业务流程管理成熟度模型实施流程研究

业务流程管理成熟度模型实施流程研究发表时间：2010-03-22T20:27:56.577Z 来源：《价值工程》2010年第2期供稿作者：赵涛；张建勇；苏青福[导读] 业务流程是企业的重要资源，如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战赵涛 Zhao Tao；张建勇 Zhang Jianyong；苏青福 Su Qingfu（天津大学管理学院，天津 300072）摘要：业务流程是企业的重要资源，如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战。

业务流程管理成熟度模型是用于判断业务流程管理所处阶段、了解管理现状并分析管理弱点，为后期改进提供方向的框架体系。

本文从初始、评估、改进和继承四个阶段构建了业务流程管理成熟度模型的实施流程：初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的业务流程管理水平；改进阶段确定改进工作，并改进配套管理体系；继承阶段主要整理并记录实施资料，进行实施后评估，制定再次实施计划。

通过这四个阶段的实施，能够有效地分析并逐步提高其业务流程管理水平。

关键词：业务流程管理；成熟度模型；实施流程中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2010）05-0095-031 业务流程管理与成熟度模型1.1 业务流程管理业务流程管理（business process management，BPM）是20世纪90年代企业界提出并应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法。

从战略层来看，BPM是指在一个存在内部事件和外部事件的环境中，从一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示和管理；从操作层来看，BPM是指流程分析、流程定义与再定义、资源分配、时间安排、流程绩效测评和流程优化。

BPM的目标是消除存在于企业用户和客户之间的信息壁垒[1]，用图形来模拟用户的想法，并自动地把这些想法转换为可执行的业务流程，它能解决现存的集成问题，实现新型的自动化，从而消除企业目标和执行之间的差距。

1.2 成熟度模型成熟度模型是用于描述事物发展阶段、阶段特征和发展方向的结构性工具。

根据成熟度模型的初创者卡耐基梅隆大学软件工程研究所（简称SEI）的定义[2]，能力成熟度模型指（软件开发组织）用于定义、实施、测量、控制和改进其软件过程的一种阶段性描述。

该模型使得对现有过程能力的确定，以及对软件质量和过程改进的重要问题的识别变得方便，从而为选择过程改进策略提供指南[3]。

成熟度模型一般包括外部结构和内部结构，外部结构主要用于表现事物发展成熟阶段，将事物的发展过程简化为几个有限的成熟层级，从第一层级发展到最高层级，各层级之间具有顺序性；内部结构主要从事物发展的某一阶段所表现出来的最基本特点入手，以某种框架将其层层分解，直至事物表现的外显性特点，然后再基于分解过程，建立起完善的评价体系，包含了评价指标体系，评价方法等。

1.3 业务流程管理成熟度模型业务流程管理成熟度模型(business process management maturity model，BPMMM)是用来评价并提高企业业务流程管理水平的模型，包括外部结构和内部结构。

BPMMM的外部结构划分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个层级。

初始级成熟度水平的组织内部只有模糊的业务流程管理意识，没有专门的机构对其进行管理。

可复用级的最大特征是业务流程管理的局部可复用性，企业已经了解到业务流程管理对于自身发展的重要性，并在组织内部开始进行业务流程管理工作。

己定义级最大的特征就是组织内部建立起统一的业务流程管理规范，并建立起独立的部门进行组织业务流程管理的协调活动。

可管理级的组织中负责业务流程管理活动的部门成为真正意义上管理整个组织业务流程管理活动的部门，该部门能够将组织战略和业务流程管理活动密切的结合起来，使业务流程管理为组织战略服务。

优化级是业务流程管理的最高级别，最大的特征就是组织在业务流程管理方面能够自我优化，不断提升。

BPMMM的内部结构则主要用于判断组织所处的成熟度水平，并分析未来改进方向。

内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。

内部结构将外部结构的每一级别细化为战略与组织文化、业务流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和IT管理6大的管理领域，模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标，用于阐述在该领域所关注的业务流程管理重点。

最后，将利用各关键指标的典型行为，区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现，从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。

2 BPMMM的实施流程框架BPMMM的实施流程主要包括了4阶段，12个步骤（图1）。

4个阶段分别为：初始阶段（Initiating）、评估阶段（Assessing）、改进阶段（Improving）、继承阶段（Inheriting），每个阶段又分别包含了2个、4个、3个、3个步骤。

根据这四个阶段英文单词的头字母缩写，可以将模型的实施流程简称为IAII框架。

初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训，为后期的模型应用打下良好的基础；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的业务流程管理水平，其包括采用Borda数法确定评价模型权重、利用模糊综合评价法评价并分析企业的业务流程管理成熟度、就分析结果与企业进行沟通、利用基于模糊综合的坐标改进法提出诊断报告；改进阶段首先明确业务流程管理的改进方向、实施业务流程管理并改进配套管理体系，如组织结构等；继承阶段主要整理并记录实施资料，进行实施后评估，制定再次实施计划。

3 BPMMM的实施流程详细描述3.1 模型实施的初始阶段在初始阶段，企业需要使组织成员了解业务流程管理和BPMMM，并在组织内形成实施业务流程管理和BPMMM的氛围，为后期的模型应用打下良好的基础。

模型的实施需要有专门的机构予以管理和控制。

初始阶段需要进行两个方面的工作：模型实施团队的建立和模型实施培训。

模型实施团队负责模型实施目标、进度、协调各方关系，并对模型实施成果负责。

模型实施团队的组建需要考虑三方面的内容：模型实施发起人、团队成员的选择和培训，以及团队在模型实施中的角色。

首先，模型实施发起人必须为组织的高层管理者。

模型的实施涉及到组织的方方面面，只有在这个层级的发起人才能够拥有足够的权力为模型实施调动所需要的人员、信息和时间等方面的资源，并协调模型实施涉及各方的关系。

其次，需要认真考虑团队成员的选择和培训。

团队成员需要对组织和外部环境有清晰的认识，并对BPMMM有深刻的理解。

可从三个领域选择团队成员：来自组织内部，对于组织运营情况非常了解的组织成员；来自组织外部，对组织所处行业有清楚认识的行业专家；以及来自专业机构，对模型有深刻理解的管理专家。

最后，需要明确模型实施团队的角色。

一般而言，团队在模型实施中可以有三级角色：全面实施者、指导者和关键管控者。

全面实施者是指在实施中，模型实施团队负责实施全过程、组织全方位的工作，适用于规模较小、进度较为宽松、可利用资源充裕，或组织首次进行模型实施的情况。

指导者则是指在实施中，模型实施团队只进行关键部门和关键业务的实施管理和控制，并以此为模板，培训其他部门和业务的管理者，指导其他部分的实施工作。

在规模较大、时间紧张、资源不足，同时组织有过模型实施经验的情况下，团队可以采用这样的角色。

关键管控者则是指模型的实施主要由组织各部门自行进行，实施团队只负责管控关键节点，如最终问题确认、改进方向选择、改进配套体系等，并随时提供指导和支持。

这一角色对于组织的要求比较高，适用于已经多次进行过模型实施的情况，一般情况下，团队不会采用这样的角色。

在组建项目团队后，团队需要在组织内部进行一定的培训，使组织上下对业务流程管理和BPMMM有一定的认识和了解。

在培训的实施过程中，针对组织不同层级的成员，培训的内容、方式都需要详尽的考虑。

3.2 模型实施的评估阶段评估阶段是模型实施较为关键的一个阶段。

在这一阶段中，模型实施团队根据问卷得到的数据，应用评估模型分析并得出组织业务流程管理成熟度阶段，并进一步通过访谈，详细了解组织在该成熟度阶段的短板所在，形成组织业务流程管理成熟度诊断报告。

组织需要进行的工作主要包括：确定评估模型中评价体系权重分布，进行成熟度评估分析，分析结果沟通和形成诊断报告。

BPMMM是企业判断自身业务流程管理成熟度水平的工具，不同的企业所处行业和规模存在较大的差异性，如果采用同一套权重进行评估，无疑是不科学不合理的。

因此，BPMMM采用了动态的权重体系，利用权重调查问卷，收集不同类型的专家对于各因素对业务流程管理成熟度水平影响重要程度的判断，针对不同的企业选取不同的权重体系，从而保证了模型实施的科学性和合理性。

参与评估的专家组可以选择组织成员、行业专家和业务流程管理专家，从组织、行业和管理角度综合考察因素的重要程度。

获得专家对因素重要程度的判断数据后，采用模糊Borda数法，将专家定性的判断进行定量分析。

评价权重体系确定后，根据初始阶段制定的计划，在一定范围内下发调查问卷。

问卷的发放覆盖到计划范围内组织的所有层级，尤其是普通成员。

因为业务流程管理涉及到组织的所有层级，普通成员是业务流程管理的具体操作者，其对组织业务流程管理水平的认识最为直观。

回收问卷后，利用模糊综合评价法，模型实施团队可以就组织业务流程管理成熟度水平做出初步评价，并进一步获得组织现阶段业务流程管理的短板所在。

通过BPMMM的内部结构，可以获得组织业务流程管理成熟度水平及存在的短板问题。

但这两个结论只是初步的、比较表面化的认识。

在此基础上，还需要通过与组织内部不同层级成员进行进一步面谈，通过深层次的沟通，了解成熟度水平和管理短板存在的具体方式和具体原因。

本次沟通的层级应包括组织高层、中层和普通员工，其中普通员工可针对性的选择。

本阶段的最后一步工作就是将前面几步的成果汇总，并形成规范的诊断报告。

诊断报告应包括以下几方面内容：①诊断的主要结论，包括组织现阶段所处的成熟度水平，业务流程管理短板所在。

②结论的详细描述，在成熟度部分，需要描述组织成熟度水平的具体表现，以及各类指标的具体得分和对其的分析；在管理短板部分，需要通过具体事例明确短板的情况。

③解决方案的简要描述，模型实施团队需要对管理短板提出简要的解决方案，为下一阶段的改进工作打下基础。

3.3 模型实施的改进阶段在改进阶段，模型实施团队需要依据第二阶段形成的诊断报告，结合组织实际情况，选择改进方向，确定改进内容进行改进工作，并根据实际情况要求，同时改进配套管理体系。

成熟度诊断报告中包括了现阶段组织在业务流程管理阶段存在的众多问题，但是企业和模型实施团队的资源和精力都是有限的，不可能在同一时间内解决所有的问题。