(完整版)工程项目目标考核管理办法
工程管理考核办法
工程管理考核办法（2017）第一章 总 则第一条 为全面贯彻、落实xx公司（以下简称公司）管理制度，确保本项目工程各项管理目标的实现，保障项目工程的顺利实施，特制定本办法。
第二条 本办法以集团公司工程管理制度为基础，按照集团公司对项目公司的要求，结合本项目工程的实际情况，细化、分解本项目工程管理目标，明确项目工程各管理人员的职责，目的在于充分调动各级工程管理人员的积极性，努力提高管理水平，控制工程造价，保证工程项目安全、优质地按计划投产，提高投资效益。
第三条 本办法适用于所有参与本项目工程建设的项目单位工程管理部门和各岗位管理人员。
第四条 对发生重大安全、质量事故的责任部门和个人，按照集团公司及项目公司的有关规定给予考核并追究责任，触犯法律者，将送交执法机关处理。
第五条 风力发电工程管理考核原则：以工程里程碑结点、总进度主要控制目标、安全文明施工为基准，杜绝违章作业和减少不安全行为，确保施工生产活动中的人身安全和正常生产秩序。
以考核为手段，以建设安全文明样板工地为目标，考核的内容包括工程进度管理、质量管理和安全文明施工管理，考核将在严肃、认真、客观、真实、公平、公正、透明的前提下进行。
第二章 考核实施细则第六条 工程进度考核（一） 工程建设进度总目标考核为工程投运后的一次性考核，工程建设总进度目标对工程进度控制目标的完成情况进行考核，以保证工程建设进度目标的实现。
（二） 考核标准：监理、施工单位建立完善的进度控制体系和进度控制管理方案，做到工期科学合理，计划协调统一，施工调度得力，进度均衡正点，合理组织工程建设。
努力做到质量、安全、进度和造价控制目标的协调统一。
（三）里程碑节点考核：1.1对未按期完成里程碑节点计划的施工单位考核30000元、监理单位考核30000元。
1.2对未能按期完成建设单位（传真、红头文件）调整后建设节点的施工单位考核15000元、监理单位考核3000元、工程项目部考核3000元。
工程项目目标管理考核办法
工程项目责任目标考核管理办法第一条目的对公司在建项目的所有管理者进行考核，调动其积极性，提高企业管理水平。
第二条适用范围适用于公司在建工程项目所有管理者的评价和考核。
第三条职责一、公司工程部1。
负责依据公司年度计划，制定公司所有项目的责任目标,并对项目生产计划完成率、工程质量指标、工程安全指标、公司相关程序文件执行情况、公司各部门交办事项完成情况指标进行月度考核及评价。
2.组织相关部门对项目责任目标进行月度考核及评价。
3.负责公布的项目责任目标进行月度考核结果。
二、公司人力资源部1。
参与项目责任目标考核评价。
2.根据人事调令负责核实项目考核任职人员名单及任职期限。
3。
负责评定项目人力资源培养考核指标的考核及评价。
三、公司财务部1.参与项目责任目标考核评价.2。
负责项目资金实现率考核指标的考核及评价。
四、公司采购部1.负责项目材料消耗结果的考核情况。
2.负责本部门委派到项目的人员的考核情况。
五、公司预算部1。
负责项目计量结果的考核情况。
2.负责成本管理的考核情况。
3.负责本部门委派到项目的人员的考核情况。
第四条工作程序一、评价考核范围为项目经理部的全部管理人员。
二、考核方式与程序1。
公司根据项目经理部的性质特点,设置能合理体现其经济效益、管理状况和发展能力的若干指标体系，并根据具体情况赋予各指标不同的权重,以定量指标对各单位进行评价，依据评价结果对管理者进行考核和奖惩。
2。
项目责任目标考核每月考核一次，评价指标采用综合考核方式进行。
3.评价考核的组织与公布(1）项目经理部评价考核由公司工程部牵头，组织财务部、人力资源部、采购部、预算部进行考核评价，考核兑现结果由公司工程部公布.（2）评价考核时，工程项目重大不良影响事件、安全质量指标、有关生产进度指标由公司工程部评价考核；有关财务指标由公司财务部评价考核；计量产值指标由公司预算部评价考核;人力资源培养指标由公司人事部考核；材料循环结构由公司采购部考核。
(完整版)工程项目考核管理办法
工程项目考核管理办法二0一四年六月第一章总则第一条：为了提高工程项目部在施工管理过程中的控制能力，进一步强化公司职能部室、所属各工程处在工程施工管理中的职能和作用，实现公司对在建工程的安全、质量、进度三大目标的有效控制，特制定本办法。
第二条本办法的考核内容是指项目部在单项工程实施过程中的施工管理，相关单项工程经营效果的考核执行《分公司内部承包经营管理办法》。
第三条本细则的执行依据是国家法律、法规、行业规定以及公司相关规章、制度。
第二章考核范围第四条：公司范围内所有的在建工程项目均按照本制度进行项目考核管理。
第三章考核组织及原则第五条：工程项目施工管理日常考核工作由安监部、质量部、工程技术部、项目管理部等职能部门完成。
第六条：公司各职能部室应本着公正、公平、公开和实事求是的原则履行自己的指导、监督、检查职能，为项目部提供优质高效的服务，将项目部的施工管理情况真实反映出来，并及时总结经验修正不足。
第四章职能部室的监督考核职责第七条：工程项目施工管理考核主要内容包括：施工组织情况、安全管理、质量管理、工期进度、资料管理等。
第八条：施工组织情况由项目管理部负责考核。
通过对施工项目部管理人员配备、施工队伍选择、施工机械及工器具安排及施工现场管理实施情况等方面的检查，提出改进意见并监督落实。
第九条：施工进度管理工作由工程技术部负责考核。
工程技术部应严格进行过程控制，查找工程项目进展存在的问题，提出改进意见并监督落实，保证项目部工期进度安排能够实现业主目标。
第十条：施工技术管理工作由工程技术部负责考核。
工程技术部应监督项目部施工技术人员的到位情况和工作状态，及时进行施工组织设计、重要施工方案、施工技术措施的编制、审核工作，深入现场检查施工组织措施、技术方案、文明施工的落实情况。
第十一条：质量管理工作由质量部负责考核。
质量部应及时深入现场检查、监督、指导工程项目质量管理工作，监督项目部质检人员的到位情况和工作状态，按时进行公司级的质量检验，保证项目质量目标以及公司质量目标的实现。
项目部考核管理办法
工程项目责任目标考核管理办法1.目的为进一步加强项目管理考核工作，不断提高项目综合管理水平，推动公司社会效益与经济效益的全面提高。
确保项目全面完成各项管理责任目标，特别是工期、成本、资金、质量与安全管理目标的实现。
2.适用范围本办法适用于公司所属所有项目经理部；专业分公司参照执行。
3.工作内容3.1项目责任目标考核的依据3.1.1公司下达给项目经理部的项目预算制造成本；3.1.2公司同项目经理部签订的《工程项目管理责任目标委托书》；3.1.3项目经理部对编制的质量、环境和职业健康安全计划、细则文件，体系运行中各项指标的落实情况；3.1.4项目经理部建立的以单位工程为核算单元的各种成本台帐；3.1.5项目经理部按期（季、阶段、竣工）提出的成本分析报告；3.1.6公司确定的项目质量目标及质量监督部、机电部审批的项目精品策划方案；3.1.7工程合同资金回收率指标（垫资工程按审定的垫资方案执行）；3.1.8项目经理部对分项工程（指由非主分包商及供应商承揽的分项工程）和由项目组织的物资采购的招标、评标及成本控制工作的管理状况；3.1.9项目经理部按期（季、阶段、竣工）提出的制造成本、预算成本、预算报量及业主确认量等报表以及项目经理部的各项商务台帐；3.1.10公司下发的项目策划书，项目编制并经公司审核批准的《施工组织设计》及工程的专项施工方案；3.1.11公司下发的安全、文明施工及CI形象的管理规定及标准。
3.2项目责任目标考核由项目管理部牵头组织。
季度考核在每季度第一个月完成上一季度考核；项目竣工责任目标考核在项目竣工后60天内完成3.3项目责任目标季度考核内容及评分标准3.3.1工程质量（11分）a工程实体质量：工程感官质量、安全及使用功能、现场实测实量b工程质量管理：工程质量检验资料、强制条文的执行、不合格控制情况3.3.2项目管理（13分）a现场综合管理：编制项目实施计划、建立健全管理体系、员工考核制度、员工培训制度b进度管理：进度计划管理、资源计划管理、计划实施管理、工期索赔与反索赔管理c计划统计管理：监理认可的工程款支付证书、监理认可量台帐、报表与实际进度的符合性、统计月报内容的完善性、统计月报内容的准确性、项目统计报量台帐d用户服务管理：编制策划书、过程服务、阶段性满意度测评eCI管理：编制策划书、日常维护及记录3.3.3安全生产（10分）a安全管理（7分）：保证体系的建立和运行、宣传教育、运行控制、事故处理及应急处置、安全生产绩效、职业健康、医保管理b消防保卫管理（3分）：组织及制度、责任制落实、施工组织设计及方案、基础资料、消防器材、设施、配备和配置情况、消防隐患的整改情况、宣传教育和训练活动、重点部位的管理情况、动火、用电情况3.3.4工程成本（12分）：工程成本降低情况、项目与财务有关的各类报表、资料的报送情况、现场经费3.3.5合约管理（9分）：业主合同管理、与业主过程结算管理、索赔管理、分包合同管理、分包结算管理3.3.6资金回收（8分）：按合同规定足额收回工程预付款，进度款及其它款项，回收率90%－95%（不含）得满分，95%以上加1分，90%以下（不含）不给分。
项目工程 考核制度
项目工程考核制度一、总则为规范项目工程考核行为，营造公平公正的考核环境，促进项目工程质量与效率的提升，特制定本《项目工程考核制度》。
二、考核对象范围本考核制度适用于公司内执行项目工程的全部员工。
三、考核内容1. 项目实施情况：包括项目计划执行情况、进度控制、预算成本控制、资源管理等方面。
2. 项目团队合作：考核团队成员之间的协作能力、沟通能力、配合度等。
3. 项目质量标准：考核项目工程完成的质量标准是否符合公司规定的标准。
4. 项目创新能力：考核项目团队在项目实施过程中是否能够创新，提高工作效率。
5. 项目客户评价：将会对项目客户的满意度进行评价，作为考核的一个重要依据。
四、考核周期本考核制度按年度进行考核，具体时间为每年12月份进行。
五、考核方式1. 考核结果由项目经理和上级领导评定，采取综合评定的方式，权重分别为项目实施情况（30%）、项目团队合作（20%）、项目质量标准（20%）、项目创新能力（20%）、项目客户评价（10%）。
2. 考核结果将分为五个等级：优秀、良好、合格、差、不合格，具体标准由公司内部按照实际情况进行制定。
3. 考核结果将作为员工绩效评定的一个重要依据，对于考核结果不合格的员工将采取相应的奖惩措施。
六、奖惩措施1. 优秀员工：将获得公司内部认可的奖励，并纳入公司的优秀员工库中。
2. 良好员工：将获得公司内部的奖励，并有机会获得晋升机会。
3. 合格员工：将得到公司的认可，并有机会参与公司内部的培训计划。
4. 差员工：将接受公司内部的指导，并重新进行考核。
5. 不合格员工：将受到公司内部的制度处理，并有可能受到降职或解聘。
七、考核监督1. 项目经理负责对项目团队成员进行日常监督和考核。
2. 公司内部建立考核监督机构，对考核结果进行监督和审核，并及时发现和纠正不正当行为。
八、附则1. 凡公司内部未尽事宜，由公司内部相关部门根据实际情况进行制定。
2. 本考核制度自发布之日起正式实施。
(完整版)项目绩效考核办法
项目绩效考核办法（试行）第一章总则第一条为了有效建立项目绩效管理激励机制，规范工程项目的管理行为，强化项目施工过程控制，提高项目管理水平；科学、真实的评价项目管理成果，激发员工潜能和工作主动性、积极性，加强项目部执行力，确保公司经营目标的顺利实现，特制定本办法。
第二条绩效考核的定义、目的和范围1.绩效考核管理的核心是确保项目管理目标的实现。
2.考核是绩效管理的重要内容。
绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，鼓励先进、鞭策和处罚后进，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。
4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。
5.本办法适用于公司下属之项目部员工。
第三条绩效考核的原则1．依据岗位职责和任职资格、月度计划目标管理及实施情况等, 实事求是、全面严肃考核公司项目部员工，以考核实际业绩为主。
2．坚持公平、公开、公正的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，并增强考核工作的透明度。
3．坚持在一定时间内，考核内容和标准不能有大的改变，保持考核工作的严肃性。
4．绩效考核与工资挂勾的原则，实行浮动工资制，打破吃“大锅饭”、干好干差工资照拿等不合理规定。
第二章绩效考核组织机构及分工第四条绩效考核组织机构公司成立项目绩效考核小组，考核小组由公司总经理为组长，其成员分别为：公司领导、工程管理部、行政人事部负责人。
第五条考核分工：公司考核小组对项目经理（项目副经理）和技术负责人进行考核; 项目经理（项目副经理）、技术负责人共同对项目部管理人员进行考核。
本考核接受群众和班组监督，公司根据现场意见箱所收集的资料, 对项目部的考核评分结果进行复查，对有突出关注的问题，给予重新评审。
第三章考核办法及等级划分第六条项目考核办法采取量化评分式考核，总分数为100分。
项目部考核管理办法
工程项目责任目标考核管理办法1.目的为进一步加强项目管理考核工作，不断提高项目综合管理水平，推动公司社会效益与经济效益的全面提高。
确保项目全面完成各项管理责任目标，特别是工期、成本、资金、质量与安全管理目标的实现。
2.适用范围本办法适用于公司所属所有项目经理部；专业分公司参照执行。
3.工作内容项目责任目标考核的依据3.1.1公司下达给项目经理部的项目预算制造成本；3.1.2公司同项目经理部签订的《工程项目管理责任目标委托书》；3.1.3项目经理部对编制的质量、环境和职业健康安全计划、细则文件，体系运行中各项指标的落实情况；3.1.4项目经理部建立的以单位工程为核算单元的各种成本台帐；3.1.5项目经理部按期（季、阶段、竣工）提出的成本分析报告；3.1.6公司确定的项目质量目标及质量监督部、机电部审批的项目精品策划方案；3.1.7工程合同资金回收率指标（垫资工程按审定的垫资方案执行）；3.1.8项目经理部对分项工程（指由非主分包商及供应商承揽的分项工程）和由项目组织的物资采购的招标、评标及成本控制工作的管理状况；3.1.9项目经理部按期（季、阶段、竣工）提出的制造成本、预算成本、预算报量及业主确认量等报表以及项目经理部的各项商务台帐；3.1.10公司下发的项目策划书，项目编制并经公司审核批准的《施工组织设计》及工程的专项施工方案；3.1.11公司下发的安全、文明施工及CI形象的管理规定及标准。
项目责任目标考核由项目管理部牵头组织。
季度考核在每季度第一个月完成上一季度考核；项目竣工责任目标考核在项目竣工后60天内完成项目责任目标季度考核内容及评分标准3.3.1工程质量（11分）a工程实体质量：工程感官质量、安全及使用功能、现场实测实量b工程质量管理：工程质量检验资料、强制条文的执行、不合格控制情况3.3.2项目管理（13分）a现场综合管理：编制项目实施计划、建立健全管理体系、员工考核制度、员工培训制度b进度管理：进度计划管理、资源计划管理、计划实施管理、工期索赔与反索赔管理c计划统计管理：监理认可的工程款支付证书、监理认可量台帐、报表与实际进度的符合性、统计月报内容的完善性、统计月报内容的准确性、项目统计报量台帐d用户服务管理：编制策划书、过程服务、阶段性满意度测评eCI管理：编制策划书、日常维护及记录3.3.3安全生产（10分）a安全管理（7分）：保证体系的建立和运行、宣传教育、运行控制、事故处理及应急处置、安全生产绩效、职业健康、医保管理b消防保卫管理（3分）：组织及制度、责任制落实、施工组织设计及方案、基础资料、消防器材、设施、配备和配置情况、消防隐患的整改情况、宣传教育和训练活动、重点部位的管理情况、动火、用电情况3.3.4工程成本（12分）：工程成本降低情况、项目与财务有关的各类报表、资料的报送情况、现场经费3.3.5合约管理（9分）：业主合同管理、与业主过程结算管理、索赔管理、分包合同管理、分包结算管理3.3.6资金回收（8分）：按合同规定足额收回工程预付款，进度款及其它款项，回收率90%－95%（不含）得满分，95%以上加1分，90%以下（不含）不给分。
建设项目目标考核管理办法
建议栏：1、得分与奖励额额度的关系？2、变更的管理、优化设计的管理的得分有点小问题——如项目无设计变更或者无需设计优化，则是否得分？3、什么是“工可批复”、“线外工程”？4、建议月奖励额度与工程量完成比列对应。
5、项目完成后总体考核不合格的（得分低于75%的）是否增加惩罚办法？——王凯建设项目目标考核管理办法（讨论稿）为充分调动项目管理人员的主观能动性和工作积极性，增强工作责任心和主人翁意识，有利于合同管理，有利于保证工程质量，有利于工程进度和造价的控制，有利于党风廉政建设及安全文明生产等目标的实现，经公司总经理办公会研究，决定对代理建设项目实行目标考核管理。
特制定本办法。
一、总则1.1 本办法制定的宗旨是：充分发挥集体才智，增强主人翁意识，调动项目管理人员的主观能动性，积极控制工程质量、工程进度和工程造价，有效地管理合同，确保廉政建设和安全文明生产，提高项目参与者管理水平,促进城建公司良好发展。
1.2本办法适用于重庆合川城市建设工程有限公司自建、代建的工程项目。
二、项目管理目标的制定2.1项目管理目标项目管理目标是公司根据项目立项批复、工可批复、设计批复、招投标文件、合同文件以及工程的特点等制定而成，包括工程质量、工程进度、工程造价、安全文明生产及廉政建设等。
2.1.1质量控制目标项目总体工程质量必须达到合格以上，工程质量等级以项目竣工验收时专家评审的结果为准；项目各合同段的工程质量必须达到《施工合同》约定的质量等级，以交工验收时质量监督站检验评定的结果为准。
2.1.2工期控制目标综合性项目总工期定义为各合同段中工期最长者。
各合同段工期以《施工合同》的约定为准。
项目建设过程中，必须严格执行年度、季度和月度进度计划，特殊原因，报公司批准后随时修改和调整进度计划，保证进度控制目标，实现工期控制目标。
2.1.3投资控制目标工程造价能否遵循项目施工合同价是投资控制的关键，公司的投资控制目标（不含线外工程）确定为施工合同价金额上浮5％。
项目管理考核办法(2011版)
项目管理考核办法二零一五年邢台项目公司（建议稿）一、目的与原则为促进工程管理过程的科学化、规范化，提高项目管理的水平，体现奖罚并重，侧重奖励的原则，进而激发项目管理人员的工作热情，实现对工程安全、质量、成本以及进度的有效控制，特制定本项目管理考核办法。
二、考核依据1、项目考核从结果和过程两个方面进行，具体分为目标考核和月度考评两种。
2、目标考核是以河北融投清洁能源有限公司（以下简称公司）与各项目公司签订的《项目目标计划书》为依据，以求达到既定考核目标，实施奖罚激励。
3、过程考评是为确保目标达成并实现工程管理过程的规范化，依据《月度工程考评表》而对项目公司人员进行的月度绩效考评。
三、适用范围1、本办法适用于各项目公司及其成员，奖罚措施和标准只针对单项工程而言；2、公司对项目公司实施奖罚的首要责任人和代表是项目经理。
四、考核组织针对项目公司单个项目的考核，考核小组由组长和组员构成。
其中：组长：公司领导班子副组长；项目公司包保领导组员：工程部负责人、安质部负责人、运营部负责人、市场部负责人、财务部负责人、各项目公司经理五、考核关系、周期、内容1、目标考核2、月度考评六、项目奖罚与考核标准（一）项目目标奖罚标准1、工程质量1.1 目标：（1）工程实施全过程中达到国家、行业的验收标准；（2）没有被政府相关部门，如质检站、建委罚款的记录；1.2 奖励标准：达到目标，奖励合同额的1‰。
1.3 处罚标准：（1）项目公司接到政府相关部门罚款，1次处罚1000元；（2）项目公司出现质量事故，按照质量问题、一般质量事故和重大质量事故的等级划分，遵照公司安全质量管理办法，接受公司安质部处罚。
2、工程成本2.1 目标：（1）工程总造价不超过合同预算金额；（2）项目协调费用不超过经确认后的协调费用预算；（3）项目管理及其他费用不超过经确认后的管理费用预算。
2.2奖励标准：（1）工程总造价不超过合同金额，奖励合同额的1‰；如有节省，再将节省部分的50%奖励项目公司；（2）项目协调费、管理费及其他费不超过预算，奖励预算的1‰；有节省，再将节省部分的50%奖励项目公司。
如何制定项目考核管理
如何制定项目考核管理
1. 明确项目目标和关键绩效指标(KPIs)
- 设定明确、可衡量和具有时间限制的项目目标
- 根据项目目标制定关键绩效指标,包括质量、成本、进度等方面
2. 制定考核周期和方法
- 确定项目考核的频率,如每周、每月或按阶段
-选择合适的考核方法,如定量评估、定性评估或综合评估
3.建立考核团队和职责分工
- 成立由项目经理、相关部门代表和专家组成的考核小组
- 明确各成员在考核过程中的职责和任务分工
4.确定考核内容和权重分配
- 根据KPIs确定需要考核的内容,如进度、质量、成本、风险等 - 根据项目特点和重要程度,为各项考核内容分配适当权重
5.制定考核标准和评分规则
- 为每项考核内容设置明确的评分标准和量化指标
- 制定公平、透明的评分规则,避免主观判断的影响
6.建立考核反馈和改进机制
- 定期召开考核会议,与项目团队沟通考核结果
- 鼓励团队提出改进意见,及时调整考核方案
- 将考核结果与绩效挂钩,促进持续改进
7.记录和归档考核数据
- 建立项目考核档案,记录每次考核的过程和结果
- 归档数据可用于项目总结和经验积累
通过制定科学、合理的项目考核管理方案,可以有效监控项目进展,及时发现和解决问题,确保项目目标的实现。
同时,良好的考核反馈机制也有助于提高团队绩效和项目管理水平。
完整版)工程项目考核管理办法
完整版)工程项目考核管理办法工程项目考核管理办法第一章总则为了提高工程项目部在施工管理过程中的控制能力，进一步强化公司职能部室、所属各工程处在工程施工管理中的职能和作用，实现公司对在建工程的安全、质量、进度三大目标的有效控制，特制定本办法。
本办法的考核内容是指项目部在单项工程实施过程中的施工管理，相关单项工程经营效果的考核执行《分公司内部承包经营管理办法》。
本细则的执行依据是国家法律、法规、行业规定以及公司相关规章、制度。
第二章考核范围公司范围内所有的在建工程项目均按照本制度进行项目考核管理。
第三章考核组织及原则工程项目施工管理日常考核工作由安监部、质量部、工程技术部、项目管理部等职能部门完成。
公司各职能部室应本着公正、公平、公开和实事求是的原则履行自己的指导、监督、检查职能，为项目部提供优质高效的服务，将项目部的施工管理情况真实反映出来，并及时总结经验修正不足。
第四章职能部室的监督考核职责工程项目施工管理考核主要内容包括施工组织情况、安全管理、质量管理、工期进度、资料管理等。
施工组织情况由项目管理部负责考核。
通过对施工项目部管理人员配备、施工队伍选择、施工机械及工器具安排及施工现场管理实施情况等方面的检查，提出改进意见并监督落实。
施工进度管理工作由工程技术部负责考核。
工程技术部应严格进行过程控制，查找工程项目进展存在的问题，提出改进意见并监督落实，保证项目部工期进度安排能够实现业主目标。
施工技术管理工作由工程技术部负责考核。
工程技术部应监督项目部施工技术人员的到位情况和工作状态，及时进行施工组织设计、重要施工方案、施工技术措施的编制、审核工作，深入现场检查施工组织措施、技术方案、文明施工的落实情况。
质量管理工作由质量部负责考核。
质量部应及时深入现场检查、监督、指导工程项目质量管理工作，监督项目部质检人员的到位情况和工作状态，按时进行公司级的质量检验，保证项目质量目标以及公司质量目标的实现。
针对检查发现的问题，应及时反馈到项目部并监督整改。
重庆某特级总承包施工企业工程目标考核管理办法-secret
重庆XX集团总承包公司项目工程目标考核管理办法第一章总则第一条为了推动公司对项目管理模式的探索工作，加强项目部在生产管理过程中的经济责任意识，充分调动广大员工的积极性、参与性与管理创新性，增强集体主人翁责任感，使公司的项目管理水平和市场竞争能力得到持续提高，特制定本管理办法。
第二条公司在工程项目部推行以经济考核指标为主、相关考核指标为辅的目标考核责任制，建立以项目经理为被考核集体负责人的生产协调、施工控制、经营管理指挥中心，明确项目部的责、权、利关系，理顺公司对项目部考核的管理程序。
第三条本管理办法明确了项目部的目标考核管理模式，规定了项目部从组建到施工运行、工程完结全过程的管理，明确了公司对项目部经济指标及其他指标考核的奖惩办法，理顺了在工程项目的管理过程中公司与项目部之间的关系。
第四条项目部目标考核原则：集体承包；风险抵押；承担部分垫资；兼顾各项考核指标；确保盈利；保证上缴；盈利全提；亏损全赔。
第五条项目部目标考核管理模式：一、组建项目被考核集体承包组织、建立以项目经理为被考核集体负责人、重大事项由项目被考核集体核心成员共同决策的管理模式；实现公司与个人双赢、项目被考核集体利益与风险共担的方式；项目管理全过程公开、公平、公正及合理；经济考核指标与相关考核指标全面兼顾。
二、项目被考核集体以风险抵押金、自行筹集的工程垫资额、岗位职责及员工出勤情况构成项目部股份，工程项目结算完结并经公司经济效益审计后，盈利提留与亏损赔偿额按股份比例实施分配。
三、项目被考核集体根据目标考核责任书对公司负责；项目经理为被考核集体的代表人，对公司和项目部负责。
第二章项目部的组建与撤销第六条项目经理的确定与聘任：一、公司承揽的工程任务，由公司采取内部公开招标的方式确定项目经理。
工程管理处负责牵头内部招标全过程及相关事项的处理。
二、项目经理自行承揽的工程任务，原则上由项目经理自己担任该工程的项目经理。
三、以其他员工为主承揽的工程任务，原则上由承揽人在本公司符合资质的项目经理中择优推荐，并经公司领导班子同意后任职。
工程项目考核办法
工程项目考核办法（试行）为加强对工程项目的管理，体现以劳计酬的利益分配原则，将工作业绩和劳动报酬挂钩，最大限度地调动工程项目人员的工作积极性，全面完成各项施工任务。
根据实际情况，制定本公司工程项目目标考核管理办法。
一、考核组织领导1、公司成立项目考核检查组，负责各工程项目的绩效考核工作，该检查组由公司总经理牵头、工程副总主持，成员单位主要负责人参与。
2、项目日常管理、考核及业务技术指导主要由工程部负责，各部门根据职能划分予以协助并提供支持和服务。
二、考核依据及考核方式1、对工程项目的目标考核，以设计施工图、施工图、工程竣工结算、施工合同及所签订的《项目目标考核管理责任书》为主要依据，对项目实行独立核算；2、对项目的考核结合工程规模、预（结）算造价、质量、安全文明、建设周期等确定相应考核指标，并实行项目完工结算即总体考核方式。
三、《项目目标考核管理责任书》的签订1、《项目目标考核管理责任书》是公司对项目进行管理和考核的基础文件，由公司法人代表或委托人与项目经理共同签订；2、《项目目标考核管理责任书》最终形成须满足竣工结算要求，项目部班子组建应满足工程要求并通过公司批准、必要的准备工作基本就绪等前提条件；3、《项目目标考核管理责任书》主要内容包括项目名称、工程内容以及公司与项目部各自的责、权、利关系、考核办法及其他相关约定等。
四、主要考核指标1、经济指标（权重25%）：根据《项目目标考核管理责任书》约定，主要包括施工产值、成本控制、新增工程创造价值等。
2、质量指标（权重20%）1）满足公司与项目部约定的质量控制指标；2）各项工程符合建筑工程施工质量验收标准和相关专业验收规范的规定；3）需一次性验收合格，若出现质量事故或质量缺陷（按施工质量验收规范规定）：工程造价在2000万元以下的，造成损失2万元以内费用（除班组和劳务公司承担费用）由项目部自行承担；超出2万元部分公司承担70%，项目部承担30%；该项目指标扣完为止。
工程项目管理办法(完整版)
工程项目管理办法第一章总则第一条为了规范xx股份公司及所属企业单位工程项目的管理，保证工程项目正确核算，实现工程项目立项目标，同时配合xx股份公司财务管理制度实施，制定本办法。
第二条xx股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。
资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董事会审批，5万元以下自行立项，报股份公司相关部门和财务部备案。
？可细化第三条本办法适用于xx股份公司及下属各级公司。
第二章工程项目的范围和立项、管理程序及部门第四条本办法所指工程项目包括如下内容：1、基本建设项目2、技术改造与更新项目3、房屋维修工程4、其他建筑施工项目第五条项目立项程序立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。
立项申请：由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会评议审查：接到立项报告或可行性报告后，相关部门组织人员对报告内容进行核实，并对其立项预测效果进行论证。
批准立项：部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项，并给予书面通知，对不同意立项的，应说明理由。
第六条项目管理程序项目管理程序是指立项后，项目开始实行到项目完成阶段的工作。
包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。
项目实施实行项目负责制，由项目小组或部门的领导对项目负责。
财务、审计部门负责中期检查和项目评估。
项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位，固定资产管理部门共同进行验收。
第七条工程项目管理部门：基本建设项目：由股份公司或立项企业成立项目小组，项目小组对工程项目全权负责，进行统一管理，小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。
技术改造与更新项目：由股份公司或立项企业（设备工程部）负责立项所需一切事宜的办理，并具体实施。
房屋维修工程：由股份公司或立项企业（后勤）负责立项所需一切事宜的办理，并具体实施。
其他建筑施工项目：根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。
第三章可行性报告或立项报告的内容第八条可行性报告内容作为立项依据的可行性报告应当包括：1、总论：提出的背景，投资必要性和经济效益。
(完整版)工程项目绩效考核办法-中铁16局
中铁十六局集团工程项目绩效考核办法为充分发挥绩效考核的导向作用，建立健全风险和利益相平衡、激励与约束相结合、责权明晰、管理科学的工程项目绩效考核体系,助推项目创效创誉能力不断提升,促进企业发展方式由数量粗放型向质量效益型的快速转变；进一步统一全集团项目绩效考核标准，科学合理、公平公正地评价项目工作业绩，最大限度地调动项目参建员工的工作激情,切实实现“强大十六局、幸福员工”的目标，根据股份公司《关于加强工程项目绩效考核的几点意见》（中国铁建财【2015】53号）的精神,结合企业实际,制订本办法。
第一章总则第一条适用范围：本办法适用于集团内部所有工程施工项目，含集团公司直管项目、托管项目和工程公司的自揽项目。
对于房地产开发、投资类项目部的考核可参照本办法执行，对由项目部承担而本办法没有明确的工作,法人单位可补充相应的考核奖惩条款;对于铁路运输、物贸、机械制造类项目的考核，由铁运公司、物贸公司、机械制造公司另行制定考核奖惩办法。
第二条考核对象:考核对象为项目部班子成员、三总师副职人员和业务部门负责人.其中：项目主管领导（含项目经理和党工委书记）由法人单位按照本办法实施考核；班子其他成员、三总师副职人员和业务部门负责人由项目部按照本办法和工程公司、项目部制定的绩效考核实施细则进行考核。
第三条考核组织体系：一、集团公司是工程项目绩效考核的组织监督机关。
主要负责贯彻落实股份公司有关决定;研究制定项目绩效考核办法；监督工程公司全覆盖开展工程项目绩效考核;负责对直管项目的绩效考核工作。
二、工程公司是项目绩效考核的实施主体.主要根据集团公司有关规定,制订工程项目绩效考核实施细则;按照本办法及实施细则的规定，组织进行项目全覆盖考核;负责对集团公司托管项目、直管项目各工区和自揽项目的绩效考核，三、工程项目部是被考核对象。
负责项目绩效考核责任目标的分解落实；制定项目部副职领导、业务部门负责人以上人员和其他员工绩效考核实施细则，并定期组织绩效考核；做好法人单位对项目绩效考核的配合工作。
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公司项目目标责任考核管理试行办法第一章总则第一条为规范分公司项目管理，提高项目管理水平，最大限度的调动一线职工的积极性，通过节耗增效，提高广大职工工资收入，特制定本办法。
第二条项目考核是公司内部目标责任考核，采用项目目标考核责任书的形式。
第三条项目考核承包的原则：目标控制、基数合理、风险抵押、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。
第四条项目考核实行全面责任考核，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目考核责任书中明确。
第五条本办法适用于分公司承接的施工项目。
第二章项目管理职责第六条公司与项目的关系1、项目经理部是公司派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。
2、项目经理是公司在工程项目上的委托代理人，受公司经理委托，履行公司与业主及总包签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。
第七条公司的职责1、审核（批）项目编制的项目施工组织设计及方案。
2、选聘与工程项目相适应的项目经理，引导组建精干、高效的项目管理班子。
3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目考核基数，并组织签订项目考核责任书。
4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
5、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。
6、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。
7、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
8、及时组织对项目进行审核，并根据审核结论和项目考核责任书进行兑现。
9、负责项目的回访。
第八条公司的权限在项目管理上，公司是管理中心，项目部是执行中心，以下几个方面的权利由公司实施集中控制。
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司统一管理。
2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料及家具、用具、低值易耗品、工具、用具等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由公司按相关规定和程序决定。
3、行使对项目管理人员的管理权，主要包括项目管理人员职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。
4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。
5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。
6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。
7、按照项目劳务需求计划，与项目部一起共同组织劳务招标并选择劳务分包单位。
8、对项目各项业务进行监督、检查、指导。
第九条项目经理应按照项目考核责任书的要求履行职责，其职责包括：1、代表公司实施施工项目管理。
贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司管理制度，维护公司的合法权益。
2、履行“项目考核责任书”规定的任务及指标。
3、组织编制项目施工组织设计及方案。
4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
6、在授权范围内负责与公司各管理部门、劳务作业层、协作单位、发包人、和现场监理工程等的协调，解决项目中出现的问题。
7、按“项目考核责任书”处理项目经理部与国家、公司、劳务队伍以及项目职工之间的利益分配。
8、接受并协助公司进行项目检查、评价和考核。
第十条项目经理的权限项目经理必须按照公司授权范围、时间和内容行使职权。
项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位或总包及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。
2、参与项目管理班子的组建，提议项目一般管理人员名单，并经公司审核决定后予以聘用。
3、在公司授权范围内，项目经理对项目人员月度工资有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司。
4、协助公司选择劳务作业队伍。
根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司有关部门协商后，有权辞退出场。
5、可受公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司150Km以上或情况特殊的项目经公司同意由公司委托进行各种材料的采购。
所有材料采购、验收入库、核销成本按公司设备物资材料管理制度执行。
6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。
对调配使用的材料、设备、周转料具等严格按照公司的设备物资材料管理制度执行。
7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制报公司审批，8、根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。
9、按照项目经理的资历、素质和水平，由公司根据需要授予的其它权力。
第三章项目承包责任指标第十一条项目考核责任书是明确项目与公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。
第十二条工程开工前，公司必须与项目签定考核责任书。
因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。
第十三条考核责任书由公司结算部牵头拟订，经公司经理和项目经理签字后生效。
第十四条项目开工前必须合理确定项目考核各项指标，并在项目考核责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。
第十五条项目考核责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、结算及收款等方面的内容。
第十六条工程质量指标由公司工程技术部拟定，公司经理审批。
1、基本要求：所有的工程必须确保工程一次交验合格率100%。
若业主及总包对工程质量有特殊要求，也应在考核责任书中明确。
2、奖罚规定：工程质量指标按月和工程完工两部分进行控制。
工程完工后，工程质量达不到合格等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的5-15%。
同时应视质量事故影响严重程度以及对项目结算、收款工作影响程度，公司信誉履约能力影响程度，严重者可扣发全部奖金。
第十七条安全生产指标由公司工程技术部负责安全部门拟定，公司经理审批。
1、基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序。
2、奖罚规定：发生一起轻伤事故，扣除最终兑现奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除最终兑现奖金的30%；发生死亡事故，除按局、院有关规定执行外还应全部扣除项目最终兑现奖;同时扣除项目风险抵押金。
第十八条工期进度指标由公司工程技术部拟定，公司经理审批。
1、基本要求：必须确保公司与业主及总包在工程承包合同中约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高公司信誉，保障正常的生产秩序。
2、工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减最终兑现奖金的5%。
当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖15%，业主或总包的工期处罚直接进入项目成本，由此造成的利润损失进入项目成本；若工期提前，业主或总包给予的工期奖由项目部与公司5:5分成，此奖不包括在项目基奖及成本降低奖之内。
第十九条文明施工指标由公司工程技术部拟定，公司经理审批。
1、基本要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场。
2、项目经理部达不到现场文明施工，应相应扣减兑现奖10%。
第二十条成本降低指标1、基本要求：项目考核基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作。
2、项目成本降低达到项目成本考核基数的3%及以上。
3、项目成本降低指标的奖罚：项目完工兑现时，a按项目成本考核基数降低额在3%以内的按降低额的10%兑现;b按项目超降低成本（即项目累计成本降低额超过3%的部分）区间兑现为：3%-5%的按超降低额的30%兑现，5%-8%的按超降低额的40%兑现，8%以上的按超降低额的50%兑现.。
第二十一条结算及收款指标1、基本要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目部必须按公司与业主及总包签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程结算。
2、奖罚规定：项目施工工程款、结算款未按合同要求及时收回并且没有充分客观理由的，按期数每期扣减兑现奖的5%，同时占用公司资金的按银行同期利率计息计入项目成本考核基数中。
第四章项目考核基数的测算第二十二条项目考核基数是指以工程施工图预算为基础，将与项目生产直接相关并项目部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并考虑各种因素的影响而确定的一个项目成本的数额。
工程量增减变化时，考核基数按比例计算调整。
第二十三条考核基数确定的工程总价和上交比例1、实际总价：即按公司与业主或总包签定的工程承包合同中的总价和合同中明确的取费要求计算的预算造价。
2、上交款实际上交款=实际总价-考核基数3、上交比例实际上交比例=（1-考核基数/实际总价）ⅹ100%实际上交比例是项目进行成本核算、考核与兑现的依据。
第二十四条项目考核基数测算准确与否是关系到项目考核能否实施的重要环节。
项目考核基数必须科学、准确。
严禁不作测算，随意确定上交比例的做法。
第二十五条项目考核基数测算由公司结算、财务两部门牵头，工程技术部、经营部、设备物资部、办公室等相关部门及项目予以协助。
考核基数应于项目考核责任书签定前确定。
如因特殊原因，暂无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定上交比例，待条件具备时重新测算调整。
第二十六条项目考核基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：1、考核基数测算以内部施工预算和项目施工组织设计及方案为基础；2、考核基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；3、考核的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算的费用；4、在公司与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。
第二十七条项目考核基数测算的依据经批准的施工图；施工图预算及工料分析；当地劳动力工资水平及物价水平；内部料具租赁价格；内部机械租赁价格；当地材料价格；设备、物资的运输成本；详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量计划。
第二十八条对于应在项目或公司进行核算的费用范围应严格进行区分。
1、在项目进行核算的费用应是在项目前期准备、项目施工阶段、开挖验收过程中所发生的所有生产费用，其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接费（包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费）和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费（如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等），及项目所交纳的各种税费、规费等。
2、项目职工所发生的探亲费、福利费应属公司核算。
项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、安措经费计提、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司进行核算。
第二十九条项目考核基数测算方法1、直接法：即对于能直接计算各项成本费用投入情况的费用项目，按照投入数量和单价直接计算的方法。