【精品】企业经营决策13635PPT课件
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力联系在一起。
MC
P
MR
Q*
Q
（2）二级差别定价
• 为了避免一级差别定价的
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•
1．两条需求曲线：根据竞 争对手对厂商调整价格是否
二.拐折的需求曲线模型
作出反应，寡头垄断厂商面
临两条需求曲线。平坦的d
代表竞争对手不反应，陡峭 P
的D代表对手反应。
• 2．假设 厂商提价时竞争对
手不提价，d起作用；厂商 降价时竞争对手降价，D起
• 垄断势力的大小取决于厂商面临的需求价格弹性。厂 商需求曲线的斜率越大，厂商面临的需求价格弹性越 小，厂商的垄断势力就越强。
• 1．影响因素 • （1）行业市场的需求价格弹性。当存在几个厂商时，
厂商的需求弹性大于行业的需求弹性； • （2）厂商数目。厂商数目增加时，各厂商的垄断势力
下降。 • （3）厂商之间的相互作用。厂商之间的激烈竞争（特
别是价格竞争）降低各自的垄断势力；相反，厂商之 间的共谋与合作则增强各自的垄断势力。
2．测定指标
• （1）勒纳指数：用厂商利润最大时价格高于边际成本的
幅度衡量垄断势力的大小。 • 这个指标称为勒纳指数： L=（P-MC）/P • L在0——1之间变化。L=0时为完全竞争，L越大，垄断势力
越强。根据 MR=P-P（1/「Εp」）和均衡时MR=MC可得 • L=1/「Εp」，即垄断势力与厂商需求弹性大小呈反比例关系
• 即由一个领袖企业制订和调整价格，其他企业 则主动跟随。
• 避免价格竞争，又可躲过反垄断法对公开勾结 的限制。
四．XXX模型
• XXX模型是指几个寡头垄断厂商之间达成协议（公开 的正式协议即XXX），共同控制产量和价格。
企业经营决策课件
二、决策的要素及特点
1.决策的要素 决策者——个人或组织 决策目标——所期望实现的成果和价值 决策准则——选择的原则和对风险的态度 决策的备选方案——一或二个方案 决策的自然状态——不依人的意志为转移 的环境或条件 决策后果
2.决策的特点
目的性：任何决策都是根据一定目标来作 出； 可行性：决策要符合内外环境和条件； 选择性：决策实质是选择； 满意性：不是最优原则而是满意原则； 过程性：不是瞬间的行动； 动态性：使组织的活动适应外部环境的变 化。
3.不确定型决策方法 （1）乐观原则决策法
首先找出各方案在各种自然状态下的最大收 益值； 然后再从这些收益值中选择一个收益值最大 的方案作为决策方案。 该方法又叫“大中取大法”。
（2）悲观原则决策法
首先找出各方案在各种自然状态下的最小 收益值 然后再从这些最小收益值中选择一个收益 最大值 该方法又叫“小中取大法”。
第四章
企业经营决策
第一节 经营决策概述 第二节 经营决策的方法
案例1：民营巨星的忏悔
1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工 几十人的小企业。随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集 团以令人瞠目的速度发展；1991年实现利润400万元，1992年实现 利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数 也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人， 此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集 团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从 1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展 速度居全国医药行业之首。 但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙在国 内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登 出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。 1997年夏，“闭门思过”后，重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对 已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。
《企业经营决策》课件
企业经营决策
本课件将深入介绍企业经营决策的重要性、制定步骤、常用方法和工具，以 及解决实践中的挑战。通过案例分析，总结成功的决策经验并展望未来。
企业经营决策概述
定义
企业经营决策是在不确定条件下，从多个选择中选取最优方案以实现经营目标的过程。
重要性
决策质量直接影响企业的竞争力和长期发展，是成功企业的关键特质之一。
Netflix在DVD租赁行业挑战 失败后，转型为在线流媒 体平台，成为全球领先的 娱乐服务提供商。
丰田汽车的质量管理 决策
以质量为核心的经营决策， 使丰田汽车成为世界上最 值得信赖的汽车生产推动企业发展的关键环节，决策者需要具备分析能力和创新 思维，并借助适当的方法和工具做出明智决策。
常见的决策方法和工具
决策树
以树形结构呈现的决策问题分 析方法，可提供系统的决策依 据。
SWOT分析
综合分析企业内外部环境的优 势、劣势、机会和威胁，帮助 决策者制定战略。
决策矩阵
通过评估和比较多个决策因素， 帮助决策者选择最佳方案。
决策实践中的挑战与解决方案
1 信息不完整
建立全面的信息收集系统，增加信息有效性和真实性。
决策者角色
决策者需要拥有良好的分析能力、判断力、沟通能力和领导力，以做出明智决策。
决策制定的步骤和指导原则
1
信息收集
2
收集和分析相关数据和信息，了解决
策环境和潜在风险。
3
方案选择
4
根据权衡和挑选标准，选择最佳方案。
问题定义
准确定义与决策相关的问题，明确决 策目标和边界。
方案生成
提出多个潜在方案，评估其可行性和 风险，优化方案设计。
2 风险评估困难
管理会计第五章-经营决策分析ppt课件
“雪亮工程"是以区（县）、乡（镇） 、村（ 社区） 三级综 治中心 为指挥 平台、 以综治 信息化 为支撑 、以网 格化管 理为基 础、以 公共安 全视频 监控联 网应用 为重点 的“群 众性治 安防控 工程” 。
5.1 产品品种的选择
5.1.1现有产品品种决策
1. 生产能力一定，各种产品均有销路
• A产品的单位生产能力边际贡献收益= 1000 =25 元/小时 40
• B产品的单位生产能力边际贡献收益= 800 = 32 元/小时 25
• 由于B产品的单位生产能力边际贡献收益大于A产品，因此 企业应首先考虑B产品的生产。
• B产品耗用机器工时3 000×25=75 000（小时） • 剩余的机器工时=100 000-75 000=25 000 （小时） • A产品可以生产25 000÷40=625（件） • 边际贡献总额=1 000×625+800×3000=3 025 000（元）
“雪亮工程"是以区（县）、乡（镇） 、村（ 社区） 三级综 治中心 为指挥 平台、 以综治 信息化 为支撑 、以网 格化管 理为基 础、以 公共安 全视频 监控联 网应用 为重点 的“群 众性治 安防控 工程” 。
表5-5
B产品停产后3种产品的资料
单位：元
项目
品种
销售收入
变动成本
边际贡献
固定成本（按 销售收入%）
“雪亮工程"是以区（县）、乡（镇） 、村（ 社区） 三级综 治中心 为指挥 平台、 以综治 信息化 为支撑 、以网 格化管 理为基 础、以 公共安 全视频 监控联 网应用 为重点 的“群 众性治 安防控 工程” 。
1、现有生产能力允许范围内的特殊价格订货决策 • 正常订货的利润 =（300-240）× 4500-60000=210 000（元） • 特殊订货的利润 =（280-240）× 300=12 000（元）
管理会计-第五章-经营决策PPT课件
……
沉没成本 联合成本 约束性成本
……
第五章 经营决策
.
21
第二节 经营决策的基本方法
1.贡献毛益分析法 2.差量分析法
3.成本无差别点分析法
第五章 经营决策
.
22
贡献毛益分析法
贡献毛益分析法是在成本性态分类的基础 上，通过比较各备选方案贡献毛益的大小来确定 最优方案的分析方法。适用于收入成本型（收益 型）方案的择优决策，尤其适用于多个方案的择 优决策。
那些为进行企业经营而必须 负担的，不能改变的最低限 度的固定成本，如厂房、设
备等固定资产所提的折旧，
注意：可选择成本与 约束性成本的划分也 是就固定成本而言的
不动产的税金、保险费以及 管理人员薪金等，称为约束 性成本。
第五章 经营决策
.
20
经营决策需要考虑的成本概念－－总结
相关成本
无关成本
机会成本 差量成本 边际成本 付现成本 专属成本 可选择成本
因此，生产A产品的机会成本为12000元，对外出 租
的机会成本为17000元，应选择生产A产品。
第五章 经营决策
.
8
经营决策需要考虑的成本概念
决策相关性： 相关成本。
概念：差量成本是指企业在 进行经营决策时，根据不同 备选方案计算出来的成本差 异。
（二）差量成本 differential costs
第五章 经营决策
.
24
贡献毛益分析法
生产甲产品
生产乙产品
生产丙产品
最大产量 （件） 8000/2=4000 8000/3=2666 8000/4=2000
单位售价（元）
30
单位变动成本（元） 20
单位贡献毛益（元） 10
沉没成本 联合成本 约束性成本
……
第五章 经营决策
.
21
第二节 经营决策的基本方法
1.贡献毛益分析法 2.差量分析法
3.成本无差别点分析法
第五章 经营决策
.
22
贡献毛益分析法
贡献毛益分析法是在成本性态分类的基础 上，通过比较各备选方案贡献毛益的大小来确定 最优方案的分析方法。适用于收入成本型（收益 型）方案的择优决策，尤其适用于多个方案的择 优决策。
那些为进行企业经营而必须 负担的，不能改变的最低限 度的固定成本，如厂房、设
备等固定资产所提的折旧，
注意：可选择成本与 约束性成本的划分也 是就固定成本而言的
不动产的税金、保险费以及 管理人员薪金等，称为约束 性成本。
第五章 经营决策
.
20
经营决策需要考虑的成本概念－－总结
相关成本
无关成本
机会成本 差量成本 边际成本 付现成本 专属成本 可选择成本
因此，生产A产品的机会成本为12000元，对外出 租
的机会成本为17000元，应选择生产A产品。
第五章 经营决策
.
8
经营决策需要考虑的成本概念
决策相关性： 相关成本。
概念：差量成本是指企业在 进行经营决策时，根据不同 备选方案计算出来的成本差 异。
（二）差量成本 differential costs
第五章 经营决策
.
24
贡献毛益分析法
生产甲产品
生产乙产品
生产丙产品
最大产量 （件） 8000/2=4000 8000/3=2666 8000/4=2000
单位售价（元）
30
单位变动成本（元） 20
单位贡献毛益（元） 10
第五章企业经营决策
点⑤：1.0×190×7-400=930（万元） 点⑥：1.0×80×7=560（万元） ➢ 比较决策点4的情况可以看到，由于点⑤（930万
元）与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值 较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方 案。
➢ 把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期 望利润值：
第五章 企业经营决策
经营决策概述 经营决策的方法
第一节 经营决策概述
经营决策的概念 经营决策的内容 经营决策的分类 经营决策的程序
一、 经营决策的概念
1、概念 决策：为了达到一定的目标，从两个或多个可
行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。
经营决策：经营决策是在形势分析的基础上， 依据客观规律和实际情况，针对企业经营活动 要实现的一定目标，用科学的方法拟定并评估 各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过 程。
策略决策，实现战略的具体决策，如何做 (Who; When; Where; How; How much)
业务决策
日常管理决策，实现短期目标。
按决策事件发生的频率分类
程序化决策
日常管理中重复出现的常规、例行 决策、有经验可循
非程序化决策
受随机因素影响，很少重复发生， 无例行可循
按决策的性质（或所处的条件）分类
（l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元时的产量。
（2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量将超过目 前的生产能力，因此准备扩大生产规模。扩大生产规 模后，当产量不超过10万件时，固定成本将增加10 万元，单位变动成本将下降到19元，求此时的盈亏 平衡点产量？此时利润额达到10万元时的产量？
（3）企业扩大生产规模后，销售情况达到什么水平才 有意义？
Cf
元）与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值 较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方 案。
➢ 把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期 望利润值：
第五章 企业经营决策
经营决策概述 经营决策的方法
第一节 经营决策概述
经营决策的概念 经营决策的内容 经营决策的分类 经营决策的程序
一、 经营决策的概念
1、概念 决策：为了达到一定的目标，从两个或多个可
行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。
经营决策：经营决策是在形势分析的基础上， 依据客观规律和实际情况，针对企业经营活动 要实现的一定目标，用科学的方法拟定并评估 各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过 程。
策略决策，实现战略的具体决策，如何做 (Who; When; Where; How; How much)
业务决策
日常管理决策，实现短期目标。
按决策事件发生的频率分类
程序化决策
日常管理中重复出现的常规、例行 决策、有经验可循
非程序化决策
受随机因素影响，很少重复发生， 无例行可循
按决策的性质（或所处的条件）分类
（l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元时的产量。
（2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量将超过目 前的生产能力，因此准备扩大生产规模。扩大生产规 模后，当产量不超过10万件时，固定成本将增加10 万元，单位变动成本将下降到19元，求此时的盈亏 平衡点产量？此时利润额达到10万元时的产量？
（3）企业扩大生产规模后，销售情况达到什么水平才 有意义？
Cf
企业经营决策培训教材(PPT46张)
二、确定型决策
（一）、确定型决策应具备的条件
1）、有一个决策者希望达到的目标。
2）、至少存在两个备选方案。 3）、存在确定的自然状态，并且出现的概率为1。 4）、各方案在确定状态下的损益值确定。
（二）、确定型决策的方法
1、线性规划法 从数学上说，线性规划是指求一组变量的值，在满足 一组线性等式或不等式的约束条件下，使一个线性目标函 数取得最大值或最小值的方法。线性规划运用于确定型决 策，主要解决两类问题： 一是在资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取 得好的经济效益； 二是在任务一定的条件下，力求节省资源。 前者是求目标函数的最大值；
二、经营决策的分类
分类标志 决策问题的重 要程度
类 别
特
点
战略决策 战术决策
确定企业发展方向和远景的决策，重点是解 决企业与外部环境的关系问题 是实现战略决策的短期具体决策，重点是解 决如何组织、动员内部力量的具体问题 企业最高领导层所负责的决策，即经营决策
企业中层领导所负责的管理决策，多是执行 性决策
线性规划决策的一般步骤和方法：
（1）根据实际问题列出线性规划的目标函数（如
产量、产值等） 设实际问题包括 n 个决策变量 x1， x2 ，…， xn，m 个约束条件 b1,b2,…,bm, 则目标函数的数学
模型是：
max或min f(x)＝c1x1+c2x2+…+cnxn
（ 2 ）建立为实现该目标函数所需满足的各种
风险型决策
不确定型决 策
決策者在決策问题时，对未来将发生哪种自 然状态不能肯定，各种自然状态出现的概率 也不知的情况下作出的決策。
§ 4－ 2
企业经营决策的程序
补充新方案
3 企业经营决策课件
• 风险型决策所依据的标准主要是期望值标准。
• 所谓期望值就是在不同自然状态下决策者所期望
达到的数值。
25
二、风险型决策方法
• （一） 决策收益表法：又称决策损益矩阵。
• ①确定决策目标。 • ②根据经营环境对企业的影响，预测自然状态，并
估计发生的概率。
• ③根据自然状态的情况，充分考察企业的实力，拟 定可行方案。
• 方案二：投资150万，建小车间。建成后，如果销路好，每 年获利30万；如果销路差，每年将获利5万。使用年限10年 。
• 方案三：投资150万先建小车间。 试销3年，如果销路好， 再投资230万扩建为大车间其效率与方案一相同。扩建后使 用年限7年。
• 根据市场预测，这种新产品在今年10年内销路好的概率是 0.7，销路差概率是0.3。又预计如果前三年销路好，后7年 销路好的概率是0.9，如前三年的销路差，后7年销路肯定差
较好
不太好 要警惕 危险
19
• （3）通过盈亏平衡分析，寻找降低成本，增加 利润的途径。
• 预测一定销售量下的利润水平可根据公式： W = S –C =P×Q-（F +V） =P×Q -（F + v ×Q） =（P -v）×Q- F
20
（4）通过盈亏分析对产品的价格水平作出分析， 可以确定企业在一定的产量和成本的条件下，处 于盈亏平衡时的价格水平，以及达到一定目标利 润的价格水平。
X =300 X =600 X =1200 23
生产 成本
10000
手工
半自动 全自动
300 600
1200
销售量
24
二、风险型决策方法
• 又称随机决策，是指客观存在着不依人的意志为 转移的两种以上的自然状态，虽然未来事件可能 出现的自然状态是不确定的，但各种自然状态可 能发生的概率却是可以预测的，在这种条件下所 作的决策。
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对每个顾客都索取不同的价
格。这样，需求曲线与边际
成本曲线之间的全部面积都 P 成为厂商的利润，远大于单
一定价的最大利润额。
P1
• 如有定价权的推销员、售货
员、技术人员（医生、律师、
会计师、建筑师）
P0
• 大学统一收费后再根据家庭
条件和申请发给奖学金和补
贴贷款也使净学费与支付能
力联系在一起。
• XXX模型实际运行的主要困难在于：受到法律限制； 产量分配与利益协调；各厂商不守信用的冲动和可能。
第三节 有垄断势力企业的定价策略
• 在现实经济社会，多数企业都拥有一定 的垄断势力，可以在一定程度上控制价 格，并由此扩大自己的利润（侵占消费 者剩余）。本节介绍有垄断势力企业的 定价策略
一．垄断势力的大小
• 5.市场竞争激烈，是全方位的。
畅销网
•
1．两条需求曲线：根据竞争 对手对厂商调整价格是否作
二.拐折的需求曲线模型
出反应，寡头垄断厂商面临
两条需求曲线。平坦的d代表
竞争对手不反应，陡峭的D P
代表对手反应。
• 2．假设 厂商提价时竞争对 手不提价，d起作用；厂商降 价时竞争对手降价，D起作
• 即由一个领袖企业制订和调整价格，其 他企业则主动跟随。
• 避免价格竞争，又可躲过反垄断法对公 开勾结的限制。
四．XXX模型
• XXX模型是指几个寡头垄断厂商之间达成协议（公开 的正式协议即XXX），共同控制产量和价格。
• 理论上看，XXX模型的运作原理与一个垄断厂商在几 个工厂之间分配产量的决策完全一样。这就是：
• 此时，存在的消费者剩余和社会 福利净损失为厂商进一步扩大利 P*
润提供了空间，方法就是按照消
费者的不同支付意愿（需求）分
别索取不同的价格，将产量扩大 到边际成本等于价格的水平。
• 对不同的消费者索取不同价格的 定价方法称为差别定价，分为三 种：
MR Q*
MC P Q
（2）一级（完全）差别定价
• 根据每个顾客的支付意愿，
用。形成了拐折的需求曲线
dED
P*
• 3．间断的边际收益线：与拐 折 的 需 求 曲 线 dED 相 对 应 ， 厂商的MR曲线分为两段。
• 4．价格刚性：由于MR曲线
间断，在生产成本变化不大
的条件下，厂商利润最大的
d MRd
E MRD
MCi
D Q
三．价格领导模型
• 价格领导模型是一种通过暗中默契的共 谋（合作）行为。
• 原因是超市之间的竞争十分激烈，每个超市面临的需 求价格弹性大概是-10，因此，P=1.11AC，即加价幅度 大约在10%左右
三.差别定价（价格歧视）
• （1）垄断厂商扩大利润的可能性： 对于有垄断势力的厂商来说，面 临着向下倾斜的需求曲线和收益 曲线，它必须在产量和价格之间 P 作出权衡，在边际收益等于边际 成本时，利润最大。
• 垄断势力的大小取决于厂商面临的需求价格弹性。厂 商需求曲线的斜率越大，厂商面临的需求价格弹性越 小，厂商的垄断势力就越强。
• 1．影响因素 • （1）行业市场的需求价格弹性。当存在几个厂商时，
厂商的需求弹性大于行业的需求弹性；
• （2）厂商数目。厂商数目增加时，各厂商的垄断势力 下降。
• （3）厂商之间的相互作用。厂商之间的激烈竞争（特 别是价格竞争）降低各自的垄断势力；相反，厂商之 间的共谋与合作则增强各自的垄断势力。
• 则上式变为： PAC（1 1 ）
P 1
• 这个结果表明，厂商可以根据对自己产品需求的价格 弹性确定加成的比例。价格弹性越大，应该加成的比 例越低；反之，价格弹性越小，应该加成的比例越高； 这也进一步证明垄断势力强的厂商利润率比较高。
• 例如：金龙超市的十点利定价。食品等日用品市场需 求的价格弹性较低，设为-1.2，则依上式可得P= 6AC， 但这并不意味着超市可以按成本的6倍定价？
2．测定指标
• （1）勒纳指数：用厂商利润最大时价格高于边际成本的
幅度衡量垄断势力的大小。 • 这个指标称为勒纳指数： L=（P-MC）/P • L在0——1之间变化。L=0时为完全竞争，L越大，垄断势力
越强。根据 MR=P-P（1/「Εp」）和均衡时MR=MC可得 • L=1/「Εp」，即垄断势力与厂商需求弹性大小呈反比例关系。
企业经营决策13635
第一节 垄断竞争市场中的企业经营决策
• 一．垄断竞争市场结构的特点
• 1.企业数目众多，企业之间的影响不显著 难以勾结；
• 2.进入和退出是容易的；
• 3.厂商之间的产品具有差异性和替代性；
• 4.许多具有高替代性的产品构成“产品组” 或“产品集团”（product group），形成 产品市场和行业市场；
• 以MR=MC确定产量和价格可以实现利润最大，但多 数企业并不了解自己的边际收益和边际成本函数。实 际上厂商一般采取成本加成定价。即在平均成本基础 上加上目标利润确定价格。
• 加成的比例多大最好呢？由利润最大化的条件 MR=MC及MR=P-P（1/「Εp」）可得，利润最大时
• MC= P-P（1/「Εp」）即
• （1）估计XXX总的市场需求曲线和边际收益曲线；
• （2）估计每个厂商各自的边际成本曲线；
• （3）把每个厂商的边际成本曲线水平相加，得到 XXX总的边际成本曲线；
• （4）根据整个XXX总的MR=MC确定整个XXX利润最 大的总产量和价格水平；
• （5）按照等边际成本原则在各个厂商之间分配产量。
P 1 （ M 1 / P ） C M （ C PP 1 ） M （ 1 C P 1 1 ）
• 注意：此公式中|Εp|＞1。因为如果「Εp」≤1时，企 业可以通过提价增加利润，提价时销售收入增加或不 变，而产量减少会降低成本。即企业至少要把价格提 高到需求价格弹性充足的价格区间。
• 如果用平均成本AC近似代替边际成本MC，
• （2）行业集中度指数：指行业中若干最大的厂商 （一般取行业中最大的4个或8个厂商）的产销量占 行业总产销量的比率。
• Concentration ratios CR = Qn /Qt • CR为0时是完全竞争；为1时是完全垄断。
• 在分析集中度指数时，要考虑市场的区域范围和行 业（产品）范围。
二．成本加成定价