管理及其决策——信息时代的管理

管理及其决策

第二十四辑信息时代的管理第三部分

1、1996年，INTEL的葛鲁夫提出了“未来的INTERNET之争是眼球之争”，后并被形象地描述为“注意力经济”。这个名词使我们意识到了我们在网页上的“停留时间”远比“点击率”更重要。眼睛在网站上停留的时间越长，这个网站也就越值钱。一句话，网络时代，我们的视线成了价值无限的稀缺资源。

如今在浩如烟海的网络世界中，信息极大地过剩了，信息的无限膨胀、无限丰富与接受信息的“眼球”的注意力的有限滞留之间形成了巨大的矛盾。如何“获取”到更多的“注意力”，保持和拥有人们“注意力的忠贞”成了“稀缺资源”。这个崛起中的以网络为基础的“新经济”的本质就是“注意力经济“，在这种经济形态中，最重要的资源既不是传统意义上的货币资本，也不是信息本身，而是注意力。

像当年工业文明可以通过货币价值调节，轻易剥夺农业财富一样，信息文明今天同样在通过信息调节（如股价调节），轻易地剥夺着工业文明的财富。

财富之所以被成为财富，就因为人们对其有需求，没有了需求，也就无所谓财富。工业财富与其说是被掠夺了，不如说是自身贬值了。传统的工业文明已经造成了严重的生产过剩，正是这种空前的供大于求，使得工业文明在消费者面前变得老气横秋，风光不在。而消费者也在工业厂商争先恐后的叫卖声中变得无所适从，他们迫切需要甄别

好与坏，发现值得消费得新亮点，于是这种迫切成了新得需求，注意力经济兴起了，它成了传统经济和未来经济的分水岭。

股市上发生的财富转移，虽然从短期看，不排除“虚火”和“泡沫”的成分，但从长期过程看，其中包含着信息资产对货币资产的支配，信息资产按照自己的逻辑，创造了自己的市场和财富。而在这个过程中，货币资本将无可避免地交出自己的财富，信息资本将不可阻挡地成为财富的新主人。“注意力经济”将是重新分配传统财富的一把利刃。

因为在注意力成为硬通货的时代里，埋头苦干、默默无闻可能意味着自杀；通过一鸣惊人或哗众取宠赢得短暂的注意力也许并不困难，但也只能是昙花一现；只有赢得广泛持久的注意力，才能创造真正的奇迹。

2、战略前景规划不应该由最高管理层守护的一个秘密，而是关于未来可能性的激动人心的观点，所有员工都能共享，并为之做出贡献。

只有将前景规划转化为行动时，它才是有价值的。每一位管理人员都必须相信它，并按照它的要求行动。员工必须相信前景规划，并被激发按企业前景规划的要求行动，根据他们做得如何来进行评价。企业前景规划必须不断进行再述和加强；否则它将被人忘却。

检验一个企业前景规划的标准是它对整个企业的影响程度，对或大或小的每一个决策的指导。

3、管理者问，如果小组自我管理，那要我干什么？管理者授权给小组，确保恰当的小组成员在一起，并以最好的方式对他们进行衡量和

奖励，确保他们受到激励的，精力充沛的。管理者可以帮助小组获得正确的信息并保证消除取得成功的障碍。

管理者不再“拥有”他们所收集、控制和综合统一的信息。相反，经计算机处理的信息随便地提供给每位员工。管理人员不再为保护自己的地盘或为帮助实现下月预算而隐藏信息。为价值流小组设计的数据库保证小组能够拥有在自己领域中所必须的各种信息。管理者需要监视价值流小组的全部结果，而不是监视相互独立、相互制约的各部门的预算。管理者能够建立各种价值流效力的测量方法，如提供结果的速度、顾客满意度、每单位提供结果的成本、顾客再订货率、缺陷率等。

4、“旧世界企业”有一套精心建立起来的等级制度，许多员工为在这个制度里得到提升而努力工作着。“新世界企业”更加水平化、更具流动性，但它还是需要一种结构枣等级制的替代物而不是无政府主义。

现在，工作变得越来越复杂了（部分原因是由于形势多样的技术）。产品也变得很复杂。部件分散在各处。变化的速度大大地提高了，使许多决策制定地局部化非常必要。自动化使机器能够做一些简单的工作，而把那些精细的工作留给人来做。以数据和规则（有时是许多规则）为基础的决策正逐渐由软件来完成，因此企业不再需要计划和中间管理层次了。员工有必要懂得他们在做什么、想要什么，并且知道怎样取悦顾客。员工们被授权做这些工作。由于过程的复杂性，必须综合了所需技能的小组执行这种过程。

许多行业在过去变化得实在太慢，以至一代管理者在其任期内并不会变成技术落伍者。现在技术更新速度是如此之快，以至管理更新循环落在了技术更新循环的后面。这时，公司就有了一个落伍的管理队伍。公司会有意或无意地努力强化它几年以前学过的东西，但是，游戏已经变了。当标准模式发生转变时，人们坚守已知的和已被证明的东西的自然本能成了管理致命的陷阱。

许多行业现在正在开始经历巨大的转变枣飓风般的转变。一个知识社会从来不是停滞不前的，它不断发展变化。企业要努力地比竞争者学得更快一点。传统的等级制不能学习得很快。为了能用一切可能的方式学习，并把所有学的知识迅速地运用到经营中去，企业需要重组。

5、近年来，在许多企业的等级管理中层次的数量有所下降。每个管理人员管理着更多的人员，因此等级制变得更加扁平。企业削减了它们的管理层。

在一个管理等级制中，层次的数量减少，控制的幅度就越大。当企业使用自我管理的小组时，这个幅度就会变得非常大，信息系统使得一个更大的控制幅成为可能。

如果控制的幅度是5，换句话说，如果每个经理有5个下属，四个管理层可以管理最多不超过625名职工。

如果控制幅度是25，四个管理层可以管理最多不超过390,625名员工。至少在原则上，世界上最大的企业可以用四个层次来管理。

6、扁平式等级制：

更少的中间管理者，更宽的控制幅度

采用自我管理小组

授权熟练员工来管理他们自己的工作并承担责任

大多数工人是知识工人

有知识的员工拥有计算机化的知识、决策支持系统、专家系统和有力的工具。

网络式组织：

所有员工都可得到任何信息

信息从底层枝节传到顶部

知识工人能在世界范围内相互影响

小组能够被分布在不同的地方

知识工人发展高度专业化的技能，能被运用到很远的地方

7、仅减少等级制里的层次数量本身是不够的。许多企业已经那样做了，它们并没有把生产力提高到可能的水平。员工们依然向上看着老板，而不是向外看着顾客；他们的忠诚与承诺只是针对自己在公司顾客取向目标。当垂直结构变为水平结构时，企业会发生一个更加根本性的变化，企业会被组织成价值流小组。价值流小组完全关注价值流顾客、关注与顾客满意相关的衡量、关注为顾客提供结果的盈利能力的衡量。

职能导向的等级制运行其内部机制上，如果管理部门间关系、控制由交接引发的问题、在等级制中上下传递信息、控制与顾客毫不相关的政治活动等等。浪费了巨大的能量。价值流小组消除了大部分类