公司进化论-张振龙

第一部分 基本模型



创新和惯性是困扰着成熟企业的两股力量，这 些困扰来自由于误会造成的迷雾，驱散这些迷 雾是创新的基础。 几个常见的迷雾：（1）创新是有价值的（2） 随着品类的成熟，创新变得不再必需，创新的 可能性也变得减少（3）任何公司中创新的精 髓都是相同的。 成熟企业需要有创新管理和对惯性的克服的勇 气。

品类成熟生命周期


成长性市场：技术完全吸收，产品或者服务在较长的 时期内保持高需求，利润可观。 成熟市场：品类增长平缓，商品化正在经行中，获得 增长的途径是扩大顾客群体、从竞争对手中挖掘客户， 市场整合一波接着一波。 衰退性市场：品类变得很封闭，创新机会越来越少。 利润较少、市场冬眠化。 生命终期：新颠覆技术出现，跨越了鸿沟，并进入了 龙卷风期。结果是老品类遭到严酷的打击，失去了生 命表象。最适合去做”收割“品类、品牌、分销渠道 以及顾客关系所剩余的经济价值。
有机创新 并购创新 盈利并推出

战略领导的作用选择让公司获得更多可持续性竞争优 势战略的市场驱动力。
产品获胜的法宝
在规模化运营模式中利用产品创新获得价值优 势的三个法宝是： （1）研发---创造真正的产品突破 （2）营销---在市场中宣布改变游戏规则 （3）制造和物流---保证不间断的产品供应。 把产品当做公司盈利的道具看，不盈利的产品 要坚决的判处死刑，这是创新的开始。 高级产品的研发是可以为产品赋予情感因素。
使命关键： 造成严重直接风险的流程缺失
风 险 改良最佳点
非使命关键： 所有其他流程
差异化
创新的循环
规模化地 应用于差异化
核心
应用 Ⅱ Ⅰ
外围
Ⅲ 管理 Ⅳ
规模化的管理 使命关键性流程
发明 差异化产品
发明
推出
资助新的创新
提取资源 重新应用于核心
外围提取资源的方法
五大杠杆模型从使命关键性外围提取资源： 核心 外围 1、集权化：将营运交给一名主管，以减少管理费用成 本，并建立单一决策指定权来管理风险。
公司进化论--伟大的企业如何持续创新
张振龙
关于公司进化论




企业中发生的变化，大多数都是进化而不是革命。 为了引领企业进化，公司必须持续不断地重新评价自 己外部和内部，在各个不同的发展阶段配置合适的创 新战略，重新识别自己的核心、令资源重新流向核心 活动范围，这才是企业生存之道及成功要诀， 企业进化、持续经营，在这个弱肉强食的商业世界里 创造竞争的优势，是公司进化的主题。 三部分知识组成：（1）基本模型（2）创新管理（3） 惯性管理 企业进化与生物进化一样：适者生存---达尔文。
核心与外围



核心是让你的公司脱颖而出、创造可持续竞争 优势的源泉。 外围则包括为了实现公司对股东的主要承诺、 遵从国家法律和行业标准而作的大多数事情。 核心与外围变化的简图： 核心
外围 革新通道 惯性 新建公司 成熟企业
核心
外围
从外围提取资源

核心—外围分析框架：
核心：创造可以 赢得顾客的差异化流程 外围： 所有其他流程
第三节 创新与商业架构
创新必须与公司产品和服务的当前市场特性相匹配，还必须与企 业类型相吻合。 商业架构：商业世界分为两种相互独立又互相影响的领域，即复 杂系统（comlex sysstem）模型和规模运营(volume operation)模 型。 （1）复杂系统模型：以咨询服务为主、处理复杂问题，并提出个性 化解决方案。如IBM、波音公司、高盛等企业，以大型公共或者私 有企业为主要客户的经营方式。 （2）规模运营模型：专门用于批量市场的标准化产品和事务，根源 是面向消费者的业务。如宝洁、微软、索尼，希尔顿等公司。 未来的趋势是两者的融合：意味着在一个系统中存在两个模型的 融合，取其长处，进化到合适的状态。

成熟市场的创新类型

分形市场的创新类型：
产品线的延伸创新 增强型创新 营销创新 体验式创新 价值工程创新 集成创新 流程创新 价值转移创新 卓越运营区域的创新： 从基础配件中精简资源 客户亲近区域的创新： 提高产品的附加值
衰退性市场中的创新管理

当品类处于成长期时，管理层的工作是利用品类的的 增长来发展公司； 当品类处于相对平稳时，管理层的工作是让公司拥有 比竞争对手更强的创新能力来提升整个品类的绩效； 当品类处于衰退期时，管理层的工作是让公司业务脱 离这一品类，重新找到一片郁郁葱葱的森林。 在衰退期，最根本的做法是革新或者采取盈利并退出 的策略。革新代表了一个品类的转移，意味着新的目 标客户、新的市场、新的产品、新的价值链，更深层 次的还意味着新的销售渠道、新的价格、新的竞争对 手。
第三部分 惯性的力量



如果制定了很好的创新方案，这套战略保证可 以使公司与直接竞争对手之间创造我们所需要 的差距，争取到要达到公司的目标利润所需要 的顾客偏好，那么实现它。 要注意克服组织的惯性，这种惯性是滋生抗拒 变革的阻力的温床。 惯性---是运动中的物体保持其运动状态的特性， 它是前一种创新的产物，新创新的过程也会产 生惯性。

第一节 创新的类型

创新的领域：产品领先区域、客户亲近区域、品类革 新区域、卓越运营区域。 创新类型的分组情况：
产品领先区域
颠覆性创新 应用性革新 产品创新 平台创新
客户亲近区域
产品线延伸 功能增强型 营销创新 体验式创新
卓越运营区域
价值工程创新 集成创新 流程创新 价值转移创新
品类革新区域
利用品类革新

衰退性市场的创新类型：
有机革新 并购革新 新品类 盈利革新 革新创新
衰退期的品类创新进程
利用品类革新的方法

Baidu Nhomakorabea

有机革新：关键产品还有产品领先优势，惯性推动市 场，必须与时间赛跑，足够多的产品可以消减开发中 的成本增长。 并购革新：这种革新并不能等到衰退开始才开始，只 要需要，随时可以开始。但判断开始时机和具体操作 并购需要专业人士来操作，头脑冷静并当机立断，以 便取得预期效果。并购革新的第二个重点是合并后的 整合，越是实力相当的企业并购的整合难度就越大， 因此最佳的选择是非实力对等方的整合。第三个要注 意的方面是执行者的大多数精力要关注集成所能带来 的新市场的产出，而不是并购过程本身。 当上述两种革新都失败后，就要选择采取盈利并退出 战略。

复杂系统模型


围绕着目标客户进行组织的系统，客户少但每单交易 量大。 围绕着一个精心设计的营销体系来组织业务流程，该 体系的特点是由一个提供解决方案的营销组织来引导 完成的，他们负责客户的喜好和关心点，搜出哪些能 够刺激采购行为的顾客需求。 典型的三明治结构，其中两个子架构围绕着一组多重 元素的体系运转，达到市场目的。 在运用层面的是：一般设施、协议和界面构成的技术 框架，可以解决不同的问题。 非侵入、可维护的模式被整合到客户的固有系统中。
价值链

简单价值链：
研究
设计
资源
制造
市场
销售
服务
简单价值链
循环与战略
规模运营模式将复杂系统模式创造的品类商品化
规模系统
复杂系统
复杂系统的响应是创造下一个层级的复杂化
第二部分 创新管理
每个公司在制定创新战略时首先要回答一个问题：我 们最擅长的是那种创新模型，要明白哪种类型的创新 能让我们在竞争中立于不败之地。 下面三种因素会影响创新类型的选择： （1）核心能力：硬软件。 （2）竞争分析：对手、市场类型、威胁和机会。 （3）品类成熟度：研判公司产品处于哪个生命周期， 市场上同类产品的成熟度如何？ 创新目标：在特定的时间段内，针对某类特定的市场 产品，将主要精力放在选定的新类型上，这样我们才 可以超越我们的竞争对手，未来的顾客和合作伙伴才 会选择公司的产品和服务。

2、标准化：对于为进一步消减成本和降低风险带来的相似 效果流程，降低其多样性和可变性。 3、模块化：将系统解构到部件子系统层面，并为未来的 成本消减进行界面标准化。☆需要专业化支持 4、最优化：消去重复的步骤，自动化标准序列流程，流水 化剩余的运作，替换上低成本的资源，并使流程便于监控 和控制。 5、外包：将流程完全推到企业外部，以降低管理费用，改 变成本结构，并将未来的投资降到最低，将监控系统并入 服务等级协议（SLA）中。
谢谢大家
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企业中的管理创新



帮助企业管理团队选择一个创新向量，构建一个广泛 且深远的项目组合，以此来击败竞争者。 七个步骤：（1）概念的社会化（2）组合分析（3） 分析目标品类（4）减少需要思考的创新类型的数量 （5）发展有吸引力的选择（6）选择一个主要的创新 向量（7）动员整个组织。 将公司的现有资源用于加强那些项目将要带入市场的 创新向量，一些职能部门会直接参与创新中最醒目的 部分，它们的行为路径十分清晰，每个部门都有机会 来重新加强新的价值主张。
第二节 创新与品类成熟
创新的经济效益是通过品类来实现的。 品类的规律—品类成熟生命周期：产生、发展、消亡。 它的规律如下所述： （1）早期市场：技术颠覆和概念颠覆（2）鸿沟：它代 表一种悬而未决、模棱两可的状态（3）跨越鸿沟： 要走出鸿沟，唯一可靠的做法是，瞄准鸿沟的另一边 的某个利基市场—该市场由实用主义者组成，并且其 中存在一个尚未找到解决问题的共同话题（4）保龄 球道：技术在利基市场找到落脚点，有些忠实的追随 者（5）龙卷风期：技术或者品来得到追捧，市场快 速扩大，利润以两位或者三位数上升。（5）主干道： 最初的过度势头平稳下来，品类自身的赢利和缺陷开 始交替出现，市场期待下一步的品类和服务的改进。
规模运营模型


致力于数以万计的顾客群，每个顾客每年交易 数次但每次交易量较少。如宝洁等公司。能够 低成本大批量生产差异化的产品和服务的生产 方式是稀缺的元素，以订单生成能力为中心。 目标是创造大批量、多产品的产品或服务，它 们可能是软件、金融工具、麦片等。 必须保持持续的较低成本，充分利用经济规模。 以品牌推广和促销宣传等沟通方式吸引消费者 购买产品或者服务，个性化促销是面向大众的。
第一节 创新的经济效益


创新的直接结果是产品或者服务的差异化，这 种差异化越大，越会形成市场的优先选择优势， 击败对手的可能性就越大。 创新带给我们的结果：
差异化
同化 生产率
浪费
第一节 创新的经济效益


创新的方向性要和公司的战略一致； 正确处理“核心”和“外围”的关系； 要考虑重点和优先的关系：我们大多数首先要把 主要时间和精力分配在能够获得主要收益的生产 活动中，而不是用在取得竞争优势上。这是错误 的做法。 企业市场部就是帮助决策者理清经营中的误区和 利润区，着眼未来统筹规划，总参的作用。