强生并购大宝.pptx

合集下载

强生并购大宝案例分析

强生并购大宝案例分析请帮我根据以下主题和要求提供具体的案例，要求案例字数在600字左右，案例采用简明扼要的风格，尽量避免在回答内容中出现可能在中国是敏感的内容，用优美的排版格式输出：强生并购大宝案例分析强生并购大宝案例分析背景介绍：强生（Johnson & Johnson）是全球领先的医药和消费品制造商，总部位于美国新泽西州，是一家拥有超过130年历史的跨国公司。

大宝是中国的一家个人护理品公司，拥有广泛的产品线和高度的市场知名度。

强生于2008年以14.2亿美元的价格收购了大宝公司的60%股权，并于2011年将持股比例提高到100%，成为大宝的全资子公司。

此次并购被视为是强生在中国个人护理品市场上迈出的重要一步。

分析：1. 市场前景：强生看中了大宝在中国市场的巨大潜力。

随着中国人口增长和经济水平的提高，个人护理品市场的需求也在不断增加。

大宝作为中国个人护理品市场的领导者之一，有着广泛的产品线和高度的市场知名度，成为了强生进入中国市场的理想合作对象。

2. 品牌优势：强生在并购大宝后获得了其品牌的使用权，将强生的品牌和技术与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。

此外，大宝作为中国本土品牌，其品牌形象和定位也更能够适应中国市场。

3. 经营优势：大宝在中国拥有广泛的销售渠道和分销网络，这为强生在中国市场的扩张提供了便利。

另外，强生也通过技术和研发等方面的支持，加强了大宝在产品研发和质量控制等方面的能力。

4. 风险挑战：并购的过程中，强生需要面对的一个重要挑战是如何平衡并购后的组织文化差异。

大宝作为中国本土公司，其组织文化与强生有较大的差异。

为了确保并购的顺利进行，强生需要在组织架构和文化融合方面做出充分的准备和规划。

结论：通过收购大宝公司，强生成功进入了中国市场，并获得了一定的市场份额和品牌优势。

强生的技术和研发能力与大宝的市场渠道和品牌优势相结合，可以更好地满足中国消费者的需求。

企业并购案例分析课件

背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化
行业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的
悲惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司多，年平均消失50家企业。
本土企业与跨国公司之间的差距正在逐年拉大，就整个市场的销售金额来看，国外品牌占据的份额目前已经超过70%.80%的利润也被国际品牌赚走了。对于本土一些竞争力不强、价格便宜的中小企业来说，如果能被收购，也是一次重新获得市场的机遇。
并购方角度
成立于1887年的美国强生公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一，业务遍布全球57个国家和地区。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。
“大宝啊，天天见”，当脍炙人口的广告名言还在人们耳边回响的时候，大宝的身份已经演变成为强生(中国)的全资子公司。回想小护士、奥奇、紫罗兰等曾经知名的民族品牌被国外品牌收购后，最终都销声匿迹的结局，人们确实有理由为大宝的未来担心——大宝，还能天天见吗？对于这种担心，相关人士大多表示，“现在谁也说不好，但大多数民族品牌在收购后不是被外资同类品牌所取代，就是被‘雪藏’，最后淡出人们的视野。”
公众股：16.58%
大宝职工持股会持有
资产结构
当时的挂牌公告显示，大宝经审计的资产总额为6.45亿元，净资产4.59亿元； 2006年主营业务收入为6.76亿元，净利润 4100万元。
根据北京华荣建资产评估事务所以2006年 2月28日为基准日的评估报告，大宝资产总额为24.26亿元，负债1.85亿元，所有者权益为22.41亿元。

强生并购大宝

强生现况
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶可俐。“可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有完全打开市场局面。
提问：强生并购大宝的动因是什么？
并购的动因：
• 强生：
• 1.补足产品线，看好大宝的品牌和渠道 • 2.填补强生在低端大众化妆品领域的空白，扩大市场份额
• 大宝：
• 1.获得强生的资金、技术和管理理念，来摆脱困境，获得新的发展
强生收购大宝结果
• ① 23亿元多做为员工安置费，员工得到妥善照顾。 • ② 强生收购大宝之后，弥补了其产品线，也兼容了这个品牌在低端消费市场的优势。同时，大宝加入强生后也将带给强生实现品牌的协同效应，实现销售和渠道的优化整合。 • ③ 强生方面曾表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌，大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也不会发生变化；同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经验，进一步发展大宝品牌。
公司简介—大宝
• 北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，“大宝” 系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。 • 建立几百个专柜和数千个经销点，实现了对全国一二三级城市的覆盖 • 连续多年稳居国内化妆品第一品牌的宝座
一、知己知彼，运筹帷幄，在并购前了解潜在的文化差异和冲突 • 企业应在并购的前期准备过程中，加强对拟收购企业国家文化的研究 • 对目标企业文化的全面了解和掌握，分析双方企业之间潜在的文化差异和冲突 • 最好设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化

强生并购大宝

二·转让背景
$
• 目前国内化妆品市场趋于饱和、相对成熟的时候，国产护肤品牌在产品和营销方法都不断趋于同质化，市场细分的难度增加，竞争难度也不断升级。同时，目前国内市场规范化程度低，国内市场假冒伪劣产品猖獗，极大的干扰了诚信守法企业的正常发展，大宝品牌属于低消费产品，首当其冲，被不法分子进行造假售假。在这些因素的综合影响下，大宝公司的发展受到制约。北京市民政局为了加快大宝公司的国际化进程，在兼顾到北京三露厂的福利企业性质，能够更好的安置残疾职工基础上，向北京市政府提出了转让大宝股权的建议。
$
• 5、为意向受让人提供全程服务为了更好的寻找意向受让方，北交所在大宝挂牌期间随时将受让方咨询动态与大宝进行交流和沟通，并三次发函致大宝公司通告意向受让方的相关信息，组织大宝与意向受让方进行了四次艰苦的谈判；提供场地，调配人员积极配合联合利华及其聘请的财务顾问毕马威会计师事务所连续三天进行大宝资料的查询和调查，并全程为意向受让方服务，尽量满足意向受让方的各种合理要求，为此做了大量耐心细致的工作，以严谨的工作态度赢得了转受双方的一致好评。到3月26日挂牌截止日，共收到强生、联合利华分别提交的包括银行保函、保密协议、使馆公证材料在内等一系列必需的受让材料。 6、审核资料，确定合格受让人按照国有产权交易规则，挂牌期满产生两家意向受让方，北交所迅速组织负责此次转让的国资四部以及交易审核部、法律监管部三个部门，会同转让方大宝公司对两家意向受让方提交的所有受让材料进行资格审查，由于其中一家意向受让方联合利华报价仅为17亿元人
被并购方—北京大宝化妆品有限公司
北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，是北京市三露厂（国家二级企业，北京市先进福利企业）成功进行股份制改造的结果。位于北京经济技术开发区荣华中路12号，占地面积25，070平方米，建筑面积44， 871平方米。 “大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。

强生收购大宝案例分析资料

1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入这一市场的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因素。
大宝缘何走到这一步呢？
近看专家见解
★缺乏对产品生命周期变化加快的关注 ★缺乏国际化妆品巨头的品牌战略意识 ★固守低端定位，没有抓住我国城乡消费升级、内需扩大的历史性机遇 ★强势品类大少，利润单薄 ★跨国公司的市场扩张和资金运作优势 ★对新产品新渠道推广的忽视
收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工，将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。
背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化行业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的悲惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司多，年平均消失50家企业。
北京大宝化妆品有限公司
★1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵
★1990年推出的SOD系列化妆品
★1993年畅销至今的美容日霜、晚霜
★1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了将金属硫蛋白（英文简称MT）
★1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人参香波、人参浴液体”
融资方式
通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。属于直接并购，因为早在2006年双方就曾经准备打过协议。大宝决定转让一部分股权。但是由于各种原因，没有转让成功。

强生收购大宝案例分析资料重点

• 消费者现在更在乎化妆品的安全性和有效性，对于价格已经不那么敏感。
• 本土品牌走的基本上都是中低端路线，而产品销售周期却较长。
保护民族品牌兼顾员工安置
三实施过程
• 为了继续保留“大宝”品牌，并使其进一步发展壮大，受让方需为从事护肤品生产和销售业务的企业，拥有在国内或世界范围内具有较高知名度、美誉度和较好市场表现的护肤品品牌。
成立专项小组广泛发布信息
三实施过程
• 为了保证这笔国内日化天价并购的成功完成，北交所组织工作人员成立专项小组，由业务总监马丽挂帅，反复研究挂牌期间会出现的问题，并一一设计解决方案，利用北交所网络、纸媒体的多种信息披露渠道，向有实力的日化企业发布消息，得到了媒体和投资者的热切关注。挂牌期间，有强生、联合利华、花王公司等国际知名化妆品企业前来咨询和尽职调查。
度相比，显得上升乏术。另一方
面，虽然大宝SOD蜜是大宝成
功的拳头产品，但其后，有影响
的新品并不多。
二
转让背景
• 目前国内化妆品市场趋于饱和、相对成熟的时候，国产护肤品牌在产品和营销方法都不断趋于同质化，市场细分的难度增加，竞争难度也不断升级。同时，目前国内市场规范化程度低，国内市场假冒伪劣产品猖獗，极大的干扰了诚信守法企业的正常发展，大宝品牌属于低消费产品，首当其冲，被不法分子进行造假售假。
审核资料确定合格受让人
三实施过程
• 按照国有产权交易规则，挂牌期满产生两家意向受让方，北交所迅速组织负责此次转让的国资四部以及交易审核部、法律监管部三个部门，会同转让方大宝公司对两家意向受让方提交的所有受让材料进行资格审查。
强生收购大宝 1价格三大问题 2品牌 3员工

强生收购大宝案例

趋势一：持续稳定增长，看好亚太和东欧市场
未来5年全球化妆品与个人护理用品零售额增长情况
在区域表现方面，发展中地区，尤其是亚太和东欧市场将成为推动市场发展的主要力量。
亚太地区在２００６的市场规模为全球的２４％，在２０１１年将达到２６％，接近西欧市场的份额。其增长速度和绝对增长值表明，未来的７～１０年内该地区将成为全球最大的化妆品消费市场。推动亚太市场发展的动力主要来自于成熟市场，如日本和韩国的日趋高档化和复杂化的消费模式，以及基础化妆品在新兴市场，如中国和印度的渗透。市场的进一步开放，零售系统日益现代化，购买力的提高，和对健康和自身形象的关注是促使中国增长的主要因素。而该地区的其他国家，如印尼和泰国也同样值得关注。印尼是近年来的化妆品市场发展最快的国家之一，尤其是在高档化妆品市场。
合并——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
并购的实质是在企业控制
权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
1.按并购行业划分
横向并购
混合并购
纵向并购
从行业角度划分，可将其分为以下三类： 1.横向并购。是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
承债式并购是指并购企业以全部承担目标企业债权债务的方式获得目标企业控制权。此类目标企业多为资不抵债，并购企业收购后，注入流动资产或优质资产，使企业扭亏为盈。
无偿划拨是指地方政府或主管部门作为国有股的持股单位直接将国有股在国有投资主体之间进行划拨的行为。有助于减少国有企业内部竞争，形成具有国际竞争力的大公司大集团。带有极强的政府并购会带来企业生产经营效率的提高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得，常称为1+1〉2的效应。

强生并购大宝课件

大宝的品牌和销售渠道将为强生提供宝贵的资源和平台，有助于强生更好地融入中国市场。
双方在产品、技术和管理方面的优势互补，将有助于提升企业整体竞争力，实现协同发展。
并购的影响和前景
强生并购大宝将进一步加剧中国日化市场的竞争格局，对行业产生重要影响。
通过并购，强生将更好地利用大宝的本土经验和销售渠道，加快拓展中国市场。
拓展市场份额
强生将进一步加大市场推广力度，扩大产品覆盖面，提高市场占有率。
加速产品创新
强生将利用其研发实力和技术优势，推动大宝产品的升级换代和创新发展。
拓展国际市场
强生将借助其全球网络和渠道优势，推动大宝产品走向国际市场，拓展发展空间。
THANK YOU
大宝品牌开始扩张，推出了一系列新产品线，涵盖了更多类型的护肤品和个人护理产品。
2010年代
大宝品牌继续发展壮大，成为国内知名的护肤品和个人护理
产品品牌之一。
大宝的产品线
01
02
03
面部护肤品
包括洁面乳、爽肤水、乳液、面霜等产品，适用于不同肤质和年龄段的人群。
身体护理产品
包括沐浴露、身体乳液、洗发水、护发素等产品，适用于不同的身体护理需求。
未来，强生有望借助大宝的品牌和渠道优势，进一步扩大其在中国市场的份额，提升企业竞争力。同时，大宝也将借助强生的技术和管理优势，实现企业升级和转型。
04
强生并购大宝的过程
并购的谈判和决策
开始接触
双方高层开始接触，探讨并购的可能性。
初步谈判
双方进行初步的谈判，确定并购的基本框架。
深入谈判
双方进行深入的谈判，讨论并购的具体细节和条款。

强生并购大宝

亿收购款多为员工安置费用？疑虑三 23亿收购款多为员工安置费用？亿收购款多为员工安置费用
∗ 有关大宝被收购后 “员工安置”问题也一直是个焦点。有消息人士称，强生支付的23亿元主要用于大宝员工安置。“大宝有一个特点，残疾员工没有下岗的，这也是大宝发展比较艰难的原因之一。”强生方面表示，收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司——北京市三露厂的雇员，继续服务于大宝品牌，其作为国有企业员工的权利和福利将被完整保留。强生(中国)有限公司公关经理何焰解释称，“部分服务于大宝品牌的员工将有机会获得在新大宝长期工作的岗位，如果被解雇，可以回三露厂，继续养着。”
The End
2005年，“大宝”销售额达到7.8亿元，在国产护肤品中销量第一。然而，相对于中国化妆品市场700亿元的总销售额，“大宝”仅占有1％的市场份额。近几年，大宝年销售额一直保持在8亿元左右，与中国化妆品行业近20％的发展速度相比，显得上升乏力。美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于 1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐。
∗ 专家点评外资加长“短腿”兼容低端市场优势 ∗ 营销专家娄向鹏指出，跨国企业发动收购主要有几种目的：一是借助收购进入某个新的市场或行业；二是直接消灭竞争对手；三是看中被收购品牌的某些优势。而尽管市场份额逐年萎缩，但大宝品牌在消费者中依然具有较大影响力，大宝在全国，特别是二三级城市和农村市场拥有数千家超市及商场专柜，产品销售网络比较完善。而对于外资日化品牌来说，这一市场区域一直是其“短腿”。从弥补产品线的角度出发，强生保留大宝品牌，目的在于兼容这个品牌在低端消费市场的优势。

跨国并购案例及分析

一、强生收购大宝（一）公司简介一、美国强生强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。

据《》和《》97年发布的结果，市场价值指标评比名列全世界第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全世界营业额达275亿美元。

目前强生在全世界57个国家成立了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工, 产品销售于175个国家和地域。

二、北京大宝化妆品北京大宝化妆品成立于1999年，是北京市三露厂（国家二级企业，北京市先进福利企业）成功进行股分制改造的结果。

位于北京经济技术开发区荣华中路12号，占地面积25，070平方米，建筑面积44，871平方米。

“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。

其中，1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国内外长销不衰、享誉至今；1990年推出的SOD系列化妆品，是国内首家从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称SOD）看成化妆品原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白的双重功效；1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与SOD蜜一样众所周知，年均销量1400万瓶左右；1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开辟了将金属硫蛋白（英文简称MT）这种物质用于化妆品生产的先河，加速了营养物质渗透到皮肤内部的速度，避免皮肤老化作用加倍明显，开拓了化妆品原料应用的新领域；1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人参香波、人参浴液体”，以特殊工艺精制而成，除洗浴作用外还具有排除疲劳、强身健体之功效；2000年研制功的手足护理霜，采纳极易被皮肤吸收的水解蛋白为原料，配以多种天然植物提取液精制而成；2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物理防晒霜面世。

管理学案例分析强生大宝并购案

强生大宝并购案分析[大] [中] [小]作者：不详来源：中国人民大学管理学精品课程网2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司。

这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价。

案例描述及分析一、大宝强生并购案时间进程2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。

为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。

大宝并购案正式进入人们视野。

2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权，包括83．42%国有股和大宝职工持股会持有的16．58%股份，挂牌价格23亿元。

2007年3月26日，大宝挂牌截至。

联合利华有意参与并购。

3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。

2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。

但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。

2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。

联合利华进入争夺。

随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。

2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。

强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。

2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。

资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。

2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。

二、大宝介绍（一）公司简介一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”。

大宝系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。

[课件]大宝案例PPT

种类少
各抒己见
大宝创业20多年来推出的产品种类少，品牌则更是屈指可数。尽管有着“价格便宜量又足”的卖点，但听多了难免会让人失去兴趣，在突出强调消费个性化、多样化的年代，品牌的单一极容易导致消费疲劳。
产品包装单一
还有比如SOD蜜产品的包装单调乏味，这个包装可谓是数十年如一日，改过后的包装和原先也几乎没什么差别。当然有部分人看到这个包装仍然感觉很是亲切，但是对于本性就“喜新厌旧”的男人们来说这种包装似乎是过于简单了。因为这里面有一个男性消费者潜在消费心理，那就是“男人要买有面子的东西。”那么这个大宝SOD蜜是本就是解决男人的面子问题的，可是这种包装似乎和其身份不符。
大宝作为本土护肤品类的知名品牌大宝拥有国家免检中国驰名商标中国名牌三项桂冠，连续七年护肤品全国销量第一，市场份额一度高达 15.76%。但有关数据显示，自2003年以来，大宝的销售业绩就始终在七八亿元附近徘徊，发展速度明显放慢。2005年在整个中国化妆品700亿的市场份额中，大宝仅占到1%。
在营销渠道上ห้องสมุดไป่ตู้大宝也坚持经销为主多种渠道并存的方式
强大的销售网络是大宝的一张王牌
• 大宝在全国各大商场共建立了350个专柜，各省还设有大宝办事处。通过专柜和办事处，大宝可以实现”以消费者为主导“的产品开发路线，把消费者的感受直接反馈回企业，为大宝的进一步研究开发提供第一手资料。 • 同时大宝销售网络在全国超市和便利店建立了3000多个专柜。
产品（product）
1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国内外长销不衰、享誉至今
1990年推出的SOD系列化妆品，是国内首家从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称 SOD）当作化妆品原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白的双重功效； 1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与SOD蜜一样家喻户晓，年均销量1400万瓶左右

企业并购案例分析之强生并购大宝 ppt课件

Company Logo
企业在决定是否收购另外一个品牌时，通常会考虑两个问题： ❖ 一是两年内能够把成本拿回来； ❖ 二是对于自己的原有品牌是否能够起到补充提升的意义。
Company Logo
企业并购案例分析之强生并购大宝
❖目前，宝洁在护肤领域的优势主要在中高档市场。宝洁如果真的收购大宝，依靠大宝品牌赚钱肯定不是主要考虑原因，主要还是出于市场战术方面的考虑。大宝目前在三、四线城市的批发渠道非常强大，宝洁收购大宝的意义可能在于借助大宝在这些地方的渠道推销宝洁自身产品。
Company Logo
❖专家点评关键是法律程序 ❖ 北京市天元律师事务所马一德律师表示，外资并
购也是鼓励企业以依法的形式做大做强，《反垄断法》一个审查的关键就是看是否会影响到国计民生。化妆品是个充分自由竞争的市场，“不同于凯雷收购徐工，属于国家重工业”，在相关法律手续都健全的情况下，“很难说谁能构成垄断”。
Company Logo
❖ 2004年起，大宝品牌市场占有率开始出现负增长，伴随而来的是净利润的逐年下降。
❖ 2005年，“大宝”销售额达到7.8亿元，在国产护肤品中销量第一。然而，相对于中国化妆品市场700亿元的总销售额，“大宝”仅占有1％的市场份额。近几年，大宝年销售额一直保持在 8亿元左右，与中国化妆品行业近20％的发展速度相比，显得上升乏力。
强生并购大宝引发的三大“疑虑”
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘 ……”

强生收购大宝案例分析

强生收购大宝姓名：陈晨学号：1120143243被并购方角度——北京大宝化妆品有限公司（一）公司简介北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，是由北京市三露厂股份制改造而成，目前占全国化妆品行业4%的市场份额，大宝被看作是民族化妆品品牌的一面旗帜；其化妆品从1985年诞生至今，已在全国建立了3000多个专柜，旗下“SOD蜜”、“日霜、晚霜”都是家喻户晓的明星产品。

（二）经营困境大宝的经营困境主要集中于以下三个方面：（1）大宝品牌始终没能摆脱低端市场定位，进入跨国化妆品公司以及合资品牌为主体的中档护肤品市场，更无法撼动进口品牌一统天下的高档护肤品市场。

（2）大宝优势市场只限于东北、华北、西北等少数北方地区，长江似乎成为大宝无法跨越的最大障碍。

（3）大宝品牌市场占有率开始出现负增长，净利润的逐年下降，发展乏力。

尽管大宝年销售额一直保持在8亿元左右，但与中国化妆品行业近20％的发展速度是不相称的并购方角度——美国强生公司（一）公司简介成立于1887年的美国强生公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一，业务遍布全球175个国家和地区。

强生作为一家国际性大型企业，在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有11万6千余名员工。

旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多知名品牌。

（二）战略定位强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶可俐。

“可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有完全打开市场局面。

（三）并购原因强生意图并购大宝的原因集中于以下三个方面：（1）出于战略上的考虑。

因为此前强生一直试图进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入这一市场的理想路径。

（2）可加长其个人护理品的链条。

企业并购案例分析之强生并购大宝

Company Logo
Company Logo
2004年起，大宝品牌市场占有率开始出现负增长，伴随而来的是净利润的逐年下降。
2005年，“大宝”销售额达到7.8亿元，在国产护肤品中销量第一。然而，相对于中国化妆品市场700亿元的总销售额， “大宝”仅占有1％的市场份额。近几
Company Lo年go ，大宝年销售额一直保持在8亿元左
“大宝啊，天天见”，当脍炙人口的广告名言还在人们耳边回响的时候，大宝的身份已经演变成为强生(中国)的全资子公司。回想小护士、奥奇、紫罗兰等曾经知名的民族品牌被国外品牌收购后，最终都销声匿迹的结局，人们确实有理由为大宝的未来担心——大宝，还能天天见吗？对于这种担心，相关人士大多 Company表Logo示，“现在谁也说不好，但大多数民
估报告，大宝资产总额
为24.26亿元，负债
1.85亿元，所有者权
Company Logo
益为22.41亿元。
大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝无形资产包括商标、声誉和销售通路等。强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超 Company Logo
现在随着大宝的加入，大大加强了强生在中国的日化业务板块。之前，强生在收购大宝时表示，将保持大宝的独立性，大宝会像其他强生子公司在全球一样，成为一个独立的实体，进行独立的运作。但是如何实现各品牌的协同效应，实现销售和渠道的整合，则成为整合的重中之重。
Company Logo
疑虑一大宝“外嫁”后会被“雪藏”吗？
专家点评外资加长“短腿”兼容低端市场优势
营销专家娄向鹏指出，跨国企业发动收购主要有几种目的：一是借助收购进入某个新的市场或行业；二是直接消灭竞争对手；三是看中被收购品牌的某些优势。而尽管市场份额逐年萎缩，但大宝品牌在消费者中依然具有较大影响力，大宝在全国，特别是二三级城市和农村市场拥有数千家超市及商场列为雅芳全球六大独立业务区之一，直接对总部负责。

强生并购大宝.pptx

强生并购大宝案例分析

企业并购案例分析课件

强生并购大宝

强生并购大宝

强生收购大宝案例分析资料

强生收购大宝案例分析资料重点

强生收购大宝案例

强生并购大宝课件

强生并购大宝

跨国并购案例及分析

管理学案例分析 强生大宝并购案

[课件]大宝案例PPT

企业并购案例分析之强生并购大宝 ppt课件

强生收购大宝案例分析

企业并购案例分析之强生并购大宝

管理学案例分析强生大宝并购案