供应链管理环境下的企业业务流程重组研究

供应链管理环境下的企业业务流程重组研究摘要：本文对供应链管理和业务流程重组的思想进行了再认识，分析了供应链管理与业务流程重组的关系，指出供应链管理环境下业务流程重组是以信息技术为支撑、以业务活动的有效性和增值性为优化原则，对整个企业经营过程进行的集成。

提出了基于供应链管理的业务流程重组的内容与方法，通过重组和集成节点企业的业务流程，真正实现高速、高效的资源共享。

关键词：供应链供应链管理业务流程重组随着全球经济一体化和电子商务在世界范围内的普遍展开，企业之间的竞争越来越激烈。

许多企业逐渐意识到要在竞争中立于不败之地，必须抛弃传统的大而全、小而全的纵向一体化模式，重新构造企业的业务流程，供应链管理（SCM）和业务流程重组（BPR）正是在这样的背景下产生的管理思想和方法。

1、供应链管理（SCM）和业务流程重组（BPR）的再认识1.1、供应链管理（SCM）供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。

它既是一条从供应商的供应商到用户的用户的物流链，又是一条价值增值链，因为各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。

供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外部加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的综合业务过程。

实施SCM必须有“集成”意识。

从某种意义上讲，SCM要解决的基本问题之一就是在各企业经营管理的流程上，把原来各自为政、分散的活动构成为一条“链”。

1.2、业务流程重组（BPR）根据Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一书中所给出的BPR的定义，“业务流程重组（BPR）就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundermental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的戏剧性（Dramatic）的成就，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。

它强调以业务流程为改造对象和中心，以满足客户的需求为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上的显著改善。

它的驱动力是企业的战略、远景和顾客需求，基于企业的发展战略，BPR 试图重新有效地组织企业内外部的资源，以便适应外部越来越激烈的竞争，故作为企业达到战略的途径与手段，BPR应当属于战略范畴。

因此，企业业务流程重组是以企业业务流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的的变革。

业务流程重组带来戏剧性的效益使得学术界和企业界都为之进行积极地探索实践，成为很多企业全面提升其核心竞争力和经营管理水平的重要战略战术。

2、供应链管理与业务流程重组的关系通过对上述二者内涵的理解可知：供应链管理是业务流程重组的扩展延伸，以网络信息技术为依托，靠企业之间的协作、企业间流程的匹配，以及节点企业内的流程管理来实现整条链的最终价值。

供应链作为企业之间组成的供需关系的链条，是以成员企业内部的流程优化为基础的。

如果一个企业的内部流程不能与供应链的整个效率相匹配，必然会影响整个供应链的运行效率，从而被供应链所摒弃。

因此，对企业内和企业间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链实行有效管理的关键。

供应链管理与业务流程重组相互促进，相互制约，均是提升整体竞争力的必要因素，缺一不可。

二者的关系有广义和狭义两方面，从狭义来说，就是结点企业与供应链的关系，即供应链的大环境对企业进行业务流程重组有很强的推动力，同样企业只有不断审视自身的流程，进行企业重组、优化才能适应供应链的大环境，才能使供应链管理的优势发挥出来。

在企业重组过程中必须要考虑整体供应链管理的要求，如果某企业的内部流程不能与整个供应链效率相匹配，不仅会影响整个供应链的运行效率，企业自身的价值更无从实现；从广义来说，就是供应链与供应链的关系，由于供应链管理强调核心企业与链上最杰出的企业建立战略合作关系，是一协议关系，这种协议关系不仅有一定的期限而且由于市场的变化而必须进行调整，链上的结点企业可能会更换，这样势必会影响供应链的效率，所以供应链也须不断审视自身，通过信息共享，充分了解企业间的经营计划、运作能力等信息，通过企业内、外流程重组、供应链重组来达到整条链的协同运作，取得供应链竞争的优势。

3、供应链管理环境下业务流程的重组供应链管理环境下的业务流程重组是基于企业的核心业务，从整个供应链的角度进行的流程重组。

BPR要围绕核心业务来进行，并且其优化目标不再局限于企业内部，而是放眼于整个供应链，对包括上下游企业与本企业的相关业务流程进行重组，以实现供应链的整体优化。

因此，基于供应链管理的BPR不再是简单的企业管理流程的各个活动、各个部门有形的拆分与归并，而是突破原来那种单纯依靠资源优势进行市场竞争的思维惯势，将软、硬两种要素纳入管理视野之中，实行综合集成，进行优势互补，使企业具有更强的竞争力。

它是以信息技术为支撑、以业务活动的有效性和增值性为优化原则，对整个企业经营过程进行的集成。

3.1、基于供应链管理的业务流程重组内容与传统的业务流程重组相比，基于供应链管理的业务流程重组更精细、更彻底、更全面，并且这种重组是基于不同层次供应链的重组，具体如图1所示。

（1）职能部门内的业务流程重组职能部门内的业务流程重组就是对旧体制下采购、生产制造、市场销售等各部门自身的业务流程进行的再设计，设计的要点是“如何应对部门内的程序”，如图中a活动。

在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间环节层次多，而这些中间层只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作。

计算机完全可以取代这些业务而取消中间层，使每项工作只能从头到尾只有一个职能机构管理。

（2）职能部门间的业务流程重组职能部门间的业务流程重组就是对采购部门、生产部门和销售部门等各部门间的业务流程进行再设计，设计的要点是“如何应对部门和部门间的程序”，如图中b活动。

具体就是：在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。

凡能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理机构设置分工过细及业务分段管理的情况。

（3）企业间的业务流程重组企业间业务流程重组是指发生在供应链企业之间的业务流程重组，如：与供应商、客户等之间的流程重组。

该层次重组要求企业重新审视与其他企业的业务方式、关系，它的要点是“如何与其他企业合作”，与其他企业的战略性合作成为中心课题。

如图中c活动。

（4）支持保障因素重组支持保障因素重组主要包括组织结构重组、技术知识重组、人力资源重组及企业文化重组等。

重组的要点是“如何设计与新流程相匹配的组织结构、技术知识、人力资源及企业文化等”，如图d活动。

在以上四个层次的重组中，职能部门内和职能部门间的业务流程重组是供应链企业间业务流程重组的基础，支持保障因素重组是职能部门、职能部门间和供应链企业间业务流程重组的基础和保障。

不同行业、不同性质的企业，业务流程重组的形式不可能完全相同。

企业应该根据自身的战略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择不同内容的业务流程重组。

3.2、基于供应链管理的业务流程重组的实现流程作为企业活动的载体，它不是孤零零地存在企业当中，而以流程为核心对企业战略、信息技术、组织结构及企业文化进行有机的整合将贯穿于业务流程重组始终。

在这个意义上基于供应链管理的业务流程重组将不仅仅是聚焦于流程问题，而是一项涉及到整个企业组织的系统工程。

（1）制定正确的BPR战略企业的战略目标构成重组流程选择的主要依据，只有明确的战略方向才能指导流程沿着既定的目标流动，否则就会产生混乱。

在供应链管理环境下，企业不再是全能的“纵向一体化”的模式，而是成为供应链上的一个节点，它可能是供应链上的核心企业，或作为核心企业的供应商、经销商等角色。

企业要明确其在供应链上所处的位置，将自己的业务集中在拥有核心技术、能够创造最大附加价值的环节，而将自己不具备竞争优势的业务外包或独立分离出去，并建立企业与上下游厂商之间能够实现快速、高效反应的供应链。

因此，企业在实施BPR时，要对企业的综合情况做全面而又客观的分析，并考虑到整合企业人力、财力、物力等资源，以便将这些资源调配到一个统一的方向上来，以保证制定出清晰、正确与可行的战略。

（2）选择优先重组的核心流程可以使用定性与定量分析相结合的方法来选择确定优先重组的核心流程。

进行定性分析时，可以考虑以下标准，以便排除部分流程，减轻再造流程排序的难度：第一是功能是否低下。

如存在繁多的信息交流、大量的库存、高频率的检验、不适当的反馈等环节的流程；第二是重要性。

如哪些流程对顾客满意度影响最大；第三是可行性。

如流程范围的大小、所需成本的高低等。

最重要的是，所选择的流程应对未来的战略目标和关键的成功要素起直接的支撑作用。

进行定量分析时，可以利用流程建模技术，正确划分作业流程，并对业务流程和信息技术、组织结构等运用和谐分析和DEA方法进行定量分析[5]，分析各流程对企业战略目标的影响，以准确了解企业的业务流程优化需求，更好地指导流程设计、组织结构调整等各项工作。

（3）在企业战略指导下整体推进BPR企业业务流程重组的效果不仅与企业战略的正确性、优先重组的核心流程选择有重大关系，而且也需要在企业战略的有力指导与支持下，进行组织结构及其相应的规则、制度、管理模式变革的紧密配合，设计出与新流程相匹配的组织结构、技术知识、人力资源及企业文化等，以保证BPR高效运行。

同时，还要建立完善的绩效管理体系。

把绩效考评纳入到绩效管理的体系中，并把考评的方法与流程的实施结合起来，真正体现“提高顾客满意度”标准的重要性。

例如海尔重组后所有的业务流程与岗位的收益不再是“大锅饭”，而是全部由自己服务的“顾客”来支付，这是价值分配与激励机制领域的一次深刻革命。