【课件】岗位评估培训

岗位价值评估培训PPT

L-1
L-1 L-2 L-2 L-3 L-1 L-2
L-2
L-2 L-2
L-3
L-2 L-2
岗位价值评估的特点
岗位价值评估有以下特点：
对岗位进行系统地、客观地评估评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 “对岗不对人”，即岗位价值评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者
一、岗位价值评估的意义二、岗位价值评估的操作程序三、评估工具:点因素评分法四、试评分练习
将各要素的评分相加
岗位等级
每一个分数段对应一个岗位等级

评估标准分类法（职类、岗位价值范围、岗位排列）要素进行定位评价进行分析判断排列法

总分高的原则上岗位较“大”
评分法
因素比较法
a岗位评估的步骤－信息选择
岗位说明书是岗位评估的主要信息来源评估小组成员对岗位的了解、理解及专业知识任职者、上级提出的补充意见
A-5 岗位评估因素－责任因素
1责任因素 1.3指导监督责任
1．3 指导监督责任因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任的大小根据所监督指导人员的层次进行判断。 1 2 3 4 不监督指导任何人，只对自己负责。监督指导一般人员。监督指导的岗位中有中层管理人员。监督指导的岗位中有高层管理人员。 0 15 30 40
A-5 岗位评估因素－知识技能因素
2知识技能因素 2.1最低学历要求
序号
2．1 最低学历要求因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。
分数
1 2 3 4
初中及初中以下。高中、职业高中或中专毕业。大学专科。大学本科及以上。

岗位评价培训教程(ppt 32页)

岗位性质因素
（权重190）
1. 工作压力 2. 脑力辛苦程度 3. 工作地点稳定性 4. 创新与开拓 5. 工作紧张程度 6. 工作均衡性
环境因素（权重40）
1. 职业病 2. 危险性
岗位评价因素：责任因素（1）
1. 风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证项目争取、投资、产品研发、试验、装备生产及其他项目顺利进行，并维持七一0合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
2. 分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。
3. 将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。 4. 将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估
职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。
评分法—概念
概念
也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
步骤
1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。并确定主要因素的权重。
对统计反映波动较大的因素、岗位重新讨论、打分
全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等
评分法—评价角度
责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的重要性进行综合评估
知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合评估
岗位性质：对岗位工作实际开展的所需表现进行综合评估
环境方面：岗位工作环境对承担者造成的影响进行综合评估

职位评估培训课件

3 直接影响
4
5 决定性影响
职位评估培训
11
职能人员职位评估_因素介绍
因素三：监督管理
监督管理要素主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任
监督职责 1
下属人数
没有监督职责
1 无下属
2
3 20人以下
4
2
专项业务监督职责
345
微观（业务及人员）管理职责
6
7
宏观（整体运营）管理职责
5 100人以下
10
9
8 职7 位6
等
级5 4
3
2
考核专员
司机
销售代技表术支服持务管服理务热
线
1
文员
职位生产
行政
销售
研发
管理
系列
职位评估培训
5
薪酬体系结构示意图-1 薪酬策略
总额管理
企业准备支付多少？
• 关注于企业经营绩效 vs. 支付能力的关系
• 以及薪酬总额在企业各部分之间的公平、有效的分配。
无中等重度无中等重度无中等重度 1 23 1 23 1 23
职位评估培训
16
职位评估中常见问题
评估职位？评估任职员工？评估对职位的要求？还是职位现在的状态？下级职位能否评价上级职位？职位评估的结果是否需要调整？职位评估后，如何划分职位等级？
职位评估培训
17
职位评估实施的关注点
评估过程中不要考虑现有职位的评估薪培训酬等级
18
职位评估的原则
评价一致
避免偏见
针对职位不是对任职者
可更正
信息提供准确
职位评估培训

【岗位评估】超实用实用岗位价值评估体系培训课件

1XXXXXX
X 董事会控制 X 总经理控制 X 战略目标成就控制 X 以效果控制 X 检查控制 X 一步一步控制
X 时时刻刻受控制
程度
业务知识
加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域
5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识
10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或 15 具备国际市场自身领域的一般知识
岗位价值评估工具
1
1
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
为什么要进行职位评估
确定职位级别的手段薪酬分配的基础员工确定职业发展和晋升路径的参照系
职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部公平性
统一的标准
1、直接排序
2、交替排序法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
4
14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128
5
17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151

岗位评估培训ppt课件

把岗位应达到的标准进行分解，其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明
按照各个标准对该岗位的重要书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评
性程度赋予相应的权重，然后价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称
按照事先设计出来的结构化量评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做
+ 30 32 34 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121
- 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142
B = 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149
理地对人力资源进行有效分配 – 为员工的职业发展生涯作出合理规划 – 利于组织价值沟通
资金是运动的价值，资金的价值是随时间变化而变化的，是时间的函数，随时间的推移而增值，其增值的这部分资金就是原有资金的时间价值
以确定薪酬为例说明岗位评估的目的
• 作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据
岗位评估方法
• 目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法
– 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理
• 在进行岗位评估前需要进行岗位分析
– 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level）及其它素质提出合理要求的过程