公司战略和绩效管理参考PPT
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公司绩效管理方案(ppt版)
16第十六页，共五十七页。
财务部KPI
序号
KPI指标
权重
指标定义/公式
目标
考核标准
考核信息 来源
100-200*（100%-A） 90%≤A≤100%
1
部门工作计划完成 率
15%
已完成的工作项数/计划 的工作总项数
100-300*（100%-A） 80% ≤A≤90%
100% 工作计划完成量在90%到100%之间，总分减去与之对应的分值的
(zhòngshì)
权重设置一般在5－30％之间
10第十页，共五十七页。
KPI不能只包含财务类的结果(jiē guǒ)性指标，还应包含过程性指标
过程和原因
目标和结果
组织与员工的学习 与成长
内部运作效率
市场竞争力与地位
过程(guòchéng)性 KPI
•新产品开发数
•客户投诉处理及时率
•及时交货率 •关键岗位人才流失率 •……
•部门、岗位目标设定
瑞明战略
(zhànlü è)
指标
(zhǐbiāo)
设定
体系调整
绩效管理 大流程
制度制定
• 主体内容是相关的考核方法
考核应用
考核实施
• 由人力资源部牵头，组织员工绩 效考核的实施
结果沟通
• 考核结果紧密的与员工的薪酬、 晋升、轮岗以及职业开展联系 在一起
• 考核结束后，上级主管及时将 考核结果与员工沟通
10 内部退货次数
10%
被瑞明公司退回加工木 料的次数
合计
100 %
0
出现一次，本项分数扣完
建材公司 生产部
1
在1次之内，得标准分；在1次之外， 每多1次，扣5分，扣完为止
战略性绩效管理的成功关键(PPT 68张)
“其实，Q12就是企业基层管理的KPI”
Ⅰ-3:战略性绩效管理系统的基本特征
关注企业长期目标 关注全方位的目标 从注重结果到注重过程
引起企业高层（董事会与经理层）高度重视
企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度
课程大纲
I. II. III. IV. V. VI. VII. 战略性绩效管理的基本特征 确保战略落实的绩效管理基础 考核维度与考核模式选择的关键技巧 KPI指标制定的关键技巧 绩效过程管理与绩效考核的关键技巧 全面绩效改进的关键技巧 绩效考核结果有效运用的关键技巧
1、盈利能力（财务方面） 2、市场地位（客户方面） 3、生产率（内部经营方面） 4、产品主导地位（内部经营方面） 5、员工发展（学习与成长）
6、员工态度（学习与成长）
7、公共责任（客户方面） 8、短期与长期目标的平衡（核心目标）
盈利能力分析与分解
指标承认资本投资对盈利的贡献
指标承认人的工作和努力对盈利的贡献
注重结果还是注重过程
强调团队还是强调个人 追求精细还是宏观掌控 高度集权还是有效分权
平衡计分卡四维度需要思考的问题
财务
对公司股东来说哪些财务目标是最重要 的？ 哪些财务目标最符合公司的战略并取得 成功？
我们对目标市场提供的价值定位是什么？ 哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺？ 如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户 获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率 这几个方面会取得什么样的绩效？
VIII.
绩效管理系统评审优化的关键技巧
问题与困惑
为什么企业的战略写得很好但总是难以落实？ 为何建立起绩效系统后，员工大错不犯但小错 却不断？
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
绩效管理案例——中国平安幻灯片PPT
• 与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名 末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连 续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司ห้องสมุดไป่ตู้HR做出 处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他 95%工作好的员工的保护，也防止了公司壮大过程中可能的老 化现象
• 平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使 过程残酷困难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。
评判绩效管理优劣的标准：
• 1.绩效管理系统完整，包含目标设定、日 常督导与反响、考核与鼓励、员工的再开 展方案，绩效管理目的明确；
• 2.绩效沟通贯穿始终，选择适宜的管理工 具和方法，使各环节严密衔接；
• 3.各级管理层在绩效管理过程中的职责、 定位、任务明确，给予直接收理者充分的 授权、信任和支持。
• 分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩 有关，要求利润、营业额两手抓——没有 公司以没有增长的利润或者没有利润的增 长为目标，管理人员既要实现高利润下的 高增长，又要实现高增长下的高利润，两 者都得兼顾、平衡、保持平稳开展。
平安以结果为导向，绩效结果和 员工的直接、间接利益挂钩，并根据 绩效结果反映出的问题对员工进展培 训，帮助他们更好地进入自己的角色。 所有绩效管理都将进入绩效档案，在 调职、管理人员选拔中，成为参考的 第一标准，也正因此，绩效考核在平 安的员工都得到了高度重视。
考核指标的软硬结合
• 平安对自身愿景有着清晰准确的描述。 • 目标：长期(5-10年)、中期(3-5年)、短期
目标(1-3)年。 • 随着目标期间的缩短，集团整体战略方案
不断趋于具象，最终形成每个业务线的年 度经营目标、关键行动方案、详细行动方 案。其中短期目标每年都需要重新制订、 检视，通过与主管的沟通，确保自己的目 标和公司的战略一致
• 平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使 过程残酷困难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。
评判绩效管理优劣的标准：
• 1.绩效管理系统完整，包含目标设定、日 常督导与反响、考核与鼓励、员工的再开 展方案，绩效管理目的明确；
• 2.绩效沟通贯穿始终，选择适宜的管理工 具和方法，使各环节严密衔接；
• 3.各级管理层在绩效管理过程中的职责、 定位、任务明确，给予直接收理者充分的 授权、信任和支持。
• 分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩 有关，要求利润、营业额两手抓——没有 公司以没有增长的利润或者没有利润的增 长为目标，管理人员既要实现高利润下的 高增长，又要实现高增长下的高利润，两 者都得兼顾、平衡、保持平稳开展。
平安以结果为导向，绩效结果和 员工的直接、间接利益挂钩，并根据 绩效结果反映出的问题对员工进展培 训，帮助他们更好地进入自己的角色。 所有绩效管理都将进入绩效档案，在 调职、管理人员选拔中，成为参考的 第一标准，也正因此，绩效考核在平 安的员工都得到了高度重视。
考核指标的软硬结合
• 平安对自身愿景有着清晰准确的描述。 • 目标：长期(5-10年)、中期(3-5年)、短期
目标(1-3)年。 • 随着目标期间的缩短，集团整体战略方案
不断趋于具象，最终形成每个业务线的年 度经营目标、关键行动方案、详细行动方 案。其中短期目标每年都需要重新制订、 检视，通过与主管的沟通，确保自己的目 标和公司的战略一致
绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
企业绩效考核管理分享ppt课件
企业绩效考核管理分享
22
五、绩效考核方法
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评 定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives， MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者 通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结 果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具 体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标， 它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
企业绩效考核管理分享
12
四、绩效考核的原则
3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上
级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工 作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情 况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评 语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结 果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在， 并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于 加强经营组织的指挥机能。
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5
二、绩效考核的形式2
（2）自我考评：指被考评者本人对自己的工作实绩和行 为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被 考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的 问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评：指同事间互相考评。这种方式体现了考 评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系 的影响。
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18
五、绩效考核方法
举例：
姓最姓最
名高名低
分
分
数
数
A 10 D 1
效率管理-于战略的企业绩效与目标管理把员工转化为生产效率(PPT65页)
销售部门
财务部门
CEO
公司最高层
财
各部门制定
务
销售/订单
预
计划
算
汇总得到初 步业绩目标
初步业绩目标 审核：并确定 既定目标
销售成本预算
初步业绩 目标审核
人力资源 配置计划
毛利计算 三年远景人员配置计划，粗线条
经理人员绩效管理培训课程资料
营运流程的步骤
的核 配心 置集
中 在 财 务 预 算 和 人 员
Customer Value Proposition
Offerings Relationship Service Brand
产品 / 客户关系 / 顾客服务 / 品牌
David Norton Robert Kaplan
Internal
Innovation Process
创新流程
Customer Management
Economical
Value
Added
•建立考核体系 •竞争性薪酬 •EVA奖金：长／短期 现金奖金 • － 目标业绩表 现 • － 目标奖金 • － 奖金库 • － EVA区间 •期权设计
•公司内部管理、财务 知识培训 •协助公司与投资者的 交流 •董事会 •资本市场（券商、投 资公司等） •合资合作伙伴
经理人员绩效管理培训课程资料
人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系
公司战略和远景 适合战略的组织
年度计 划编制
公司年度目标 指 标 分 解
绩效管理体系实施战略成 为行动的工具，使人力资 源管理的核心
战略支撑性
行动驱动性
激励体系
部门定位和职责 岗位定位和职责
部门年度目标 指标分解
(精)绩效和绩效管理-从战略到执行(67P PPT)
绩效管理流程
（麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤）
1. 建立业绩指标
1. 建立业绩指标
2. 设定业绩目标 3. 进行业绩审核
2. 设定业绩目标 3. 进行业绩审核
4. 确定业绩评估并与 薪酬挂钩
4. 确定业绩评估并与 薪酬挂钩
• 明确远大抱负和价
值驱动因素
工 • 制定岗位职责说明 • 建立设计原则
绩效和绩效管理
从战略到执行
1
从战略到执行
2020/4/5
几点要求
请关闭手机或调至静音，保持课堂安静 积极思考 充分互动
2
从战略到执行
2020/4/5
内容提要
HR在企业中的定位 绩效管理与企业战略 关于绩效、绩效管理和绩效考核的概念 绩效管理的整体框架 指标体系 绩效管理的实施 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面
力
•退出机制
CB
•利用短期激励 促使其为企业
取得短期发展 目标而努力
低
19
从战略到执行
绩效
高
2020/4/5
提升管理机制
绩效管理的有效运行需要 良好的管理基础，绩效管 理会促进公司管理的改进 和提高。
绩效管理会促进公司上下 工作方式的改变。
绩效管理与公司其他管理 模块的有机衔接和系统运 行会促进公司整个管理机 制的效率和效益的提升。
第三阶段
规划运营 1、改进关键流程 2、制定销售计划 3、规划资源能力 4、编制预算
9
从战略到执行
结 果
运营计划 流程面板 预算 损益预估表
第四阶段
监督和学习 1、召开战略回顾会议 2、召开运营回顾会议
绩效衡 量标准
结 果
实施流程和行动 计划
绩效管理PPT课件讲义
事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
薪酬绩效管理工作计划PPT
内部薪酬结构调整
岗位价值评估
对企业内部岗位进行价值 评估，明确各岗位相对价 值。
薪酬等级划分
根据岗位价值评估结果， 合理划分薪酬等级，确保 内部公平性。
薪酬差距调整
适当调整不同层级、岗位 间薪酬差距，避免过大或 过小。
薪酬与绩效挂钩方案设计
绩效考核体系完善
建立或完善绩效考核体系，确保 考核标准明确、公平、客观。
针对不同员工需求，设计个性化的激励机 制，提高员工工作积极性。
智能化应用
组织文化建设
引入人工智能和大数据技术，优化薪酬绩 效管理流程，提高工作效率。
加强企业文化宣导，营造积极向上的工作 氛围，提高员工归属感和凝聚力。
THANKS
感谢观看
关联战略目标
确保BSC中的指标与企业战略目标 紧密相连，以实现长期价值最大化 。
360度评价法实施
确定评价关系
明确被评价者、评价者及评价关系， 确保评价的客观性和公正性。
设计评价问卷
汇总与反馈
对评价结果进行汇总和分析，形成具 体的反馈报告，为被评价者提供改进 方向。
根据被评价者的岗位职责和工作要求 ，设计针对性的评价问卷。
薪酬调整方案
根据市场变化和公司业绩，制定合理 的薪酬调整方案。
绩效考核周期优化
缩短绩效考核周期，提高考核频次， 加强员工工作反馈。
福利待遇拓展
研究并推出更多具有吸引力的福利待 遇，提升员工满意度。
培训需求调查
开展员工培训需求调查，制定针对性 的培训计划。
持续改进方向与目标设定
数据化分析
个性化激励
运用数据分析工具，对薪酬绩效数据进行 深入挖掘和分析，为决策提供有力支持。
薪酬绩效管理工作计划目的
战略性绩效管理工具与技术PPT参考
（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看
路，最终忘了自己的主要目标。
•二战后各国经济由恢复转为向迅速发展的时期，企业
急需调动员工积极性以提高竞争力
5
2021/3/10
3. 目标管理的实施
计划目标 实施目标 评价结果 反馈
（请每位同学为自己列出最近一段时间内的个人 目标，并写出完成目标的具体行动）
中心系统化和规范化。
8
2021/3/10
2.标杆管理的类型
内部标杆管理（向内看齐，视野狭窄） 竞争标杆管理（向外看齐，难于获得相关信息） 职能标杆管理（非竞争性外部企业，合作企业愿
意提供信息） 流程标杆管理（可以跨不同类型企业）
9
2021/3/10
3. 标杆管理的作用
标杆管理是一种绩效管理工具 标杆管理有助于建设学习型组织（不断学习） 标杆管理有助于企业的长远发展（内在潜力，
提供的信息是准确的
文章的首段能够引人注意
20
2021/3/10ຫໍສະໝຸດ （2）确定关键绩效指标的原则
21
2021/3/10
SMART举例
今年你要迅速招到合格的人选。 希望你在今年第二季度结束之前，尽快招到我们
如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核 该工作结果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的 时候什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？（不可量化）
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2021/3/10
绩效指标的类型
指标类型 举例
数量
产量
销售额
利润
质量
破损率
独特性
准确性
成本
单位产品的成本
投资回报率
时间
19
及时性、到市场的时间、 供货周期
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Dec
Jan
Mar
识别战略问题/战略专题研究
市场洞 察
确定战略指引
战略规划
战略宣讲
战略规划 《BLM模型》
集团层面战 略协同
战略规划批 准
导出战略 衡量指标
签署战略 归档件
制定KPI指 标1方案
SP向BP输 入·
年度业务计划与预测
机会点到 订货
制定BP
战略解码导出 重点工作(BEM) 制定全面预算
制定人力·预算
绩效辅导
→绩效评价
能力提升计划
结果沟通·
结果应用
干部任用 干部末位淘汰
人岗匹配 薪酬调整 奖金评定 饱和配股 奖励配股 任职资格认证
任职资格/学习发展
人力资源管理政策与流程
没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越10大
华为绩效管理协同战略到执行（DSTE）
April July Aug Sep Oct Nov
客户 满意
X
X
X
X
X
X
新产
品销 售收
X
X
入
XX
市场 准入
X
X
产品 故障 X X X X X X
率
变革 进展 X X X X X X 测评
劳动
投入 产出
X
X
X
率
虚拟 利润
X
执行措施承诺（Execute）
目标 权重
衡量标准
得分
团队合作承诺（TEAM）
目标 权重
衡量标准
得分
组织绩效分解到个人PBC
1
为什么要做战略解码 绩效管理为什么要做战略解码？战略解码包含哪些内容？
BP与述职
制定KPM目 标值
BPC沟 通与签
署
管理IBP
管理滚动业务计划
管理财务预算
管理执行与监控
管理人力预算
管理重点工作（BEM 方法） 管理KPI
例行决策
BP与预算 半年审核
跟踪与闭环
管理运营绩效 管理战略专题
高管PBC绩效辅导
→
高管PBC绩效评价
11
绩效管理基于岗位责任贡献，即关键结果和实现关键结果的关键行为 茶壶的饺子，我们不认的
4
示例：衡量经营要素的PKI
经营要素
机会
KPIs
增长
投入
回报
财务
销售收入/重大项目收入
增量市场收入 （价值区域与价值客户）
创新产品收入
利润
效率
风险
投入产出比
现金流/回款
经营要素
客户
大客户销售增长率
新客户拓展收入/目标客 创新产品大客户商用 存量市场增长 客户服务一线人员比
部门ST
人力
部门AT
战规
财经
8
绩效管理的时间周期及运作机制
促使战略落地 识别组织的价值与贡献
方案及目标值设置 （10月-次年3月）
过程跟踪 （4月-11月）
结果评估 （12月)
结果应用
采用平衡记分卡方 法
例行审视，及时识 别问题与闭环改进
根据指标权重，底
线和挑战值，得分 规则来计算KPM总
分
. 战略落地和任务闭 环管理
我需要做什么
3
华为认可的绩效：责任结果导向
结果
？行为 态度
知识/技术/技能
绩效评价，强调责任结果，衡量创造了多少价值
在责任结果基础上再来衡量关键行为，即如何创造了价值
责任结果是业绩项，作为价值分配的依据； 关键行为是能力项，作为机会分配的依据； 没有责任结果就没有关键行为 态度/知识/技术/技能只有转化为结果和行为才有效，
户准入数量
率
服务
重
关键事件
运营
合同按时齐套到货率
市场占有率/行业增长水 平比
创新产品规模化率
战略投入
工资性薪酬包占比/成 本率/损耗率
关键事件
学习与成长
重大项目成功率
价值客户联合创新成果
客户需求转化率 前项沿目技成率术果研转究化，人均/效末率位/人淘均汰率服务比
关键事件
5
示例：机会管理
机
KP经Is 营要素
描述 战略
战略澄清
+
高
衡量 战略
战略举措+kpis
绩
+
效
管理 战略
责任分解
三者缺一不可
2
上下同欲则胜——从追求到实现
01
愿景
我们的目标
02 使命与价值观
我们为什么存在？什么对我们重要
03
战略
我们的对策
04 战略澄清图
诠释战略与解码
05 平衡积分卡
指标和重点
06 组织目标和行
动方案
我们需要做什么？
07 个人目标
会
财务
客户
运营
学习与成 长
必得项目 份额项目 争取项目 收入 利润 现金流
组织客户关系 关键客户关系
经营要普 价素值通资客源户、关价系值产品向价值区域、价值客户倾斜
争取项目 客户满意度
铁三角组织运作 权力秩序 竞争管理 流程协同 成本、效率效益
高绩效文化
销售项目运作能力
人力资本增值
队伍成长
6
华为认可绩效为客户创造价值 组织绩效管理确保经营要素与客户价值主张的一致性，以客户为中心
通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
战略
战略分解
指标体系
层层分解 战略衡量指标-KPI指标方案
愿
公司战略，目标
财务
景
规模扩张
中长期关键措施
盈利性
战
战略衡量指标
客户
客户
投资回报 现金流
内部 流程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
使 命
略
关注
解
年度目标和关键措施
码
市场
重点工作和目标 份额
质量
愿景
成本
与使
服务
命
周期
与准入
基本业务流程
战 略
LTC IPD ITR ISC CS
商业 环境
学习成长
HR体系与干 部队伍建设
IT建设
HR
F& A
IT
财务体系建设
战略解码到部门，形成组织绩效KPI指标
组织绩效
个人PBC
部门
结果目标承诺（Win）
业业
KPI指 务 务 利润 利润 平台 平台 标 部 部 中心 中心 部门 部门
门门
目标
权重
持平
达标 挑战 得分 88 100 120
客户价值
解决方案击中了客户的问题或痛点 解决方案具有比较竞争优势 改善客户未来获取价值的能力和价值体验 增加客户的TVO 降低客户的TCO，提升客户的价值感知 保障客户长期价值
经营要素
机会 增长 投入 回报 效率 风险
客户价值 需要哪些 价值创造 的关键活 动来承载
7
绩效管理的组织保障
公司层面决策团队(EMT) 战略决策SDC
.考核激励应用
9
绩效管理包含组织绩效管理与个人绩效管理
战略解码
组织绩效管理
结果应用
战略解码 BP SP
述职
组织绩效目标制定 （KPI)
绩效分析与改进
KPI测评
↓
奖金生成 绩效分布比例
组织氛围调查/自 我批评
MFP
任职牵引
PBC制定 组织绩效目标
个人绩效目标 个人业务绩效目标
人员管理目标
个人绩效管理