精益生产知识点汇总

精益知识点一、什么是精益生产？“以世界最低成本生产同样的产品”，是日本企业界二十年前喊出的口号，本着这一基本理念，日本丰田汽车公司最终创立了杰出的生产管理模式：丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。

精益生产是美国麻省理工学院教师们用来称呼产生于丰田汽车的特殊生产方式，“精”即少而精，不投入多余的生产要素，“益”即所有生产经营活动均要有益、有效，具有经济性。

其核心内容就是在企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出。

总之，精益生产是当前工业界最具影响力、公认最佳的一种生产组织体系和方式。

二、精益生产方式的优越性（与其他生产方式对比）三、丰田召回事件与精益思想半年内丰田汽车已因油门踏板隐患和制动系统问题在全球范围召回超过 850 万辆汽车。

这些原因包括“脚垫”和“加速踏板”等硬件问题，也包括 ABS 系统的软件问题。

丰田汽车被指设计存在缺陷。

作为日本汽车行业标杆的丰田汽车公司（以下简称丰田汽车） 2008 年首次击败美国通用汽车公司，登上全球汽车销量冠军宝座之后，确实有足够的资本向世界炫耀：“车到山前必有路，有路必有丰田车。

”然而，最近接连出现的召回事件，让丰田汽车一夜之间坠入凡尘，数代人苦心经营的“重质量、重信誉”的丰田品牌形象，面临着严峻考验。

丰田公司的一系列召回事件，首先让丰田精益生产方式受到了质疑。

自从大野耐一创建并实施丰田精益生产方式以来，丰田不仅走出了 1930 年代的阴霾，而且不断发扬光大，直到今天被奉为汽车行业的圭臬。

时至今日丰田的生产模式（精益生产方式）一直是各大企业学习的对象，因为丰田生产方式（ TPS ）可以让企业减少浪费、更高效地运作。

1990 年代，保时捷正处于经营亏损的陷阱，刚刚上任的 CEO 文德林・魏德金开始了大刀阔斧的改革，其中值得大书特书的就是聘请丰田的培训导师亲临德国保时捷工厂教授精益生产方式。

虽然有激烈的德日模式的冲突，甚至肢体碰撞，但是，随后保时捷经营状况好转，甚至成了世界汽车行业最赚钱的公司，证明了日本丰田精益生产方式的巨大效用。

而当时世界第一的通用汽车苦于生产效率落后于丰田，转而寻求通过建立合资工厂的方式学习丰田的精益生产方式。

在中国，许多汽车企业都把丰田作为自己的楷模，企业口号中随处可见模仿丰田生产方式的措辞用语。

对于世界许多汽车企业来讲，丰田就是一个神话，丰田精益生产方式则是实现这个神话的利器。

那么，当精益生产方式在世界各地仍然促进许多汽车厂商提高生产效率的时候，丰田自己却出了大问题？很明显，这不是丰田精益生产方式的错误，而是丰田在遭受多重因素压力之下偏离了属于自己的正确方向。

精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。

但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。

然而这必须是保证质量的前提下来实现最终的目标。

即以精益的思想为客户提供更好的服务（重视顾客第一）是非常重要的。

很显然丰田还没有做好成本与质量的最佳结合点。

因此生产方式的使用不当也给丰田埋下了祸根———过度控制成本而忽视了产品质量。

一方面，丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，零部件质量很难保证；另一方面，为减少成本而共用零部件，而一旦某个零部件出现问题，牵连到的是多款车型。

四、精益生产方式的基本思路1.企业的目的是增加利润确保利润是企业经营活动的主要目的之一。

通过确保利润，保障企业的生存和员工的安定生活。

2.不降低成本就无法提高利润①售价＝成本＋利润②利润＝售价－成本对于第一种是用提高售价的方法来提高企业的利润。

我们称之为售价主义。

在物资缺乏的年代，企业可以用来作为获利的手段。

但在当今社会物资极大丰富的年代，用这种思维方式来进行企业的经营，只能使企业失去顾客，失去市场。

其根源就在于企业把自身的浪费与管理不良所造成的成本增加都转移到了顾客身上，这是与消费者的立场相悖的做法。

自然会失去顾客，失去市场，失去利润。

长此下去，企业只能走向倒闭。

那么，能否站在顾客的角度，在保持或降低售价的同时，企业还能增加利润呢？答案只有一个：降低成本。

就是第二种思路，在以售价稳定市场占有份额的基础上，通过降低成本使利润增加。

我们称之为成本主义。

企业效益增加，企业才会更具有市场竞争力，增强企业体制。

售价是由市场（顾客）决定的。

企业为了提高产品的市场竞争力又确保企业的利润，必须永不停息的开展降低成本活动。

五、成本取决于生产方法1、成本构成在成本构成中的各要素，各公司没有太大的差别。

只有制造工艺（产品制造方法）的差别会产生成本的差别。

2、降低成本的方法制造工艺不同，可以减少人员，降低在库。

精益生产方式从多方面研究“生产技术”，即“产品的制造方法”，探求制造方法的合理性，彻底消除浪费，降低成本。

因此丰田生产方式的基本思想是通过改善活动彻底消除隐藏在企业里的种种浪费现象。

精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益。

如何降低成本？就是彻底消除浪费。

六、什么是浪费？生产现场的浪费是指“生产中只会额外增加成本的各种要素”，即对产品来源不提高任何附件价值的各种现象。

A 浪费：操作中所有不必要的动作、等待。

B 无附加价值的作业：在目前的作业条件不得不做的作业，如搬运、取件等。

C 有附件价值的作业 ：根据不同作业内容给产品带来的附加价值的作业。

如焊接、紧固等。

精益生产的目的：消除A 、减少B 、增加C七、 浪费的七种基本形式1.制造过剩的浪费制造过程中最严重的浪费，也是所有其它浪费产生的根源。

2.库存的浪费、库存，不但增加了中间成本，还掩盖了问题，使其得不到及时改进。

3.搬运的浪费不能产生附件价值的无效搬运就是浪费。

4.等待的浪费问题点部品欠品设备故障计划未完不良发生问题点● 水量（库存量） 水量增大 .造成石子隐藏于水下 水面：库存 石子：问题点 ● 水量（库存量） 水量降低 .石子外漏5.加工的浪费加工的浪费一方面指在产品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费，另一方面是指不合理的作业编排而造成的浪费。

6.动作的浪费7.不良品的浪费不良品需要二次投入人力、物力和企业里最宝贵的时间才能完成，造成很大的浪费。

八、精益生产方式两大支柱——准时化和自働化彻底消除产品制造过程中的所有浪费现象，以求降低成本，这是精益生产方式的目标所在。

其中，“准时化”和“自働化”是实现此目标的两大支柱。

（如图精益生产方式）九、精益生产方式两大支柱之准时化生产何谓准时化生产（JIT）？先让我们来看看传统的生产方法及其存在的问题：（1）普通生产方法和流水线生产法方法的区别及存在的问题（2）推动式生产存在的问题（3）推动式生产方法和拉动式生产方法的区别及存在的问题“准时化”即指在必要的时候只生产必要数量的必要产品。

生产计划的平准化是实现“准时化生产”的前提。

生产周期将决定“准时化生产”的水平，生产周期越短，对应市场需求变化的能力就越强。

十、准时化生产的前提——平准化精益生产的最终目标是通过降低成本提高效益，而降低成本是通过消除浪费来实现的。

其中，消除不必要的库存是它的重点。

要达到这一目的，只有准时化生产。

消费者的需求是多样化的，如果实现了生产的数量和品种能够适应销售的需求，产品自然就没有过剩的库存。

“平准化”就是把产品的流量波动尽可能控制到最小程度，即实现总量和品种数量的均衡。

十一、稼动率与可动率1. 稼动率……后工程必要的加工生产量与前工程加工能力（理想状态）的比率。

因为稼动率的计算是依贩卖数量决定的，所以 100% 以上或以下皆有。

2. 可动率……设备需要运转时（ KANBAN 到时）、可正常作动状态的可行率。

也等于对该设备及其保全的信赖性程度。

通常以 100% 为理想。

可动率 = （计划开工时间 / 实际开工时间） *100%= （实际生产数量 / 计划生产数量） *100%十二、 5次为什么当要找出工作现场问题时，无法找出事情的『真因』时，就以反复5次『为什么』来努力找出『真因』。

例：机器不能转了①『为什么，机器会停止呢？』—因为电量超过负荷，以致烧断保险丝②『为什么电量会超过负荷呢？』—因为轴承部分的润滑不够。

③『为什么润滑不够呢？』—因为啷筒（PUMP）未充分汲起④『为什么啷筒未被充分汲起？』—因为轴有磨耗，附着了一些胶状物。

⑤「为什么会产生磨耗？』—因为没安装滤网，切下的粉屑掉进去所致。

如上述所言，只因保险丝断掉一事，就必须对现场提出各种对策。

十三、动作与工作1.动作在现场的作业里，像「先拿好东西」、「改装」、「找东西」等动作，与提高附加价值这件事并无关系。

我们将这些动作简单地称之为「动作」，以与有价值的工作区别。

若将日常执行的生产作业区分为「浪费的作业」和「有价值的作业」时，可发现浪费的作业与有价值的作业的比例为7 ：3 。

2.工作能提高附加价值的人类动作谓之「工作」。

亦即在工厂里进行的工程，于完成之前，能减少浪费且具效率的动作谓之。

所以「动作 + 人类的智慧 =工作」。

十四、 工数递减和偷工减料1.工数递减工数递减指在制造过程中省略掉不必要的动作。

2.偷工减料偷工减料指应该做的事却不去做。

十五、 能率能率——评价生产性的“量规”能率指在一定的时间内一人可制造多少个？能率＝ X例：表面的能率和真正的能率必要数 100个/日10人做 10人做 100个 120个10人做 9人做 100个 100个十六、 个别的能率和全体的能率1.个别的能率每个工程、生产线，或各机器设备等，在前后的工程中都互不相关,只一味想提高自己的能率，这是在以前的 IE 中经常可看到的情况。

生产实际（良品）100 %一人每小时的生产量（基准） 人员X 稼动时间（工时）2.全体的能率不使用只追求个别能率的 IE 手法，而是以全公司、生产线、工程等每部门的水准来提升能率，并且与全体的能率提升相结合。

十七、真能的能率和表面的能率1.真能的能率对制造而言，最需要的便是与「能够销售」相结合的制造工作。

因此，真正的能率便是指贯彻所谓「只做能销售出去」的基本原则，并且谋求人员和设备的最简化。

2.表面的能率实际上,尽管每天能够销售的只有100个，但由于效率的提升、或是以同样的人员却能生产得更多，因此便生产120 个，并为所提升的20%的能率而感到高兴。

但这只是一种表面上的能率。

这么一来，不仅必须先付出材料费和人工成本，同时为了管理库存，又逐渐造成了放置物品的搁板（ P a l l e t ）或安置场所的浪费。

十八、何谓5W2H？5W2H（即Why、What、Where、When、Who、How、How much）5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。

用于寻找问题线索，解决问题，寻找发明思路，进行设计构思等各个方面。