调整 挖潜 转型 升级

调整挖潜转型升级——2011年集团年终管理检讨会上的讲话一、国内外经济形势发生重大变化（一）各种危机不能在短期内化解欧美国家发生的主权债务危机和金融危机不可能在短期内化解。

去年3、4月份的时候我就有此判断，事情的发生果不其然，甚至比我们想象的更为严重、来的更快。

欧债危机开始影响到我们的产业链则是在10月，整个第四季度钢铁、焦炭和部分化工产业都受到了极大影响，而且还在继续。

（二）世界各国的经济增长率在下降包括中国经济在内的世界各国的经济增长率都在下降。

2012年，世界各国的经济增长率都是存在下降趋势，有的可能是负增长。

中国经济既受国外因素的影响，也受国内通货膨胀的影响，所有的经济指标都在下降，包括投资、出口、财政收入、工业增加值等等，所以经济增长率必然是下降的。

我们为什么要关注中国经济增长率的变化 因为不同宏观经济增长率下企业的战略和策略是不同的，企业不可能逆大势而动，只有顺势而为，任何企业都如此。

虽然中国经济的长期趋势并不明了，但可以肯定的是钢铁、焦炭、水泥等产品的消费要停止增长，或者进入低速增长期。

（三）全球经济增长放缓、市场需求下降致全球制造业全面过剩中国的制造业产能过剩我们已经历了三次。

1999年以前的相对产能过剩，是个小过剩，是相对过剩。

2005年的时候又出现了所谓的过剩是总量过剩、结构不过剩，因为有大量不合规的、不合法的、落后的产能。

今天再一次出现的过剩既是总量过剩，也是结构过剩。

（四）钢、焦、煤需求增长下降，化工需求趋势不确定经济增速的下降，投资额、出口量的下降，工业增加值增速的下降都会抑制钢、焦、煤炭需求的增长。

钢铁和焦炭行业的整合并购将真正开始，而且是全行业的、大规模的。

焦炭行业的并购整合无论是规模还是速度将有可能超过钢铁，因为大家对钢铁的形势判断相对乐观，而焦炭行业已经连续两年出现大面积亏损，到目前仍然看不到希望。

山西省2011年前十个月份的亏损面65%，到了第四季度肯定亏损面积是更大。

对集团来说，在行业并购方面既没有核心竞争力，又没有长期的资金来源，我们只有暂时的、易被超越的比较优势。

即便如此，我们的各种比较优势正在逐步地丧失。

我们所谓的比较优势就是低成本优势，而除此之外，很多其他关乎企业生存与发展的核心能力与优势并不具备，这里包括盈利能力。

比较优势大家都容易获取，尤其是低成本优势，你成本低，我成本可以更低。

旭阳在发展中越来越规范，而这种规范的成本是焦化行业中最大的成本，所以我们目前仍然不能进行并购和整合。

二、旭阳面对的困境在当前的经济环境下更是如此，企业面临更多的困难，旭阳也和中国的大多数制造业一样面临从未有过的困境。

（一）制造业全面过剩，企业必须调整与转型当全面过剩的制造业面对无可奈何的大调整时，行业当中的部分企业，甚至是多数企业只能选择退出，面临被兼并甚至死亡的命运。

1、中国制造业大调整、大转型的内外因已形成今年国家的经济政策是“稳中求进”，我们理解就是什么也不要动、等等看，这会导致企业什么也动不了、想动的动不了、动什么也不行，而企业要求调整的政策、政府的调整意愿又太低，例如减税的比例。

这样下去制造业过剩将会加剧，同时因为成本上升就会出现长时间的大面积亏损，不调整、不转型就没有出路。

2、调整和转型没有方向与目标就旭阳来说，与其等死就不如奋力一搏，况且我们的行业还有相当大的空间可以利用，还有相当大的潜力可以进一步挖掘，这就要求把现有的产业技术进行升级。

而对新技术、新产品的研发创新需要时间，需要持续投入；技术引进也同样需要和别人打交道，都没有那么容易，作为企业，最容易把握的是现有的东西。

所以2012年集团的重点是抓现有装臵的技术改造和技术升级，节能降耗，提高资源的综合利用率。

（二）各地高涨的发展热情和投资项目没有收益之间存在矛盾1、矛盾产生的本质原因这个矛盾原来并不存在。

以前是企业想发展，希望地方政府提供政策支持，到现在有可能转了过来。

企业需要调整，调整就意味着要放慢脚步，而地方政府还没有意识到问题的严重性，所以这个矛盾出现了，将来可能会更突出。

2、负债率上升，要降低负债总额连续的负债投资，导致旭阳目前的负债率比较高，因此要降低负债总额。

3、注意力转向技术改造、内部挖潜、降低费用、减员增效各园区的总经理以及各级干部员工都要把注意力转向技术改造、内部挖潜、降低费用、减员增效上来。

集团发展的每个阶段都有每个阶段的侧重点，都有不同的发展策略，大家要主动的适应这种转变，而不能被动应付，更不能不动、不理解、不响应，麻木迟钝，不能推推动动，不推就不动，这是不行的。

技术改造、技术升级、内部挖潜、提高资源综合利用水平、节能降耗、节能减排也是发展，是不同内容的、不同形式的的发展。

尤其是诸位园区总经理，不能投资少了就无所适从了，就不会干了，要带头适应这种转变，带头调整、带头转型、带头眼睛向内、带头眼睛向下，弯下腰、踏下心、真抓实干、抓出实效。

（三）由投资拉动增长向需求拉动增长转变1、旭阳首次面对的转变这种转变是旭阳发展史上首次面对的转变。

过去的近十七年公司走的是主要依靠投资牵引公司增长的道路。

投资拉动增长，我们需要研究的是行业、产业和国家宏观经济增长之间的关系，是GDP 层面的概念。

而中国经济增长主要是依靠出口、投资和消费共同促进的，因此我们还需要研究出口和投资之间的关系，研究产业总量和国家总需求之间的关系。

2、比较优势与核心竞争优势，跟随与领先旭阳的比较优势就是低成本优势，现在焦化行业中的企业，大家都靠低成本生存与发展，那么面对当前形势就会同样的难熬。

所以我们要走与别人不同的路子、要差别化、差异化，就目前而言，要做主要是加强研发投入、加大技术改造投入、加快技术升级步伐、提高资源利用效率，从系统上降低成本、改善供应链系统，对传统的经营管理模式进行全方位、全面的优化创新。

旭阳在跟随策略的指引下，逐步发展成为行业龙头之后，发现前面已经无路可走，同时也失去了自己的比较优势，处在前进不得、后退不得的尴尬境地，再模仿或简单地学习已经不起作用了。

现在是老的产业不能干、新的产业不会干。

此时要么退出、被别人并购，要么向前跨越。

（四）企业面对三种宏观环境有三个层面的宏观经济环境 行业、本国及全球 变化会影响企业的生存与发展，每个宏观层面的变量都是多样的、复杂的。

三个层面的不能确定变量的变化叠加在一起就更难以预测和判断，这正是我们目前面对的环境，极其复杂、极其多变。

我们只能通过把握确定的因素、应对不确定的变化，这也是唯一的对策。

确定的因素就是尽量降低费用和成本，其它因素的都是不确定的，这也是我们2012年总的工作指导原则。

三、集团2012年的重点工作2012年的工作以保利润、压编制、降费用、兼顾发展为主基调，调整运营管理模式，压缩集团和各公司运营管理部门的编制、压缩干部职数、压缩一线员工定员，减少决策、执行环节，降低负债率、降低各项费用，适度投资，盘活现有土地资源，增加股权融资，解决集团长期发展瓶颈，降低风险，提高盈利能力。

（一）发展计划1、调整集团愿景目标的提法与发展方向集团于2007年确定在发展思路上的纵向一体化，在管理思路上的垂直一体化。

应该说是一个大的突破，是对旭阳发展思路和管理思路上的总结和提升，只是目前做的不太好。

从发展方面讲，更多的向上游去投资煤炭，致使焦炭经营的风险加大。

中国的经营环境正在发生重大变化，我们的发展方面需要做一些调整。

（1）焦炭只有在获取了更大、更强的竞争优势时才能继续发展。

（2）我们发展化工的方向有两个：一个是能源，一个是材料。

（3）发展化工现在看来不一定非要每个项目都顺着纵向一体化的思路，我看凡是具有高盈利性、具有高成长性的化工项目都可以搞，一定要解放思想来谋求发展，大家的思路不能被限制住。

（4）投资煤炭现在并非是最佳时机，等价格下来后再去投资也未必不是件好事情。

2、四个园区的发展重点不同，要各有侧重（1）邢台园区以继续拉大园区框架为主要工作，扩大面积。

村庄搬迁；托管或收购森林公园、市污水处理厂况，搞好物流园区规划，进入市级或省级规划中；发展新项目，对已经形成产能的装臵进行重点全面的技术改造和技术升级，以系统地降低消耗、降低成本；逐步整治企业环境、使其进一步美化与生态化，进一步提升园区档次，完成国家级循环经济示范园区的申报。

3、加快研发速度，扩大技术引进的范围4、加大技术改造力度、加快技术升级步伐，提高资源综合利用率要加大对现有焦炉及化工装臵的研发投入，形成全面、全方位、全系统的研发，加大技术改造的投入力度，加快技术升级的步伐，提高节能减排，节水节电，降低各种消耗，提高安全环保措施，提高资源综合利用的效果，这要求我们：（1）不能只对新产品、新技术进行研发创新，还要对目前的七套焦炉和十套化工装臵进行全面、全方位、全系统的研发创新，形成更加全面的研发体系。

对集团生产技术部今年的职责做了相应调整，重点是技术改造和技术升级，协助各公司压缩生产人员编制、降低生产费用。

两个方面联动，这是最现实的，也是见效最快的方法。

（2）加大对现有装臵的系统性改造、系统提升的投入，不但集团要重视，各公司的生产系统、技术系统都要重视，全体生产和技术线上的员工都要动起来，全员搞技改、全员搞创新、全员提高资源综合利用水平、全员提高节能减排、节水节电，并形成机制，形成考核，从而逐步形成习惯。

每月要有考核、有评比，公司内部和集团内部开展对标，找差距、定措施、定目标、定责任、定时间、定奖惩办法。

（3）我们全体干部员工转变观念，尤其是直接从事技术改造、技术升级的干部员工转变观念，要人人都把自己当成研发人员、技术创新人员，要全员开动脑筋创新。

让技术水平高的人从事大的升级改造工作；技术水平较低的人从事小改小革；没有技术的人要严格控制成本，提高资源利用水平、循环水平，真正做到资源有限，创新无限。

旭阳要从制造型企业向技术性企业、创新型企业、创造型企业转型，这是第一步，要学着做而且要快，此事由张英伟、黄保健牵头，生产技术部、研究院和总管理部配合做，自1月份就开始逐步调整。

5、实现集团股权融资计划，为集团发展解决长期资本6、科学严谨论证投资项目，提高投资项目的盈利水平（二）经营管理目标1、压缩总部和各公司管理部门的编制10-30%，并于2011年12月和2012年1月份完成，2012年3月份开始对一线员工的编制进行压缩；2、压缩各项管理费用10-30%,其它生产、财务、营销费用的降低由各主管副总裁提出目标；3、压缩中高层干部的编制10-30%；4、扩大旭阳宏业和旭阳矿业的业务规模，增加利润额；5、调整集团和各子公司之间的权责关系，提高决策执行效率，减少人为环节；6、增加技术改造，提高劳动生产率，提高一线员工收入；7、调整考核办法，使其更有针对性，担什么职责就考核什么，分担什么任务就考核什么，杜绝平均，杜绝平衡。