HR基础知识

人力资源管理六大模块体系解读人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。

作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要!1、人力资源规划-HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。

人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。

人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。

人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。

正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用!2、招聘与配置-“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。

找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。

招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。

招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。

人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。

招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

3、培训与开发-帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。

对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。

基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。

就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。

培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。

对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。

培训与开发工作的重要性显而易见。

4、薪酬与福利-员工激励的最有效手段之一薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。

一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。

外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。

对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。

薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

5、绩效管理-不同的视角，不同的结局绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。

传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。

关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。

体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。

一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。

纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高!6、员工关系-实现企业和员工的共赢员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。

对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。

对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。

但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。

总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢!HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。

HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现!人力资源管理师考试人力资源知识：360度评估360度评估是否能收集到可信有效的信息，除了评估者和被评估者这两要素外，也取决于用它来干什么。

360度不只是一个工具，更像一种思路。

它的出路在于：结合企业的实际情况，想清楚希望通过它达到什么目的。

对绝大多数从事人力资源工作的朋友来说，“360度评估”并不陌生，但使用过该工具的HR，对360度评估的看法褒贬不一。

360度评估是多源评估，不同于传统的自上而下的单向方式——即主管说了算的评估方式，它综合了与被评估者工作密切相关的上下左右利益相关人的意见，评价相对比较全面、公正。

而360度评估是否能收集到可信有效的信息，除了评估者和被评估者这两要素外，也取决于用它来干什么。

如果评估目的是发展人才、培养人才，评估时，评估者本着帮助别人成长的宗旨，所做出的评价就比较客观和公正。

评估后，被评估者抱着求进步的想法，也更愿意接受评价的结果;如果企业用360度评估作为晋升、加薪、拿年终奖金的参考，用做日常绩效考核等等，操作难度会更大一些。

因为一旦利益得失的因素渗透进评估中去，很容易导致评估者和被评估者失去理性，评估的信度和效度就很难保证。

动机不同，效果自然大相径庭。

如果最终发现评估结果不理想，企业各方很可能会将不满归罪于评估工具，这其实是不正确的。

评估者：6——10人为宜怎样确保多人提供的信息是可信并且有效的呢?要回答这一问题，我们首先就要知道选择多少人参加评估为宜。

同时，挑选合适的评估者也是确保评估有效的关键因素之一。

确定合适的评估人数通常，被大家广泛接受的评估者人数是6——10人。

如果评估者太少，覆盖面不够，容易导致以偏盖全，失去360度的意义。

我们曾经做过的一个管理胜任力360度评估，要求被评估者的两个汇报经理(矩阵式汇报结构，一个管理者通常有两个老板)、所有下属(人数大于等于3人)参与评估。

同时，从与被评估者接触比较多的，对其工作内容和做事风格比较了解的同事中随机选择3?4人，组成至少8个人的评估者团队，对被评者进行评估。

从理论上来说，评估者人数越多，信息越全面，准确性越高。

但如果评估者太多，虽然对增进评估准确性肯定有帮助，但是由于操作难度大，投入时间长，所以大范围的适用性不强。

这可能也是在实践操作中大家对这个工具有又爱又恨的原因之一。

挑选合格的评估者收集到的信息是否可信有效，部分取决于评估者的专业素质。

所谓的专业就是对事不对人，能够公正客观地提供评价。

怎样才能做到这一点呢?首先，对评估者的挑选要能覆盖到被评估者的上级、同级、下属几个方面，同时尽量挑选那些对被评估者及评估内容有足够的了解，并且能专业地进行评价的人。

其次，除了精心挑选评估者外，在进行360度评估之前，对评估者进行指导和培训也是必要的。

培训和指导一方面可以提高评估本身的严肃性，同时又可以增进评估者对评估的深入理解，统一思想，减少不必要的误解。

有时，根据实际情况，可以先进行模拟评估，总结可能发生的问题，以提高实际评估时的准确性。

被评估者：明确范围是前提如果企业自主进行360度评估，要保证其有效性，明确被评估者的范围是开展一切活动的前提。

笔者所服务过的公司每年都会选派5——10位素质优良的管理后备军参与各个国家的项目以培养其全球领导力。

项目完成后，需要接受各个项目团队，包括项目主管、成员，甚至客户的360度评估，评估内容为跨文化沟通、全球思维、资源整合、客户关怀等要素构成的全球领导力。

对这些员工360度评估的宗旨是精益求精，追求信息的全面性、准确性和纵深度，所以既有打分的封闭式问卷，又有不打分只提供反馈意见的开放式问卷，还有电话会谈等方式。

其目的只有一个：就是多渠道收集有价值的反馈信息以帮助企业甄别人才、发展人才。

在这些评估中，由于评估的对象是少数人，是企业要着力发展的精英骨干，那么企业的重视程度和资源配置都比较到位，操作者也就有足够的精力做到尽善尽美，这样360度评估能最大化它的优势。

而这些精英骨干行为改变产生的示范效应也是巨大的——他们本身的快速成长就是对企业最好的回报和对360度评估有效性的最好诠释。

如果不明确被估者的范围，企业对大范围人群进行评估，一方面要花费大量的资源和精力，另一方面结果可能不尽如人意，可能是收集回来一大堆不痛不痒的资料，形同鸡肋，导致大家对360度评估工具产生质疑。

问卷设计：兼顾实用与深度评估问卷设计也是主导360度评估效果的关键。

就像学校里的考卷一样，题目要能反映出教育的方向，要容易理解，还要有一定深度。

有针对所有学生的问卷，也有只针对尖子学生的问卷，有单门学科的，也有综合学科的。

评估问卷的设计也是一样，被评估的行为要与公司的战略目标、企业文化甚至具体岗位的要求相结合，文字表达要深入浅出，题目要适量。

如果是综合问卷，要考虑行为描述的普适性;如果是针对某个岗位的胜任力问卷，还要考虑这个岗位的独特性。

评估问卷设计不到位，很容易造成歧义和误导，加大后续结果反馈步骤的解释难度和之后改进计划制定的难度。

这个专业活当然可以找咨询机构帮忙，但是最了解企业的还是内部人。

例如，在笔者做过的管理胜任力的评估中，有一栏用于评估管理者实践企业价值观的情况，其中一项叫“道德标准”。

问卷中对“道德”的定义就是压力下能坚守原则;另一项是“富有进取精神”，对它的定义是勇于承担可控的风险;除此之外，还有对“自主权”、对全球领导力的定义等等，这些都带有非常鲜明的企业特色。

如果完全交给第三方设计，难免会出现理解偏差，导致方向性错误，影响评估的效果。