建设工程项目管理概论模板ppt
合集下载
1Z201000建设工程项目管理概论(共41PPT)
监理单位是建筑市场的主体之一
工程监理单位与承包单位串通，为承包单位谋取非法利益，给建设单位造成损失的，应 当承担局部责任
工程监理应当对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表政府 实施监督
第二十八页，共四十一页。
RETURN
28
1. 组织论主要研究系统的〔 。
B〕C，D它是与工程管理学相关的一门非常重要的根底理论学科
职能组织结构来自于军事组织系统 在大型组织系统中，线性组织系统的指令路经过长，会造成组织系统运行困难 职能组织结构模式属于传统的组织结构模式，已不适于在现代工程管理中运用
第二十九页，共四十一页。
29
4. 有关以下图所示的组织结构的说法中正确的选项是〔 〕。BE A. 属于线性组织结构 B. 属于职能组织结构 C. 属于矩阵组织结构 D. 不允许多重命令 E. 属于一种传统的组织结构模式
2. 建设工程工程管理规划属于〔 〕工程B管理的范畴。
A. 工程总承包方 B. 业主方 C. 设计方 D. 施工方
3. 工程总承包方接受业主委托，编制的建设工程工程管理规划涉及〔
决策阶段 B. 保修期 C. 设计准备阶段 D. 设计阶段 E. 施工阶段 F. 使用阶段
〕 BCDE
4. 建设工程工程管理规划应由〔 B〕负责编制。
1Z202110了解建设工程工程管理的国内外背景和开展趋势 1Z202120了解建设工程工程筹划的根本知识
1Z202130了解风险管理的根本概念
第五页，共四十一页。
RETURN
5
1Z202111建设工程工程管理的类型 1Z202112业主方工程管理的目标和任务 1Z202113设计方工程管理的目标和任务
2. 工程管理中最重要的任务是〔 〕。D A. 进度控制 B. 投资控制 C. 质量控制 D. 平安管理
工程监理单位与承包单位串通，为承包单位谋取非法利益，给建设单位造成损失的，应 当承担局部责任
工程监理应当对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表政府 实施监督
第二十八页，共四十一页。
RETURN
28
1. 组织论主要研究系统的〔 。
B〕C，D它是与工程管理学相关的一门非常重要的根底理论学科
职能组织结构来自于军事组织系统 在大型组织系统中，线性组织系统的指令路经过长，会造成组织系统运行困难 职能组织结构模式属于传统的组织结构模式，已不适于在现代工程管理中运用
第二十九页，共四十一页。
29
4. 有关以下图所示的组织结构的说法中正确的选项是〔 〕。BE A. 属于线性组织结构 B. 属于职能组织结构 C. 属于矩阵组织结构 D. 不允许多重命令 E. 属于一种传统的组织结构模式
2. 建设工程工程管理规划属于〔 〕工程B管理的范畴。
A. 工程总承包方 B. 业主方 C. 设计方 D. 施工方
3. 工程总承包方接受业主委托，编制的建设工程工程管理规划涉及〔
决策阶段 B. 保修期 C. 设计准备阶段 D. 设计阶段 E. 施工阶段 F. 使用阶段
〕 BCDE
4. 建设工程工程管理规划应由〔 B〕负责编制。
1Z202110了解建设工程工程管理的国内外背景和开展趋势 1Z202120了解建设工程工程筹划的根本知识
1Z202130了解风险管理的根本概念
第五页，共四十一页。
RETURN
5
1Z202111建设工程工程管理的类型 1Z202112业主方工程管理的目标和任务 1Z202113设计方工程管理的目标和任务
2. 工程管理中最重要的任务是〔 〕。D A. 进度控制 B. 投资控制 C. 质量控制 D. 平安管理
《建设工程项目管理》PPT课件
自控主体与监控主体
施工阶段： 施工方、供货方
业主、监理、设计、 政府有关部门
自控主体
监控主体
质量控制
施工单位自检合格后申请验收
施工单位：
自检
验收
自检 互检 专检
风险识别
风险管理
风险发生频率 潜在损失严重程度
风险评估 风险响应
规避 减轻 转移及组合
风险控制
安全管理
安全管理核心内容 ➢ 建立和维持安全控制系统
安全措施
预防措施
应急措施
事故处理措施
变更与索赔
1.变更： 〔1〕经监理工程师签证之后的变更,费用、工期 才能得到补偿. 〔2〕变更价款的确定：
①合同文本；②计价规范
2.索赔： 〔1〕索赔分类：1、费用索赔 2、工期索赔
变更与索赔
〔2〕索赔判定的原则： ①由于承包商原因造成的索赔不成立 ；
②由于业主或工程师原因以及由二者独立承担风 险所导致索赔事件,费用索赔成立,工期索赔是否成 立看延误时间是否影响总工期.
合同措施 优选合同类型,完善合同条款,
正确处理工程变更和索赔事件.
管理措施
管理理念、思路、方法和手段.
施理〕
施工方
标前施工组织设计 标后施工组织设计
施工组织设计包含的内容
工程概况
施
施工部署及施工方案
核心
工
组
织
施工进度计划
时间
设
计
施工平面图
主要技术经济指标
三、按主体不同,项目管理分为：
业主方的项目管理
投资方 监理方
核心
设计方的项目管理
施工总承包方
施工方的项目管理 施工总承包管理方
分包方
工程项目管理概论PPT57页
当工程项目规模较大、投资较长、技术复杂时采用。 以总承包体系为主，业主对部分专业工程和材料设备采购（业主采购）采用平行发包为辅的混合管理模式。
四、联合体承包模式
联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。 采用联合体承包时，联合体可以集中各成员的技术、资金、管理和经验等方面的优势，增强了竞争能力，也增强了抗风险能力。如果一个成员企业破产，其他成员企业共同补充相应的人力、物力、财力，可使工程的进展不受影响，减少了业主的风险。 这种模式在国际上受到许多业主的欢迎。投标人组成的联合体属于投标人自己的事， 是否组成、如何组成完全 由投标人自己确定，招标 人不能强迫投标人组成联 合体共同投标。
项目组织与企业组织的主要区别
项目组织
企业组织
特点
一次性、暂时性
稳定性、长期性
结构形式
灵活
稳定
内部关系
合同关系
行政关系
组织结构
简单化、高效化
系统化
思想稳定性Leabharlann 差好协调差
好
二、工程项目管理组织及其特点
工程项目管理组织 为实施工程项目预定目标而建立的组织机构，它由完成项目管理工作的人、单位和部门组织形成。 工程项目管理组织包括两种性质的工作任务： （1）专业技术性任务。 （2）项目管理性任务。
五、承发包的主要法律约束
中华人民共和国招标投标法 中华人民共和国合同法 中华人民共和国建筑法 按照法律规定工程项目承发包方式采用2种：招投标方式和直接发包方式。一般采用前者。 工程承发包必须遵守以下规定： 1、工程项目承发包合同必须采用书面形式。 2、承包单位必须具有相应资质。 3、提倡总承包，禁止肢解发包工程项目。 4、工程承发包中禁止行贿受贿。
四、联合体承包模式
联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。 采用联合体承包时，联合体可以集中各成员的技术、资金、管理和经验等方面的优势，增强了竞争能力，也增强了抗风险能力。如果一个成员企业破产，其他成员企业共同补充相应的人力、物力、财力，可使工程的进展不受影响，减少了业主的风险。 这种模式在国际上受到许多业主的欢迎。投标人组成的联合体属于投标人自己的事， 是否组成、如何组成完全 由投标人自己确定，招标 人不能强迫投标人组成联 合体共同投标。
项目组织与企业组织的主要区别
项目组织
企业组织
特点
一次性、暂时性
稳定性、长期性
结构形式
灵活
稳定
内部关系
合同关系
行政关系
组织结构
简单化、高效化
系统化
思想稳定性Leabharlann 差好协调差
好
二、工程项目管理组织及其特点
工程项目管理组织 为实施工程项目预定目标而建立的组织机构，它由完成项目管理工作的人、单位和部门组织形成。 工程项目管理组织包括两种性质的工作任务： （1）专业技术性任务。 （2）项目管理性任务。
五、承发包的主要法律约束
中华人民共和国招标投标法 中华人民共和国合同法 中华人民共和国建筑法 按照法律规定工程项目承发包方式采用2种：招投标方式和直接发包方式。一般采用前者。 工程承发包必须遵守以下规定： 1、工程项目承发包合同必须采用书面形式。 2、承包单位必须具有相应资质。 3、提倡总承包，禁止肢解发包工程项目。 4、工程承发包中禁止行贿受贿。
工程项目管理概论ppt77页
开发一种新的产品或服务项目； 进行工厂的现代化改造； 建设桥梁、房屋、高速公路或其它建筑； 应用一个新的商业程序； 组织一次同学聚会； ……
泛项目化
21世纪的社会，一切都是项目，一切也必将成为项目。
1、建造一栋建筑物 2、开发一项新产品 3、计划举行一项大型活动（如策划组织婚礼、大型国际会议等） 4、策划一次自驾游旅游 5、ERP的咨询、开发、实施与培训
出现了大量优化技术的应用
应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。
20世纪80年代中期到90年代
突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。
制造业、信息产业，IT行业等
20世纪90年代后半阶段
项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。
投资——固定资产
项目的生命期（以工程项目为例）
实施阶段
决策阶段
设计准备阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准备阶段
保修阶段
项目评估阶段
编制项目建议书
编制可行性研究报告
编制设计任务书
方案设计
初步设计
施工图设计
施工
竣工验收
动用开始
保修期结束
TIME
运营阶段
2.2 什么是项目管理
一、项目管理的概念
以项目为对象的管理
第一节 项目的概念和特征
“项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可以见到它的影子。在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。 ——美国项目管理学者保罗·格雷斯
一次性
中国的长城
埃及的金字塔
修理水龙头
组织野餐
举办运动会
泛项目化
21世纪的社会，一切都是项目，一切也必将成为项目。
1、建造一栋建筑物 2、开发一项新产品 3、计划举行一项大型活动（如策划组织婚礼、大型国际会议等） 4、策划一次自驾游旅游 5、ERP的咨询、开发、实施与培训
出现了大量优化技术的应用
应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。
20世纪80年代中期到90年代
突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。
制造业、信息产业，IT行业等
20世纪90年代后半阶段
项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。
投资——固定资产
项目的生命期（以工程项目为例）
实施阶段
决策阶段
设计准备阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准备阶段
保修阶段
项目评估阶段
编制项目建议书
编制可行性研究报告
编制设计任务书
方案设计
初步设计
施工图设计
施工
竣工验收
动用开始
保修期结束
TIME
运营阶段
2.2 什么是项目管理
一、项目管理的概念
以项目为对象的管理
第一节 项目的概念和特征
“项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可以见到它的影子。在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。 ——美国项目管理学者保罗·格雷斯
一次性
中国的长城
埃及的金字塔
修理水龙头
组织野餐
举办运动会
建筑工程项目管理概论(PPT 54张)
设计单位项目管理
施工单位项目管理
9
工程管理的内涵（续1）
Development Management
项目前 PM
Project Management Facility Management 投资方 开发方 设计方 施工方 供货方 项目使用期 的管理方
3
建筑工程项目管理的本质
• 建筑工程项目管理的本质是工程建设者 运用系统工程的观点、理论和方法，对 工程的建设进行全过程和全面的管理， 实现生产要素在工程项目上的优化配置， 为用户提供优质产品。它是一门综合学 科，应用性很强，很有发展潜力。
4
1.3.1建筑工程项目管理在世界 和中国的发展历程
• （1）工程项目管理的产生及在世界的发展 • 项目管理作为一门科学，是从20世纪60年代以 后在西方发展起来的。当时大型建设项目、复 杂的科研项目、军事项目和航天项目的出现， 国际承包事业的大发展，使竞争非常激烈。对 项目的建设中组织和管理提出了更高的要求， 另外，一旦项目失败，谁都难以承担损失。于 是项目管理学科作为一种客观需要被提了出来。
第2 讲
1.3建筑工程项目管理
1
1.3、建筑工程项目管理
1.4施工项目管理
教学目的：
1、了解建筑工程项目管理在世界和中国的发展 历程； 2、明确建筑工程项目管理的任务； 3、了解工程项目管理的分类和建筑工程项目管 理的类型。 4、明确施工项目、项目周期、施工项目管理的 2 概念与要素 。
1.3建筑工程项目管理
5
（1）项目管理在世界的发展
• 二次大战以后，科学管理方法大量出现，逐步 形成了管理科学体系，广泛地被应用于生产和 管理实践，产生了巨大的效益。网络计划技术 的应用和推广在工程项目管理中有着大量极为 成功的应用范例，引起了全球的轰动。还有信 息论、系统论、控制论、计算机技术、运筹学 等理论的运用，人们把成功的管理方法引进到 项目管理之中，作为动力，使项目管理越来越 具有科学性，最终作为一门学科迅速发展起来 了。
施工单位项目管理
9
工程管理的内涵（续1）
Development Management
项目前 PM
Project Management Facility Management 投资方 开发方 设计方 施工方 供货方 项目使用期 的管理方
3
建筑工程项目管理的本质
• 建筑工程项目管理的本质是工程建设者 运用系统工程的观点、理论和方法，对 工程的建设进行全过程和全面的管理， 实现生产要素在工程项目上的优化配置， 为用户提供优质产品。它是一门综合学 科，应用性很强，很有发展潜力。
4
1.3.1建筑工程项目管理在世界 和中国的发展历程
• （1）工程项目管理的产生及在世界的发展 • 项目管理作为一门科学，是从20世纪60年代以 后在西方发展起来的。当时大型建设项目、复 杂的科研项目、军事项目和航天项目的出现， 国际承包事业的大发展，使竞争非常激烈。对 项目的建设中组织和管理提出了更高的要求， 另外，一旦项目失败，谁都难以承担损失。于 是项目管理学科作为一种客观需要被提了出来。
第2 讲
1.3建筑工程项目管理
1
1.3、建筑工程项目管理
1.4施工项目管理
教学目的：
1、了解建筑工程项目管理在世界和中国的发展 历程； 2、明确建筑工程项目管理的任务； 3、了解工程项目管理的分类和建筑工程项目管 理的类型。 4、明确施工项目、项目周期、施工项目管理的 2 概念与要素 。
1.3建筑工程项目管理
5
（1）项目管理在世界的发展
• 二次大战以后，科学管理方法大量出现，逐步 形成了管理科学体系，广泛地被应用于生产和 管理实践，产生了巨大的效益。网络计划技术 的应用和推广在工程项目管理中有着大量极为 成功的应用范例，引起了全球的轰动。还有信 息论、系统论、控制论、计算机技术、运筹学 等理论的运用，人们把成功的管理方法引进到 项目管理之中，作为动力，使项目管理越来越 具有科学性，最终作为一门学科迅速发展起来 了。
建设工程项目管理概述教学课件PPT
62
无锡万达喜来登大酒店
五星级无锡万达喜来登大酒 店总建筑面积4万平方米， 拥有客房300套。
重庆万达艾美大酒店
超五星级重庆万达艾 美大酒店总建筑面积 约5万平方米，拥有客 房350套。
太原万达威斯汀大酒店
六星级太原万达威斯汀大 酒店，总建筑面积5万平方 米，拥有客房350套。
南京万达希尔顿大酒店
考试成绩实行2年为一个周期的滚动管理办法，参加全部3个科 目考试的人员必须在连续的两个考试年度内通过全部科目。免试部 分科目的人员必须在一个考试年度内通过应试科目。
教材采用中国建筑工业出版社，全国二级建造师执业资格考试 用书编写委员会编写。因二级建造师教材经常改版， 最好买当年最 新版本的教材。2011年教材已是第三版。通常书店和淘宝网上都有。
五星级南京万达希尔顿 大酒店，总建筑面积5万 平方米，拥有客房400套。
青岛万达艾美大酒店
超五星级青岛万达艾美大酒店，总建筑面积5万平 方米，拥有客房400套。
67
淮安万达大酒店
五星级淮安万达大酒店，总建筑 面积4万平方米，拥有客房300套。
68
西安万达大酒店
五星级西安万达大酒店，总建筑面积4万平方 米，拥有客房300套。
唐王，项目宣告结束。 ➢ 项目交付物的“受益人”：唐王 ➢ 项目的“资助人”：如来佛祖 ➢ 项目实施过程中的支持保障体系：各路神仙
项目管理过程
项目团队组建 ➢ 项目经理：唐僧
特点：坚韧的品性和极强的原则性；宽容大度、用人所长；深得 上司的支持和赏识。 ➢ 核心技术人员：孙悟空 特点：顽劣不羁、拥有高端技术。就之于五指山下、许诺美好的 愿景 、戴上个紧箍约束。 ➢ 其他人员：猪八戒、沙和尚 老猪特点：好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，性格开朗，能够 接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中起了润滑剂的作用。 沙和尚特点：言语不多，任劳任怨，承担了项目中粗笨无聊的工 作。很好地完成了项目中的看似简单，却很重要的基本工作。
无锡万达喜来登大酒店
五星级无锡万达喜来登大酒 店总建筑面积4万平方米， 拥有客房300套。
重庆万达艾美大酒店
超五星级重庆万达艾 美大酒店总建筑面积 约5万平方米，拥有客 房350套。
太原万达威斯汀大酒店
六星级太原万达威斯汀大 酒店，总建筑面积5万平方 米，拥有客房350套。
南京万达希尔顿大酒店
考试成绩实行2年为一个周期的滚动管理办法，参加全部3个科 目考试的人员必须在连续的两个考试年度内通过全部科目。免试部 分科目的人员必须在一个考试年度内通过应试科目。
教材采用中国建筑工业出版社，全国二级建造师执业资格考试 用书编写委员会编写。因二级建造师教材经常改版， 最好买当年最 新版本的教材。2011年教材已是第三版。通常书店和淘宝网上都有。
五星级南京万达希尔顿 大酒店，总建筑面积5万 平方米，拥有客房400套。
青岛万达艾美大酒店
超五星级青岛万达艾美大酒店，总建筑面积5万平 方米，拥有客房400套。
67
淮安万达大酒店
五星级淮安万达大酒店，总建筑 面积4万平方米，拥有客房300套。
68
西安万达大酒店
五星级西安万达大酒店，总建筑面积4万平方 米，拥有客房300套。
唐王，项目宣告结束。 ➢ 项目交付物的“受益人”：唐王 ➢ 项目的“资助人”：如来佛祖 ➢ 项目实施过程中的支持保障体系：各路神仙
项目管理过程
项目团队组建 ➢ 项目经理：唐僧
特点：坚韧的品性和极强的原则性；宽容大度、用人所长；深得 上司的支持和赏识。 ➢ 核心技术人员：孙悟空 特点：顽劣不羁、拥有高端技术。就之于五指山下、许诺美好的 愿景 、戴上个紧箍约束。 ➢ 其他人员：猪八戒、沙和尚 老猪特点：好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，性格开朗，能够 接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中起了润滑剂的作用。 沙和尚特点：言语不多，任劳任怨，承担了项目中粗笨无聊的工 作。很好地完成了项目中的看似简单，却很重要的基本工作。
建筑工程项目管理ppt
人力资源管理
人员计划
根据项目需求和资源计划， 制定人员计划和组织结构。
人员招聘与培训
负责人员招聘和培训工作， 确保项目团队具备所需技 能和经验。
人员绩效管理
对项目团队成员进行绩效 评估和管理，激励团队成 员发挥潜力。
沟通管理
信息发布计划
制定详细的信息发布计划，明确信息传递方式和 时间节点。
信息沟通
发展趋势
未来建筑工程项目管理将更加注 重信息化、智能化和绿色化，以 适应社会和市场的需求。
02 建筑工程项目管理的核心 要素
范围管理
01
02
03
范围定义
明确项目的目标、任务和 范围，制定详细的项目计 划和任务分解结构。
范围核实
确保项目范围符合合同和 客户需求，及时调整和修 正项目范围。
范围变更控制
确保项目团队内部、客户和其他利益相关者之间 的信息传递及时、准确和完整。
沟通效果评估
对项目沟通效果进行评估和改进，提高沟通效率 和质量。
风险管理
风险识别
识别项目潜在的风险和不确定性因素，包括技术风险、 市场风险、财务风险等。
风险评估
对识别出的风险进行评估和分析，确定风险等级和影 响程度。
风险应对与监控
项目风险管理是项目管理中的重要环节，通过识别、评估和应对潜在风险，降低风险对 项目的影响。
详细描述
项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等过程。为做好项目风险 管理，需建立完善的风险管理体系，提高风险意识，制定应对措施，并定期进行风险评
估和调整。同时，应注重风险预防，加强风险预警和快速响应能力。
详细描述
关键路径法是项目管理中非常重要的一种技术，它能够帮助项目经理识别项目中最重要的任务和活动，从而集中 资源和精力进行重点管理和控制。同时，关键路径法还可以用于优化项目计划，缩短项目工期和提高项目执行效 率。
建设工程项目管理概论案例 PPT课件
2005.8.20
共53页
18
全国二级建造师石油化工工程管理与实务
施工技术与管理概论案例分析
解答3
施工组织设计包含的主要内容有：
(1) 工程概况； (2) 工程建设目标指标； (3) 施工部署及进度控制计划； (4) 资源需用量计划； (5) 主要施工方案和施工方法； (6) 施工组织及保证措施，包括：材料保证措施，技
施工技术与管理概论案例分析
罐顶 顶圈壁板 中间壁板
底圈壁板
提升方法:
液压提升 充气顶升
2005.8.20
共53页
8
全国二级建造师石油化工工程管理与实务
施工技术与管理概论案例分析
充气顶升法：利用罐体本身的结构条件和密封性能，按照通常的
倒装法顺序，逐圈密封（密封各带环缝及底圈角缝），利用鼓风机鼓 入冷风，当罐内空气浮力超过所需的浮升罐体重量时，罐体即徐徐上 升，压力越大，上升速度也越快，当罐体浮升到一定高度时，逐渐关 闭风门，控制进风量，罐体即悬空平衡，也就是利用空气浮力将各圈 壁板顶升就位，而后逐圈组装焊接直至最终完成。
③ 罐底与罐壁连接的角焊缝，应在底圈壁板纵焊缝施焊完 毕，并由数名焊工从罐内、外沿同一方向进行分段退焊 或跳焊法。
2005.8.20
共53页
11
全国二级建造师石油化工工程管理与实务
施工技术与管理概论案例分析
3、罐壁焊接变形的控制
罐壁的焊接，应先焊纵向焊缝，后焊环向焊缝。当焊 完相邻两圈壁板的纵向焊缝后，再焊其间的环向焊缝； 焊工应均匀分布，并沿同一方向施焊。
施工技术与管罐理顶概论案例分析 顶圈壁板 中间壁板
罐底 组焊
顶圈壁 板组焊ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
密封限位平 衡装置安装
第一章工程项目管理概论
PPT文档演模板
第一章工程项目管理概论
•2、项目的主要特征
•（1）项目的特定性（一次性）：最主要的特征
•（2）项目目标性：a.成果性目标——项目的功能要求；
•
b.约束性目标——项目的约束条件（时间、费
•
用、质量）
•（3）具有独特的生命周期：每个项目都有其开始时间、发展时间
•
和结束时间。
•（4）项目的整体性：一个项目既是一个任务整体，又是一个管理
土、降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等）
• 《建筑工程施工质量验收规范》有详细划分。
PPT文档演模板
第一章工程项目管理概论
PPT文档演模板
第一章工程项目管理概论
PPT文档演模板
第一章工程项目管理概论
PPT文档演模板
第一章工程项目管理概论
• （三）施工项目
•
• 1、定义：施工项目是指建筑施工企业自施工投标开始到保修期 满的全过程完成的项目
•
整体。
•（5）项目的不可逆性：项目按照一定的程序进行，其过程不可逆
•
转。
PPT文档演模板
第一章专业特征和最终成果，项目分为科学研究项目（863计 划、星火计划）、开发项目、工程项目、工业项目、农业项 目、航天项目（神5、神6）、咨询项目、社会项目（扶贫工 程、希望工程、人口普查、申奥）等。 • 其最终成果为工程的统称为工程项目。例如：建筑工程、 市政工程、道路工程、桥梁工程、园林工程、水电工程等。
•（1）建设目标明确性：建设项目以形成固定资产为特定目标。
•（2）建设项目的整体性：建设项目是由几个互相有内在联系的单 项工程所组成的，是实行统一核算、统一管理的投资建设工程。
•（3）遵循建设程序：一个项目的全过程要经过项目建议书、可行 性研究、设计、建设准备、施工、竣工验收等阶段。
建设工程项目管理概述(ppt 68页)
•五、施工阶段
•安全控制 •投资控制 •进度控制 •质量控制
•合同管理 •信息管理 •组织协调
• 建设工程项目具备了开工条件并取得施工许 可证后才能开工，即进入了施工安装阶段。 • 本阶段主要任务是按设计进行施工安装，建 成工程实体
•六、生产准备阶段
• 本阶段，建设单位应适时组成专门班子或机构，做好生 产准备工作。一般包括以下内容： • （1）组建管理机构，制定管理制度和有关规定； • （2）招收并培训生产人员，组织生产人员参加设备的安 装、调试和工程验收； • （3）签订原料、材料、协作产品、燃料、水、电等供应 及运输协议； • （4）进行工具、器具、备品、备件的制造或订货； • （5）做好其他必需的生产准备。
•
合同管理、信息管理；
•
组织协调。
三大目标（五大目标）：
•
进度
•
质量
•
费用
•
健康安全
•
环境保护
•工程项目主要参与方的项目管理 • ★ 业主方的项目管理； • ★ 设计方的项目管理； • ★ 施工方的项目管理； • ★ 建设物资供货方的项目管理； • ★ 建设项目总承包方的项目管理；
•业主方的项目管理
。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以
及满足业主方相应的质量要求。
•业主方项目管理的任务是：
• 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即 在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶 段和保修期。所进行的工作：
• ★ 安全管理；
★ 信息管理；
• ★ 投资控制；
、降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。
•
《建筑工程施工质量验收规范》有详细划分。
•工程项目的组成
•安全控制 •投资控制 •进度控制 •质量控制
•合同管理 •信息管理 •组织协调
• 建设工程项目具备了开工条件并取得施工许 可证后才能开工，即进入了施工安装阶段。 • 本阶段主要任务是按设计进行施工安装，建 成工程实体
•六、生产准备阶段
• 本阶段，建设单位应适时组成专门班子或机构，做好生 产准备工作。一般包括以下内容： • （1）组建管理机构，制定管理制度和有关规定； • （2）招收并培训生产人员，组织生产人员参加设备的安 装、调试和工程验收； • （3）签订原料、材料、协作产品、燃料、水、电等供应 及运输协议； • （4）进行工具、器具、备品、备件的制造或订货； • （5）做好其他必需的生产准备。
•
合同管理、信息管理；
•
组织协调。
三大目标（五大目标）：
•
进度
•
质量
•
费用
•
健康安全
•
环境保护
•工程项目主要参与方的项目管理 • ★ 业主方的项目管理； • ★ 设计方的项目管理； • ★ 施工方的项目管理； • ★ 建设物资供货方的项目管理； • ★ 建设项目总承包方的项目管理；
•业主方的项目管理
。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以
及满足业主方相应的质量要求。
•业主方项目管理的任务是：
• 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即 在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶 段和保修期。所进行的工作：
• ★ 安全管理；
★ 信息管理；
• ★ 投资控制；
、降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。
•
《建筑工程施工质量验收规范》有详细划分。
•工程项目的组成
[PPT]建设工程项目管理概述
![[PPT]建设工程项目管理概述](https://img.taocdn.com/s3/m/887f519fbb4cf7ec4afed0ad.png)
建设工程造价管理基础知识
10
第二章 建设工程项目管理
第一节 建设工程项目管理概述
二、工程项目建设程序 （二）实施阶段工作内容
1.工程设计 （2）施工图设计文件的审查。根据“房屋建筑和市政基础设施工程施工图 设计文件审查管理办法”（建设部令第134号）规定，建设单位应当将施工图送 施工图审查机构审查。施工图审查机构按照有关法律、法规，对施工图涉及公共 利益、公共安全和工程建设强制性标准的内容进行审查。 任何单位或者个人不得擅自修改审查合格的施工图。确需修改的，凡涉及上 述审查内容的，建设单位应当将修改后的施工图送原审查机构审查。
建设工程项目管理
第一节 建设工程项目管理概述
第一节 建设工程项目管理概述
一、建设工程项目的组成与分类
建设工程项目是指为完成依法立项的新建、扩 建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达 到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定 过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运 行、竣工验收和考核评价等。
建设工程造价管理基础知识
12
第二章 建设工程项目管理
第一节 建设工程项目管理概述
二、工程项目建设程序
（二）实施阶段工作内容
3.施工安装 工程项目经批准新开工建设，项目即进入施工安装阶段。 项目新开工时间，是指工程项目设计文件中规定的任何一项永久性工程第一 次正式破土开槽开始施工的日期。不需开槽的工程，正式开始打桩的日期就是开 工日期。铁路、公路、水库等需要进行大量土方、石方工程的，以开始进行土方 、石方工程的日期作为正式开工日期。 工程地质勘察、平整场地、旧建筑物的拆除、临时建筑、施工用临时道路和 水、电等工程开始施工的日期不能算作正式开工日期。 分期建设的项目分别按各期工程开工的日期计算。
建筑工程项目管理概论 PPT
2）项目的类型
（1）按项目成果的实体形态，可以将项目分为建设工程项目 和非建设工程项目。
（2）按项目的规模，可以将项目分为大型项目、中型项目和小型项 目。 （3）按项目所处的行业领域，可以将项目分为国防项目、环保项 目、农业项目、交通项目等。 （4）按项目所属主体不同，可以将项目分为政府项目、企业项目、 私人项目。
开始阶 段 风险和 不确定性
一个或多个中间阶段
项目资源
最后阶 段
开始
结束
时间
项目生命周期的特性示意图
项目生命期投入和可交付成果
投 入 力 量
识别需求
提出 解决 方案
执行 项目
结束 项目
启动
规划
实施和控制
收尾
时间
项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。
建筑工程项目生命期
莫里斯（Morris）在图中分析了一个建筑项目的 生命周期。 可行性--项目陈述，可行性研究和策略规划及 许可在该阶段不需要得出对项目取舍的决定。 规划和设计--基础设计、成本和进度、合同条 款和详细设计。在该阶段末要将主要的合同分包 出去。 实施--制造、运输、辅助机件、安装、测试。 在该阶段来完成全部安装工作。 启用和运转--最后测试和维修。在该阶段末全 面运行该项设施。
1.2项目管理的起源
自从人类社会出现以来，人们就在规划和管理项目。 可以说，自有文明之时，凡有文明之处，就有项目管理。 中国的长城、埃及的金字塔及古罗马的尼姆水道都是 人类历史上运作大型复杂项目的范例。
在日常生活中，也被各类项目所淹没，例如修理水龙 头、组织野餐、举办运动会、开发新软件、制订法律、 研制新型航天飞机、建设大型水利枢纽等等。
项目生命期--项目阶段的全体被称为项目生命期。项目生命期 通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Novation Contract模式(NC模式)，是最近国际建筑业中得到应用的一种新型 承发包模式。在此模式中： ➢ 业主首先委托一家设计单位，完成设计深度的３０％～８０％，此时的设计 应能清楚而完整表述业主对项目的想法和要求。 ➢ 在此设计基础上进行招标，选定承包商，业主与其签订承包合同； ➢ 中标承包商须委托原设计单位完成剩余设计，并承担全部设计、施工责任。 ➢ 在实施的不同阶段，通过设计合同发包人角色的转换，使得承发包模式的形 式从开始的传统承发包模式转变成为后来的设计－施工承发包模式模式。
五、供货方项目管理的目标和任务
目标：
供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标
阶段：
主要在施工阶段进行，但也涉及涉及准备阶段、设计阶段、动用前准
备阶段和保修期。
任务：
① 供货的安全管理
② 供货方的成本控制
③ 供货的进度控制
④ 供货的质量控制
⑤ 供货合同管理
⑥ 供货信息管理
⑦ 与供货有关的组织和协调
3.CM模式
CM(Construction Management，建设管理)模式，又称阶段发包 方式。项目从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与近来，为 设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
改变了设计完成后才进行招标的传统模式，可以分阶段发包， 由业主、CM单位、设计单位组成联合小组，共同负责组织和管理工 程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作， 在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并 预测和监控成本和进度的变化。
⑥ 信息管理
⑦ 组织和协调
三、设计方项目管理的目标和任务
目标：
设计的成本目标、设计的进度目标 、设计的质量目标、项目的投
资目标
管理的阶段
设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备
阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
管理的任务
① 与设计有关的安全管理
② 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制
二、业主(建设)方项目管理的目标和任务
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和
使用阶段。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计
前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
管理任务：
① 安全管理（项目管理最重要任务）
② 投资控制
③ 进度控制
④ 质量控制
⑤ 合同管理
2.设计-施工总包（DBM)方式
即设计－建造模式（Design－BuildMethod），总承包商既承担设计； 也承担施工任务，科研设计单位或设计施工联合体承担。
特点： ①设计和施工紧密结合，加快工程进度和节省费用。 ②是当前发展趋势，美国前400位承包商1/3利税值来自设计施工合同。 我国少数工程采用。
项目管理和工程项目管理 项目管理：是为使项目取得成功所进行的计划、 组织、协调和控制等专业化活动； 工程项目管理：是项目管理的一大类，其管理对 象是工程项目。包括: 建设项目管理 工程设计项目管理 工程施工项目管理 工程咨询(监理)项目管理
2.1 建设工程项目管理的类型和建设各方项目管 理的目标和任务
总包：只选择一个总承包商。特点：施工合同单一，业主协调管理 最小；建设周期长；设计与施工互相脱节，设计变更多；对设计深度要 求高；
分项直接承包：按子项工程或专业工程，分期分批，分别直接发 包给承包商。特点：施工合同多，业主协调管理工作量大；利用竞争机 制，降低合同价；可缩短工期；设计变更多。在我国广泛采用。
⑤合同管理
⑥信息管理
⑦与建设项目总承包方有关的组织和协调
2.2 工程项目发包组织方式
1.传统的项目管理（ DBB）方式
设计-招标-建造（Design－ Bid－Build）方式，最为通用，世界银 行、亚洲银行、FIDIC合同条件的国际工程项目都采用。
特点：业主委托建筑师/工程师进行前期的各项工作（投资机会研 究、可行性研究），项目评估立项后再进行设计，在设计阶段的后期进 行施工招标。
第2章 建设工程项目管理概论
:项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活 动所组成的特定过程。指在一定的约束条件（时间、 成本和资源）下，该过程要达到符合规定要求的目标。 共同特征包括：
① 项目的特定性； ② 具有明确的目标和一定的约束条件； ③ 具有特定的生命期； ④ 项目作为管理对象的整体性； ⑤ 项目的不可逆性；
CM模式分类 代理型CM(咨询型CM CM/Agency)和承包型CM(CM/Non-Agency)。 优点： 在设计和施工时间未变化的情况下，缩短了工期。
适用工程： ①设计变更可能较大的工程 ②时间因素最为重要的工程 ③因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。
4.更替型管理模式(NC模式)
六、工程项目总承成本目标、项目的进度目标、项目的
质量目标
阶段
建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，
即设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
任务：
①安全管理
②投资控制和总承包方的成本控制
③进度控制
④质量控制
③ 设计进度控制
④ 设计质量控制
⑤ 设计合同管理
⑥ 设计信息管理
⑦ 与设计工作有关的组织和协调
四、施工方项目管理的目标和任务
目标： 施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标 阶段： 施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段 、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 任务： ① 施工安全管理 ② 施工成本控制 ③ 施工进度控制 ④ 施工质量控制 ⑤ 施工合同管理 ⑥ 施工信息管理 ⑦ 与施工有关的组织和协调
2.2 工程项目组织方式 2.3 工程项目管理组织机构设置 2.4 建设工程项目目标控制的动态控制原理 2.5 建设工程项目管理的发展趋势 2.6 风险管理的基本概念
2.1 建设工程项目管理的类型和建设各方项目 管理的目标和任务
一、建设工程项目管理的类型
1、项目管理的核心任务 核心任务是项目的目标控制。因此按项目管理学的基本理论，没有 明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、建设工程项目管理的内涵 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费 用目标、进度目标和质量目标得以实现。 3、建设工程项目管理的类型 业主方 设计方 施工方 供货方 建设项目承包方
五、供货方项目管理的目标和任务
目标：
供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标
阶段：
主要在施工阶段进行，但也涉及涉及准备阶段、设计阶段、动用前准
备阶段和保修期。
任务：
① 供货的安全管理
② 供货方的成本控制
③ 供货的进度控制
④ 供货的质量控制
⑤ 供货合同管理
⑥ 供货信息管理
⑦ 与供货有关的组织和协调
3.CM模式
CM(Construction Management，建设管理)模式，又称阶段发包 方式。项目从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与近来，为 设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
改变了设计完成后才进行招标的传统模式，可以分阶段发包， 由业主、CM单位、设计单位组成联合小组，共同负责组织和管理工 程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作， 在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并 预测和监控成本和进度的变化。
⑥ 信息管理
⑦ 组织和协调
三、设计方项目管理的目标和任务
目标：
设计的成本目标、设计的进度目标 、设计的质量目标、项目的投
资目标
管理的阶段
设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备
阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
管理的任务
① 与设计有关的安全管理
② 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制
二、业主(建设)方项目管理的目标和任务
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和
使用阶段。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计
前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
管理任务：
① 安全管理（项目管理最重要任务）
② 投资控制
③ 进度控制
④ 质量控制
⑤ 合同管理
2.设计-施工总包（DBM)方式
即设计－建造模式（Design－BuildMethod），总承包商既承担设计； 也承担施工任务，科研设计单位或设计施工联合体承担。
特点： ①设计和施工紧密结合，加快工程进度和节省费用。 ②是当前发展趋势，美国前400位承包商1/3利税值来自设计施工合同。 我国少数工程采用。
项目管理和工程项目管理 项目管理：是为使项目取得成功所进行的计划、 组织、协调和控制等专业化活动； 工程项目管理：是项目管理的一大类，其管理对 象是工程项目。包括: 建设项目管理 工程设计项目管理 工程施工项目管理 工程咨询(监理)项目管理
2.1 建设工程项目管理的类型和建设各方项目管 理的目标和任务
总包：只选择一个总承包商。特点：施工合同单一，业主协调管理 最小；建设周期长；设计与施工互相脱节，设计变更多；对设计深度要 求高；
分项直接承包：按子项工程或专业工程，分期分批，分别直接发 包给承包商。特点：施工合同多，业主协调管理工作量大；利用竞争机 制，降低合同价；可缩短工期；设计变更多。在我国广泛采用。
⑤合同管理
⑥信息管理
⑦与建设项目总承包方有关的组织和协调
2.2 工程项目发包组织方式
1.传统的项目管理（ DBB）方式
设计-招标-建造（Design－ Bid－Build）方式，最为通用，世界银 行、亚洲银行、FIDIC合同条件的国际工程项目都采用。
特点：业主委托建筑师/工程师进行前期的各项工作（投资机会研 究、可行性研究），项目评估立项后再进行设计，在设计阶段的后期进 行施工招标。
第2章 建设工程项目管理概论
:项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活 动所组成的特定过程。指在一定的约束条件（时间、 成本和资源）下，该过程要达到符合规定要求的目标。 共同特征包括：
① 项目的特定性； ② 具有明确的目标和一定的约束条件； ③ 具有特定的生命期； ④ 项目作为管理对象的整体性； ⑤ 项目的不可逆性；
CM模式分类 代理型CM(咨询型CM CM/Agency)和承包型CM(CM/Non-Agency)。 优点： 在设计和施工时间未变化的情况下，缩短了工期。
适用工程： ①设计变更可能较大的工程 ②时间因素最为重要的工程 ③因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。
4.更替型管理模式(NC模式)
六、工程项目总承成本目标、项目的进度目标、项目的
质量目标
阶段
建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，
即设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
任务：
①安全管理
②投资控制和总承包方的成本控制
③进度控制
④质量控制
③ 设计进度控制
④ 设计质量控制
⑤ 设计合同管理
⑥ 设计信息管理
⑦ 与设计工作有关的组织和协调
四、施工方项目管理的目标和任务
目标： 施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标 阶段： 施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段 、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 任务： ① 施工安全管理 ② 施工成本控制 ③ 施工进度控制 ④ 施工质量控制 ⑤ 施工合同管理 ⑥ 施工信息管理 ⑦ 与施工有关的组织和协调
2.2 工程项目组织方式 2.3 工程项目管理组织机构设置 2.4 建设工程项目目标控制的动态控制原理 2.5 建设工程项目管理的发展趋势 2.6 风险管理的基本概念
2.1 建设工程项目管理的类型和建设各方项目 管理的目标和任务
一、建设工程项目管理的类型
1、项目管理的核心任务 核心任务是项目的目标控制。因此按项目管理学的基本理论，没有 明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、建设工程项目管理的内涵 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费 用目标、进度目标和质量目标得以实现。 3、建设工程项目管理的类型 业主方 设计方 施工方 供货方 建设项目承包方