强生并购大宝.pptx

轿前悔婚，杀出第三者 ----联合利华
强生和大宝的谈判已进入僵局，双方目前对 于收购价格一事有争议，而这种争议让北京 市国资委非常不满。在这种情况下，联合利 华以“黑马”的形象走进了大宝的视线，开
始与 强生争夺大宝。
联合利华曾经目空一切，只把宝洁公司作 为唯一的竞争对手。但如今在强生、欧莱雅、 雅芳等洋巨头的大军压境之下，倍感生存压 力。“收购大宝，也就完成了其公司的高、
背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管 理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前 整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化
行 业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的
悲 惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩 影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两 年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司 多，年平均消失50家企业。
大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝
无形资产包括商标、声誉和销售通路等。
强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国 各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超 市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三 级城市的批发领域，大宝优势明显。
经营状况
2003年，大宝在润肤品在行业中市场份额为 17.79%，远高于其他竞争对手。但此后大 宝的销售业绩就始终在七八亿元附近徘徊， 发展速度明显放慢。2005年在整个中国化妆 品700亿元的市场份额中，大宝仅占到1%。
本土企业与跨国公司之间的差距正在逐年拉 大，就整个市场的销售金额来看，国外品牌 占据的份额目前已经超过70%.80%的利润 也被国际品牌赚走了。对于本土一些竞争力 不强、价格便宜的中小企业来说，如果能被 收购，也是一次重新获得市场的机遇。
并购方角度
成立于1887年的美国强生公司是世界上规模 大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者 护理产品公司之一，业务遍布全球57个国家 和地区。强生消费品部目前在中国拥有婴儿 护理产品系列、化妆品业务等。
发展困境
在售卖自己之前，大宝也曾作过诸多努力但 起色不大，先后推出过晚露等中档化妆品， 并曾涉足于彩妆领域，但我们记住的仍然还 是平民化的SOD蜜。新品开发后劲不足和一 定程度上的断档进一步削弱了大宝的竞争力。
虽然大宝的SOD蜜有很高的知名度，但 该系列已上市十多年，而之后推出的新品 乏善可陈。即使大宝的护肤品的销量在中 国仍无人能及，但销售额始终徘徊在8亿人 民币，这与中国化妆品市场20%以上的增 长是不相称的。”
公众股：16.58%
大宝职Hale Waihona Puke Baidu持股会持有
资产结构
当时的挂牌公告显示，大宝经审计的资产 总额为6.45亿元，净资产4.59亿元； 2006年主营业务收入为6.76亿元，净利润 4100万元。
根据北京华荣建资产评估事务所以2006年 2月28日为基准日的评估报告，大宝资产总 额为24.26亿元，负债1.85亿元，所有者 权益为22.41亿元。
战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面 相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶 可俐。 “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有
率虽 然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久 的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性， 但目前还没有完全打开市场局面。
并购原因
强生并购大宝时间动态
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收购历程
●2006年7月，大宝向外界透露出售股权的意向， 传闻强生将接盘其51％股权。
●2007年2月27日，大宝在北交所正式挂牌，转让 全部股权。一个月挂牌期满后，征集到收购对象 的大宝撤下出售信息，除强生外，联合利华、宝 洁、雅芳等均被传有意收购。
●2007年11月21日，商务部举行关于强生收购大 宝的听证会，但商务部未明确表态。
1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图 进入中国的二三线市场，定位大众的大宝 则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入 这一市场的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因 素。
并购之争
⊙ 五大豪门曾抢购大宝
竞争对手之一
-----雅芳
重整待发
雅芳全球重组，而中国区在此次计划中被列 为雅芳全球六大独立业务区之一，直接对总 部负责。 虽然在中国并购市场上还鲜有作为，但雅芳 的对手已经深谙此道，欧莱雅把小护士、羽 西收入囊中，此前传闻雅芳也曾有意收购羽 西。
● 2008-07-30：强生确认收购大宝 仍将保留本 土品牌。
并购方式及要求
大宝转让的形式为股权整体转让。
挂牌价格23亿元。支付的股权转让价款不得 低于挂牌价且必须一次性以现金支 付。意向 受让方或其关联人是从事护肤品生产和销售 业务的企业。
目标方角度
大宝股权结构
国有股：83.42% 北京三露厂持有