒｔｍｌｄｆｅｔｇＪ．—Ｅｒｎｉｏｒｏｏｃｉ［］Ｉ— ＴａｏｖｓｔｅａｒａｎｓＥＥｍＰｗｒｙｅｓ１９，２：５ — ５．ｏｅＳｓｍ，９１（）４１４５ｔ
ＡｂｔａｔＷｉｈｎｒａｉｇｙｆｒｅｉｔｒａｉｎｌｃｍｐｔｏｓｒｃ：ｔｔｅｉｃｅｓｎｌｅｃｎｅｎｔａｏｅｔｎ，Ｃｉｅｅｅｔｒｒｅｒｏｆｎｅｉｏｅｅｕｔｒｈｉｏｉｉｈｎｓｎｅｐｉｓａｅｃｎｒｔｄｗｔｌｗｒｄｃｓｏｓｏｈｍｅ
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摘要：中国企业参与国际竞争日益激烈，顾客价格敏感度下降，价格竞争空间越来越小。中国企业应走出常规思维定势，改变长期一贯的低价营销行为，通过营销创新逐步增强企业的自主创新能力，实现从低价竞争向非价格竞争的转变。关键词：企业；营销创新；非价格竞争；自主创新

非价格竞争

注：红色的字是一些我看你来比较重点的地方，你这样子看可以省一些时间定义部分试论市场营销中的非价格竞争策略随着市场的演进,企业间竞争的程度日趋激烈,一场场价格战悄然席卷全国，其激烈程度也日趋上升。

但市场的成长和成熟,价格战已难以发挥往日的威力,也引的是非论述众说纷纭,对企业的形象造成不利影响.这些都迫使企业重新认识价格战，重新认识竞争，以便采取更积极而有意义的竞争策略。

在市场经济条件下,市场竞争可以分为价格竞争和非价格竞争两种方式.价格竞争是指企业运用价格手段,通过价格的提高、维持或降低，以及对竞争者定价或变价的灵活反应等,来与竞争者争夺市场份额的一种竞争方式.长期以来，价格竞争一直深受商品生产者、经营者重视。

甚至一谈到竞争,就会想到削价。

在一定条件下,价格竞争是必要的.但是，把价格看成决定交易成败的唯一因素，难免会造成价格竞争的泛滥.事实上，单纯依赖价格竞争,有很多弊病：１、价格竞争是竞争对于易于仿效的一种方式，很容易招致竞争对手以牙还牙的报复，以致两败俱伤，最终不能提高经济效益;２、以削价为手段,虽然可以吸引顾客于一时,但一旦恢复正常价格,销售额也将随之大大减少；３、定价太低,往往迫使产品或服务质量下降，以致失去买主，损害企业形象;４、价格竞争往往使资金力量雄厚的大企业能继续生存，而资金短缺、竞争能力脆弱的小企业将蒙受更多不利。

因此,在现代市场经济条件下,非价格竞争已逐渐成为市场营销的主流。

从市场营销环境看，经济、技术各方面的发展,也为非价格竞争创造了良好的条件.经济的发展,消费层次的提高，使得购买者的注意力并不仅仅停留在商品价格上，不再是价格越低的商品越畅销,而是越能满足某种特定市场需要越好卖。

科学技术的发展,使得企业与消费者能够更有效地从商品自身构造包括质量、功能、商标、包装、服务等上区别竞争商品。

所谓非价格竞争,是指企业运用价格以外的营销手段,使本企业产品与竞争产品相区别,并使之具备差别优势，以推动产品销售的竞争方式。

企业战略管理复习资料

《企业战略管理》复习资料一名词解释1。

战略：是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略.2.企业战略：企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局性重大筹划和谋略.3. 企业素质是指一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力.不是单纯各部份素质的总和，而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。

4。

价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等)的集合体。

一个价值链显示了对于消费者来说产品(生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成。

5.核心竞争力：是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润的要素作用力，具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识,它体现了企业资源配置的方向；6。

企业使命：阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等,使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据.7. 战略态势：就是在目前的战略起点上,决定企业的各战略业务单位(Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。

8。

稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期,使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

9。

密集增长战略是指企业在原有生产范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围,主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。

紧缩战略。

它是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略.是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。

高级营销师论文

关于市场营销中的市场定位、市场开发及非价格竞争的探讨我于**年入职**公司，最初任营销中心销售内务主管，2005年我决定走到销售的第一线，从此真真正正成为了一名销售人士。

2010年集团公司根据业务的发展需要，成立了专门的销售公司，即**公司，将销售与生产完全分立。

先简要介绍下公司情况，**公司是一家集高科技、高性能、环保型PE管材、管件的生产、销售、安装集一体的专业性集团公司，能够生产PE DN16至DN1200等规格的世界一流的高品质系列产品，其中包括PE 给水管、燃气管等多种塑料管材及配套管件等产品。

广泛应用于供水、燃气、压缩空气管道、瓦斯抽放、消防水输送、高速公路排水以及各种市政、工业、矿山、化工、养殖、农业、防风、排水、排污、通风等领域。

随着我国经济的市场化进程，成功的企业都有一个共同的特点，即建立了一个以市场营销为龙头的经营机制，我公司也不例外。

2003年底，我公司开始筹建销售部，广招天下贤人，组建营销团队，积极摸索市场定位、市场开发，也特别关注市场竞争，包括价格竞争及非价格竞争，切实从企业自身实际出发，狠抓营销。

市场营销是一个整体系统，这个系统以知识化和信息化为基础，以市场为导向，以具有创造性的思维和操作手段为武器，以效益和效率为核心，对企业的营销体制、营销组合方案进行重新设计，即在了解市场、适应和引导市场变化的情况下，不断创新，在创新中求得发展。

基于营销与市场的密切关系，以下将结合我公司实际情况与大家探讨一下“市场定位与市场开发”的有关问题。

一、关于市场定位已经研制开发并生产出产品的企业，在营销上首先遇到的就是“市场定位”问题。

简单地说，就是首先定在哪些“市场”、“场合”和选择哪些消费群体销售本企业的产品。

上述这些问题以及目标消费群体的选择常常困扰着我们的营销部门。

“市场定位”不能靠“拍脑袋”，靠主观臆想。

有经验的营销经理在“市场定位”方面作出常规判断后，都要亲自进行实地考察，通过去看、去听、去问、了解当地消费者的收入状况、需求状况、当地市场的竞争状况，当地商业经营方式及商业道德，当地政府的限制等，在掌握第一手资料，获得客观环境市场信息的基础上，才能做出比较正确的“市场定位”决策。

企业战略管理复习思考题

《企业战略管理》复习思考题一、单项选择题单项选择题答案企业战略管理的过程包括确定企业使命、战略环境分析、D 战略选择及评价，以及（）。

A. 有意识、有控制的正式计划B. 对竞争环境的分析和选择C. 明确的目标D. 战略实施及控制经典战略理论缺陷之一是缺乏（）。

B A. 有意识、有控制的正式计划 B. 对竞争环境的分析和选择C. 明确的目标D. 长远性和全局性宏观环境分析常用的模型是（）。

B A. SWOT分析模型 B. PEST模型C. “五种力量”模型D. 生命周期分析模型企业竞争由潜在新竞争者的进入、潜在替代品的威胁、供A 应商议价能力、购买者议价能力、企业间竞争五种因素决定的观点的提出者是（）。

A. 迈克尔·波特B. 安索夫C. 明茨伯格D. 加里·哈梅尔并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争C 优势，都能发展成为核心能力。

核心能力的特征包括价值性、难以模仿性、不可替代性以及（）。

A. 独立性B. 创新性C. 稀缺性D. 实用性SWOT分析法是（）。

C A. 宏观环境分析技术 B. 微观环境分析技术C. 内外部环境分析技术D. 内部因素分析技术环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵B 法，另一个是（）。

A. 核心能力分析法B. SWOT分析法C. 波士顿矩阵法D. 生命周期分析法在企业的价值活动中，属于基本活动的是（）。

C A. 技术开发 B. 采购C. 制造D. 人力资源管理表述企业的根本性质和存在理由，体现企业的宗旨、哲B 学、信念、原则的是（）。

A. 企业愿景B. 企业使命C. 企业目标D. 企业战略美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工B 具和服务而不是生产电话。

”这一表述属于（）。

A. 企业使命B. 企业愿景C. 企业目标D. 企业价值观采用发展型战略的企业（）。

BA. 其增长速度一定高于社会经济平均增长率B. 往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平C. 其产品的市场占有率提高程度一定比其它产品高D. 主要采取价格竞争手段与竞争者抗衡处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产D 技术联系的企业之间的联合，是（）。

常用模型波特五种竞争力分析模型

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定;波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内;这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力;这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平;竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种;只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功;为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势;影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定存储成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复新进入者行业竞争对手企业供应商顾客替代品新进入顾客的谈判能替代产品/供应商的谈判波特的五种竞争力量分析模型杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等;新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源;影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等;购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素;决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励;替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争;替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品;决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向;供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此;决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等;SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写,这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法;S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战;SWOT分析模型优势－S弱点－W机会－O SO战略WO战略发出优势、利用机会利用机会、克服弱点威胁－T ST战略WT战略利用优势、回避威胁减小弱点、回避威胁这种方法的主观性比较强;SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解;如果人们的理解和认识根植于事实,那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具,它可以用来对各种群体进行相应的分析,并且将分析进行比较;但是在很多情况下,人们的认识和理解可能不完全是事实;因此在使用SWOT 的模型过程中应该比较谨慎;在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况;战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE矩阵主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合;SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式;这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势FSES和产业优势IS;建立SPACE矩阵的步骤如下：1）选择构成财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性ES和产业优势IS的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1最差到+6最好的评分值;而对构成ES和CA的轴的各变量从-1最好到-6最差的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加,再分别除以各数轴变量总数,从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加,将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加,将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量,这一条向量就表示企业可以采取的战略类型;SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定,并要依据尽可能多的事实信息;根据企业类型的不同,SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量;如,投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等;SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量内部战略处理外部战略处理财务优势——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性——技术变化——通货膨胀——需求变化性——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势——市场份额——产品质量——产品生命周期——用户忠诚度——竞争能力利用率——专有技术知识——对供应商和经销商的控制产业优势——增长潜力——盈利能力——财务稳定性——专有技术知识——资源利用——资本密集性——进入市场的便利性——生产效率和生产能力利用率向量出现在SPACE矩阵的进取象限时,说明该企业正处于一种绝佳的地位,即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式,如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等;向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险,保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等;当向量出现在防御象限时,意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁,防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等;当向量出现在竞争象限时,表明企业应该采取竞争性战略,包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等; SCP分析模型SCPstructure、conduct、performance模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化;SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响;SCP分析模型外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响,包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等;企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化,有可能采取的应对措施,包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动;经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下,企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势;战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具,这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法;战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值;战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑,企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为;其中一些的路线可能是成功的路线,而另外一些则可能导致企业的失败;低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况;企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格;低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径,即在降低产品或服务的价格的同时,包装产品或服务的质量;但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿,也降低价格;在这种情况下,如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下,或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断,那么采用低价策略可能是得不偿失的;要想通过这一途径获得成功,高低低高附加值价格战略钟企业必须取得成本领先地位;因此,这个途径实质上是成本领先战略;差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额,或者通过稍高的价格提高收入;企业可以通过采取有形差异化战略,如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略,如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势;混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格;而这种高品质低价格的策略能否成功,既取决于企业理解和满足客户需求的能力,又取决于是否有保持低价格策略的成本基础,并且难以被模仿;集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争,即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值;但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争;高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位,完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值;企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务;否则,竞争对手很容易夺得市场份额,并很快削弱采用这一策略的企业的地位;波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的,这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合;在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额;每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合;金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务;瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者;由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱;明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它高低低高市场份额市场增长波士顿矩阵们有可能处在现金平衡状态;问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金;波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释,如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果;通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况,通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”,检查有问题的孩子,并确定是否卖掉“瘦狗”;但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用,并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者;这个矩阵模型过于简单,企业实际的经营情况要复杂得多; GE 行业吸引力矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵;这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位;一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的;通过对这两个变量进行打分,确定业务单位位于矩阵中的位置,并由此来确定对该业务单位所采取的策略;建保退中弱强市场吸引力竞争地位GE 行业吸引力矩阵对于市场吸引力,需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等;对于业务单位的实力或竞争地位,需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等;持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等;在打分的时候,每个标准都有三个等级,如果标准之间的重要性有很大的不同,那么就应该进行加权,从而得到一个更为平均的分数;1——选择性/收益2——重组/收割2——有风险/退出2——再投资/领导地位5——投资/增长6——目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置,其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场;企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置,企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合,与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务;三四规则三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的;这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位;在一个稳定的竞争市场中,参与市场竞争的参与者一般分为三类,领先者、参与者、生存者;优胜者一般是指市场占有率在15％以上,可以对市场变化产生重大影响的企业,如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业,这些企业虽然不能对市场产生重大的影响,但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者,这些企业的市场份额都非常低,通常小于5％;在有影响力的领先者之中,企业的数量绝对不会超过三个,而在这三个企业之中,最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍;这个模型是由下面两个条件决定的：1）在任何两个竞争者之间,2比1的市场份额似乎是一个均衡点;在这个均衡点上,无论哪个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际而且得不偿失;这是一个通过观察的出动经验性结论;2）市场份额小于最大竞争者的1/2,就不可能有效参与竞争;这也是经验性结论,但是不难从经验曲线的关系中推断出来;通常,上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的倍,而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4;“三四规则”只是从经验中得出的一种假设,它并没有经过严格的证明;但是这个规则的意义非常重要,那就是：在经验曲线的效应下,成本是市场份额的函数;倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额,那么,谁能提高相对市场份额,谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比,得到的可能会更多;但是对市场竞争的领先者而言,可能得到的好处却反而少了;然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下,最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者;这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后,各个企业的竞争态势的变化;在长虹第一次降价后,企业的成本和产量都得到收益,使它迅速成为市场占有率最大的企业,康佳和TCL则紧随其后;经过几次的降价后,企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了,企业必须创造新的竞争优势;价值链模型业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并奠定了企业竞争优势的基础;价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动;企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的;价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润;价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石;利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差;价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动;基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动;辅助活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动;设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货;生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等;外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等;市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等;服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等;在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括辅助活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;技术开发：每项价值活动都包含着技术充分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术;人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动;人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链;基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条;对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本;对于任意一个价值增加行为,关键问题在于：1）是否可以在降低成本的同时维持价值收入不变； 2）是否可以在提高价值的同时保持成本不变；3）是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； 4）更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条;价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源;通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势;下图为复印机生产企业的价值链;人力资源技术开采购内部后生产外部市场服务复印机生产企业的价值链价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值;价值链的应用不仅仅局限于企业内部;随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显;企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节;ROS/RMS矩阵ROS/RMSReturn Of Sales/Relative Market Share矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵,主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略;这个模型认为,企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比,并且该业务单元或产品的销售额越高,该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高;如下图,企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加,其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加;如果该业务单元或产品的销售额增加,而其对企业的销售回报或相对市场份额降低,那么企业就不应该在这个时候进入其他领域,应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况;其他分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型指出企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观等;也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中发生失误;因此,战略只是其中的一个要素;在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”;麦肯锡的7S 模型是提醒企业的管理人员：软件和硬件同样重要;硬件要素战略战略是企业根据内外环境及可取得的资源的情况,为求得企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础;结构战略需要健全的组织结构来保证实施;组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存在基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式;组织结构就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体;组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调;制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现;所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现;软件要素风格一个企业的管理风格与它的企业领导人的性格和作风密切相。

《网络经济学》(第1-3章自我学习复习题)答案准确版

《网络经济学》课程第1-3章自我学习复习题教材：《网络经济学》胡春主编清华大学出版社北京交通大学出版社第一章网络经济、数字产品及其供给一名称解释1.数字产品答：数字产品是被数字化的信息产品，信息内容基于数字格式的交换物。

2.数字化产品答：数字化产品（digitalized product）是指包含有数字化格式的交换物，包括所有被数字化的商品或服务。

数字化产品包括有形数字产品和形数字产品。

3.网络外部性答：1.根据梅特卡夫法则和正反馈现象性质，产品供应量大，产品对消费者的吸引力就大，产品的价值也就大，价格就可以较高。

相反，消费者对低市场规模的产品只愿意出较低的价格。

当一种产品对用户的价值随着采用相同产品或可兼容产品的用户增加而增大时，就出现了网络外部性。

2.网络效应的雏形是网络价值，其产生的根本原因在于网络自身的系统性、网络内部信息流的交互性和网络基础设施长期垄断性当市场参与者不能把网络效应内化(Internalization)，网络效应就可以被称为网络外部性。

4.摩尔定律答：.摩尔定律：指计算机硅芯片的功能每18个月翻一番，而价格以减半数下降；它揭示了信息技术产业快速增长的发动机和持续变革的根源。

5.正反馈机制答：指在信息活动中由于人们的心理反应和行为惯性，在一定条件下，优势一旦出现，就会不断加剧而自行强化，出现滚动的累积效果。

强者恒强，富者愈富。

6.负反馈机制答：指在信息活动中由于人们的心理反应和行为惯性，在一定条件下，劣势一旦出现，就会不断加剧而自行强化，出现滚动的累积效果。

弱者恒弱，贫者愈贫。

7.临界点答：临界点指的是数字产品经过一个长的引入期后，到达的一个产品数量点，超过这个点会导致强者愈强，弱者愈弱。

8.临界容量答：临界容量指的是数字产品经过一个长的引入期后，到达的一个产品数量值，超过这个值会导致强者愈强，弱者愈弱的状况，这个值就是临界容量。

9.赢家通吃答指在信息活动中由于人们的心理反应和行为惯性，在一定条件下，优势一旦出现，就会不断加剧而自行强化，出现滚动的累积效果。

非价格竞争策略

中小企业实施非价格竞争策略的思路有市场.就有竞争。

而市场竞争是企业综合实力和多种要素的竞争.体现在市场上.是产品品种，质量，价格和服务的竞争是多种竞争手段的综合运用。

在当前情况下.中小企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展.实施非价格竞争战略尤为重要通过培育和提高客户的忠诚度.建立牢不可破的客户关系和长期稳定的客户群体。

可以从以下几方面考虑：1产品和服务差异化竞争策略。

价格竞争往往源于产品的高度同质化或竞争方式的同质化。

差异化可以使企业避免在同一起跑线参与无休止的竞争.同时通过向顾客提供更高的顾客让渡价值收取溢价。

差异化可以区分为垂直差异和水平差异。

垂直差异可以理解为“比竞争对手更好的产品“.由于产品更高、更好的性能使其能够吸引所有预期的顾客;水平差异则可以理解为”与竞争对手不同的产品”.它只对特定的细分市场或目标群体具有吸引力和适合性并使这些消费者为之付出溢价。

无论是哪种差异化都会使公司从价格竞争的弱化和公司声誉的提高中受益。

要做到产品差异化.除了创新精神.企业必须能够深刻理解供需新规则.建立与顾客的深层联系.将着眼点真正从单纯的价格转移到价值(认知价值)之上。

纵观当今市场竞争格局.企业只有放弃一味的价格战，走到服务竞争之路上来.才会更有吸引力.更有竞争力。

对于中小企业来说，提高自己的服务质量是能否在竞争中取胜的关键，要大力推行个性化服务理念，并强化个性化服务手段。

服务应是持之以恒的.最关键的就是要不断满足消费者的需求.没有固定的模式可以照搬照抄.首先要靠企业自身不断的创新.同时由于服务也很容易被伤效所以只有不断创新才能做到服务领先。

其次服务领先是局部领先.因为中小企业实力相差无几要全面领先已不大可能局部领先则需要超前意识。

2品牌化竞争策略。

品牌是一个企业形象的聚焦是企业长期坚持优质服务的结晶。

品牌经营是企业持久竞争优势之所在。

成功的品牌经营能够有效降低企业营销成本.赢得客户的忠诚使得企业轻松应对市场竞争。

价格竞争与非价格竞争战略

价格竞争与非价格竞争战略在市场竞争中，企业采用不同的竞争战略来获得成功。

价格竞争和非价格竞争是两种常用的竞争策略。

本文将探讨价格竞争和非价格竞争的优缺点以及其对企业的影响。

一、价格竞争价格竞争是指企业通过降低价格来获得更多的市场份额。

这是一种直接的市场竞争策略，因为价格通常是消费者衡量产品价值的重要指标之一。

价格竞争通常发生在市场上有多个竞争者的条件下。

企业如果想要在市场上获得更多的份额，就需要降低产品价格来赢得消费者的青睐。

1. 优点价格竞争最大的优点是能够提高企业的销售量。

通过降低价格，企业可以吸引更多的消费者，从而增加销售额。

此外，价格竞争可以迫使竞争对手跟随价格的下降，从而减少竞争对手的市场份额。

2. 缺点价格竞争的最大缺点是价格压缩会降低企业的利润率，从而导致企业减少投资和研发。

因此，价格竞争可能会阻碍企业的长期发展。

另外，价格竞争也可能会影响产品和服务的质量。

企业为了保持低价，可能会降低产品的质量，这可能会伤害企业的声誉和信誉。

二、非价格竞争非价格竞争是指企业不仅通过价格而且通过其他方式来获得市场份额的策略。

非价格竞争的策略可能包括品牌形象、产品创新以及市场营销等方面。

这些策略通常会建立企业与客户的关系，增加客户忠诚度并提高产品的价值。

1. 优点非价格竞争的最大优点是提高产品的价值。

通过品牌形象、产品创新以及市场营销等策略，企业可以提高产品的附加价值，从而提高产品的价值。

此外，通过这些策略，企业可以建立长期的关系和客户忠诚度，这有利于企业长期稳定的经营。

2. 缺点非价格竞争的最大缺点是策略的成本较高。

与价格竞争相比，非价格竞争的策略可能需要更多的投资和研发。

尽管这些策略可能会提高产品的价值，但是如果市场份额不能增加，企业可能会面临损失，并减少投资和研发。

三、价格竞争与非价格竞争的比较尽管价格竞争和非价格竞争是相对的策略，但它们的优缺点是不同的，根据市场环境和企业的需求，根据不同的情况采取不同的策略。

关于价格竞争与非价格竞争的探讨

发言要点：一，概念理解及适用条件：1.价格竞争：所谓价格竞争，是指企业在综合考虑产品成本和市场情况的基础上，为自己的产品确定一个相对于竞争者而言具有竞争力的价格，从而以产品的价格优势吸引消费者，实现企业的经营目标和盈利盲目的。

价格竞争绝非“降价”这一价格的单向运动．价格竞争策略是指企业运用价格手段．通过价格的提高、维持或降低．以及对竞争者定价或变价的灵活反应等竞争手段，与竞争者争夺市场份额的一种竞争方式。

1）需求价格弹性定价时考虑需求价格弹性的意义在于．不同产品具有不同的需求价格弹性。

对于弹性大的产品可用降价来刺激需求，扩大销售；反之．弹性小的产品价格变动对需求则没有多大作用。

如食盐．但在供不应求时可较大幅度提价。

据调查．山东部分地区年初的食盐价格上涨了近5o％。

2）市场扩展空间价格竞争策略的采用还要求所在市场具有足够的市场扩展空间。

如，有些产品用户面非常狭窄．没有市场扩展空间。

虽然要求价格弹性很大．降低后也无法实现市场的放量增长。

此时．不能采用低价策略扩大份额．而应保持适当价位．在有限的市场范围内盈利。

相反具有广阔的市场增长空间与需求价格弹性的产品，可用低价高促销策略，薄利多销。

3）替代品效应顾客知道的替代品越多，对产品的价格敏感性就越大。

总之，当搜索成本较低时．顾客就越趋向于寻找更多的替代品。

对于替代品较少的行业，如家电、洗衣粉等行业的企业，可以将竞争焦点集中到价格上．采用扩大企业规模，降低成本的方式．而对于替代品较多的行业，如化妆品、服装等，这类企业应采取差异化的竞争策略使自己产品有特色．不管是品牌内涵、还是外在包装．避开价格竞争。

4）产品生命周期投入期。

市场规模较小，投入高，在较高的成本基础上，低价策略有很大的成本压力，然而此时打开市场局面非常重要。

应加强新产品优越性的宣传．诱导购买使用．促进市场份额增长。

企业在价格与促销策略上也可采用组合策略。

成长期。

市场销售局面打开，随着规模经济的作用，价格下降空间往往较大，而通过降价快速拓展市场，获得较大的市场份额，企业将受益匪浅。

企业的竞争战略

企业的竞争战略一个企业要想持久地生存和发展，根据所从事事业的生命周期的变化，对现有的事业结构进行调整革新，这是最基本的战略任务，也是公司战略最重要的内容之一。

然而事业结构并不是抽象的，而是通过具体的产品投放到市场来实现的，因此在确定了公司战略以后，对每项事业都要制定具体的产品-市场战略，而这正是经营单位战略的主要内容。

经营单位战略选择是多种多样的，一般可按逻辑上和经营单位战略制定密切相关的标准加以确定，从产品与市场战略的特征看，表现出经营单位战略的一般竞争战略的类型，即；直接和竞争对手交锋的战略<包括成本领先战略、产品差异化战略和集中战略>.企业一般竞争战略从大的方面来划分可以分为三大类；第一类是直接和竞争对手交锋，第二类是采取使竞争对手难于反击的战略，如果企业制造了竞争优势，而竞争对手可以立即反击这种优势，则这种优势战略并不高明，例如单纯降价竞争是竞争战略的下下策，因为企业虽然在价格上暂时取得优势，一旦对手发现，一般立即反击的，而如果能够采用使竞争对手反击困难、或反击迟缓的战略，即这时竞争对手由于其内部的各种因素，存在着较大的制约和障碍，想反击但力不从心，不得已而放弃反击，这种战略要比第一类的效果更佳;第三类是企业采取的战略能完全封锁住竞争对手的反击，即实际上对手也不成其为对手了，或者说企业想成为竞争对手也做不到了，迫使竞争对手和本企业采取协调行动，因此企业采取战略的最终形态是不战而胜战略，即不数敌战略，应当说，这种不战而胜的战略是最高明的战略，《孙子兵法》中指出；“是故百战百胜，非善之善者也;不战而屈人之兵，善之善者也”。

以下三种企业竞争战略一、直接和竞争对手斗争的战略企业在构思这种类型战略时要明确谁是竞争对手，竞争对象不能搞错，因为竞争对手有直接竞争对手和间接竞争对手、实现的竞争对手和潜在的竞争对手、“今天”的竞争对手和“明天”的竞争对手之分，因此必须明确地选择谁是本企业的竞争对手。