柳工集团企业战略规划报告
柳工三大战略六大转型
柳工三大战略六大转型第一篇：柳工三大战略六大转型柳工将实施三大战略六大转型为实现发展方式更优，柳工实施三大战略：强化装备制造业的全球竞争力，巩固和提升工程机械的全球竞争力，加速发展建筑机械和压缩机产业，提升装备制造业的关键零部件市场开拓；以中国消费和全球消费为核心，探索消费服务产业；构建链接装备制造业和消费服务产业的金融纽带。
与此同时，柳工将实施六大战略转型：一是向全面国际化转型，将在中国区直面国际化竞争，全产品线定位于国际中高端，标杆是国际企业；二是由量到质增长模式的转型，重点关注品质和效益的增长；三是核心零部件和供应链优化转型，将进一步打造核心零部件能力，提高产品差异化竞争能力和市场化；四是资源和能力获取转型，树立全球经营意识和思维能力；五是企业管控模式转型，打造高效协同的集团化管控模式；六是产品大型高端化转型，着重发展中大型产品，并使产品高端化。
第二篇：三大战略推动转型跨越四川夯实基础奔小康三大战略推动转型跨越四川夯实基础奔小康（四川日报2013.6.5）□人民日报记者梁小琴王明峰张文今年以来，我国西部地区保持发展速度连续5年超过东部的势头，经济继续保持稳定较快增长。
比如四川，一季度规模以上工业增加值同比增长11.8%。
前4月，全社会固定资产投资6063.1亿元，增长20.2%；实现进出口总额206.9亿美元，增长29.5%。
不久前，四川省委十届三次全会提出实施“三大发展战略”：实施多点多极支撑发展战略，构建全省竞相发展新格局；实施“两化”互动、城乡统筹发展战略，形成“四化”同步发展新态势；实施创新驱动发展战略，增强转型发展、跨越提升新动力。
多点多极，构建竞相发展总体格局四川经济发展长期存在“成都一城独大、梯队发育不良”这一区域结构问题。
截至2012年底，243家世界500强企业在川投资，其中90%以上在成都；去年全省GDP突破2.3万亿元，成都占1/3强。
实施多点多极支撑发展战略，有利于调动各区域各方面积极性，解决区域发展不平衡问题。
《柳工机械公司管理诊断与人力资源战略规划咨询报告》(155页)
类别
岗位名称
总数
2年以内
工作年限 2-5年
5年以上
2006 编号
类别
岗位名称
总数
2年以内
工作年限 2-5年
5年以上
2007 编号
类别
岗位名称
总数
2年以内
工作年限 2-5年
5年以上
2020/3/25
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第9页
广西柳工机械股份有限公司人力资源战略报告
对中基层管理人员发放了技术调查表
示意
姓名： 工号：
服务人员
2007年 基层管理人员 普通管理人员 工程技术人员 直接生产工人 辅助生产工人
服务人员
注:配置方向是指“增加编制”（加）、“减少编制”（减）、“结构优化与培训提升”（优）
2020/3/25
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第8页
以及人员需求调查表
广西柳工机械股份有限公司人力资源战略报告
示意
2005 编号
大专及以上学历员工比例
员费 工用
薪酬收入比 薪酬支出比
人均主营业务收入 员 工 人均主营业务利润 技 能
人力资本回报率
辞职率 员
工
流 动
淘汰率
性
退休情况
总结
行政人员较为精简，技术人员和销售 人员比例较小，生产人员比例较大
启示
增大技术人员和销售人员比例，生产人员有进一步精简 的空间
整体年龄偏大，年龄结构不合理
国家统计局、广西统计信息网、工程机械工业协会网、大学生就业信息网等网站
数量 2份 约30份 1本 1本 5份 57份 1本 1本 1本 4本 2份
2020/3/25
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柳工在工程机械行业转型期内的战略
柳工在工程机械行业转型期内的战略第三章柳工公司分析:战略(会计(财务(前景3(1战略分析3(1(1公司背景分析广西柳工机械股份有限公司(以下简称“柳工”)是柳工集团的核心公司，总部位于广西柳州，总资产196亿元。
柳工历史最早可以追溯至1958年华东钢铁建筑厂的南迁。
柳工在1966年研制出了中国第一台装载机，1993年成为中国工程机械行业及广西的第一家上市企业。
经过数十年的发展，柳工的产品由最初的单一装载机拓展至覆盖主要土石方机械、路面机械、起重机械、工业车辆等，市场也由最初的单一区域扩大至至覆盖全球的130多个国家和地区，被誉为中国工程机械行业的排头兵。
表3-1列示了柳工自1993年上市以来营业收入及净利润的变化。
柳工作为中国工程机械行业的排头兵，在近六十年的发展中一直稳步前行。
以下从研发、生产、营销和投资的角度对其背景以及面临的机遇和挑战再做具体分析。
从技术创新来看，回顾柳工的研发历史，柳工在66年试制出了中国的第一台装载机，在88年研制成功了ZL50C轮式装载机奠定了其在中国装载机市场的地位。
在行业进入转型期后，柳工以研发带动转型，建立了土石方机械领域唯一的一个国家级研发中心，并与康明斯、采埃孚等国际领先的发动机、传动件供应商在中国成立了合资公司共同开展核心零部件的研发，突破关键技术和掌握核心零部件显然是驰骋全球市场的必要条件。
从全球化生产来看，柳工在国内成立了多家制造工厂，集中在广西柳州及江苏常州，在海;'I-N布局了三家海外制造工厂在海外进行本土化生产，目标也很明确，印度)、巴西(2014年)的本土化生产意在抢占新兴市场，波兰(2012年)则是 (2008年辐射东欧市场。
全球化生产、全球化采购意味着对资源在全球范围内进行整合和协调，这对于柳工的供应链体系无疑是巨大的挑战。
从营销渠道来看，国内整个工程机械行业的深度调整引起了包括实力较强的柳工经销商在内的经销商体系的巨大危机，经销商普遍出现了现金流恶化甚至断裂的现象。
柳工集团企业战略规划报告
IT
建立集成的研发平台，关注产品全生命周期，优化BOM结构，进一 步提高零部件的通用性和可重用性。
数据管理
建立集团统一的基础数据管理平台，尤其是产品数据，统一管理ER P、PDM、CAPP跨部门的信息产生、更改、审批、发放。
工程变更
优化现有工程变更的流程以及系统结合方式，使工程变更与生产结 合更加紧密。
总结现状中存 在的问题
初步确认改进 点和专题
形成 改进报告
确认整体改进 方向/专题
邀请专家进行 专题讨论
信息化评估的初步观点
从2005年开始，在IT规划的指导下，柳工经过5年左右的时间，信息化建设已经取得了较为丰 硕的成果，主要业务领域基本上已经得到了管理信息系统的覆盖，在应用广度方面，国内同 行业里处于相对优势地位，信息化基本满足了这5年来柳工企业的运作和发展要求。
4 机制
目前系统支持下的流程运作是否 顺畅
在标准统一、政策完善、策略优 化等方面存在哪些改进机会
未来业务有哪些发展方向，现有 系统是否能业够务有流程效支持业务的长
期发展，有哪些改进机会
系统效益
系统功能
ERP评估维度
变革管理
运行维护
基础架构
系统的响应速度是否能够 满足要求
现有功能存在
业务转型 企业转型之路
技术创新
柳工ERP系统评估关注的领域
选取业务流程、系统功能、运行维护、变革管理、系统效益等方面进行评估，并关注不同内容：
项目的实施取 得了哪些效益
是否建立了效 益评估机制
项目结束后流 程负责人是否 持续发挥作用
关键用户是否 都保留下来
有么有持续培 训和知识传承
6
柳工“全面国际化”背后的传奇之路
柳工“全面国际化”背后的传奇之路柳工集团是中国一家知名的工程机械制造企业，其“全面国际化”的战略已成为行业内的传奇。
柳工在国际市场上的崛起离不开其坚定的国际化战略、不断的技术创新和全球化的市场布局。
以下是柳工“全面国际化”背后的传奇之路。
一、国际化战略的萌芽和初步探索柳工集团自成立以来，一直致力于打造自主品牌和自主研发的工程机械产品。
随着中国经济的不断发展和对外开放，柳工也开始将目光投向国际市场。
2003年，柳工在国际市场上开始积极布局，成立了首个海外公司，并获得了自主进出口权。
随后，柳工加大了对海外市场的拓展力度，先后在国际市场上成立了分公司和办事处，并建立了全球经销网络。
二、技术创新的引领和实现“中国制造”的升级柳工集团始终坚持自主研发和创新，不断提升产品的技术含量和市场竞争力。
在国际化的背景下，柳工更加重视产品的国际化研发和创新，推出了符合国际标准的产品，并获得了国际认可和认可。
柳工还与国际一流企业开展合作，引进了先进的技术和管理理念，不断提升企业的核心竞争力和国际影响力。
三、全球化市场布局和服务网络的构建柳工在国际市场上注重产品的质量和服务的升级，积极响应并满足全球客户的需求。
柳工的产品不仅在中国市场上受到欢迎，而且在国际市场上也备受青睐。
柳工积极扩大出口规模，不断提升出口产品的市场份额，拓展了产品的国际市场。
柳工还建立了全球化的售后服务体系，确保了全球客户的售后服务需求。
四、全面国际化的成果和影响柳工集团“全面国际化”的战略已经取得了丰硕的成果。
柳工的产品已经出口到了100多个国家和地区，市场布局覆盖了全球各大洲。
柳工的国际市场销售额占比不断提升，产品的国际市场份额不断增加。
柳工在国际市场上获得了众多荣誉和认可，成为了中国工程机械行业中的翘楚和标杆企业。
柳工“全面国际化”背后的传奇之路，充分展现了一家中国企业的国际化大梦想和国际化的实力。
在国际市场上，柳工不仅代表了中国工程机械制造业的技术实力和品牌形象，更是展现了中国企业在国际化征途上的坚定步伐和风采。
柳工集团企业战略规划报告
柳工集团企业战略规划报告柳工集团企业战略规划报告一、概述柳工集团成立于1958年，经过60多年的发展，已成为中国工程机械行业领先的生产商和服务提供商，具有完整的产业链布局和国际化的市场竞争力。
未来,柳工集团将继续坚持"科技创新、品质为本、诚信立业、共享共赢〃的核心价值观，坚持以用户需求为导向，创造更高的客户价值和员工价值，推动公司向质量效益和可持续发展模式上迈进。
二、当前形势分析面对当前严峻复杂的市场环境，柳工集团需要秉持前瞻性的市场战略，实现稳定可持续的发展。
在全球工业机械化趋势下，市场进一步整合，市场竞争加剧，但随着技术的不断创新和市场的拓展，中国市场仍具有广阔的空间和潜力。
因此，未来柳工集团需要通过技术创新和产品优化，提高企业核心竞争力，构建国内一流、国际知名的工程机械品牌。
三、柳工集团未来战略规划1.创新发展：通过技术创新、产业智能化^管理创新，提高企业自主创新能力，加强智能制造等新技术领域的研发，不断推出更好的产品和更优质的服务，实现产品差异化竞争。
2.质量保障：加强产品质量控制，构建完善的质量管理体系，提高产品质量和品牌知名度，进一步增强用户的信任和认可度，并形成口碑效应。
3.市场拓展：积极拓展国内和国际市场，强化分销合作关系，加强售后服务体系建设，提高客户满意度，不断扩大市场占有率和品牌影响力。
4.人才培养：加强人才引进和培养,建立完善的人才梯队和人才管理制度，提高员工素质和团队协作能力，为企业发展提供有力人才保障。
5.绿色发展：通过创新技术和制造方式，实现资源的可持续利用，降低环境污染，拥抱绿色发展，实现经济效益和环境保护良好的平衡。
四、结果及效益通过落实上述战略规划，柳工集团将实现更高效的生产流程，提高企业核心竞争力，加强品牌知名度和国际影响力。
同时，柳工集团也将通过持续推进创新、质量、市场拓展、人才培养和绿色发展等方面的工作，实现企业转型升级、可持续发展和员工、社会、环保等多方面的共赢局面。
柳工人力-人力资源战略
广西柳工机械股份有限公司 管理诊断与人力资源战略规划咨询项目
人力资源战略报告
2020年8月2日
目录
广西柳工机械股份有限公司人力资源战略报告
一、第二、三阶段回顾 二、核心观点综述
（刘 冰） （刘 冰）
四、人力资源内部环境分析 （宋 炜） 1、柳工战略规划与组织 2、人力资源现状
三、人力资源外部环境分析 （陆智能） 1、宏观经济分析 2、行业分析 3、相关人力资源市场分析
审核
2020/8/2
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第7页
广西柳工机械股份有限公司人力资源战略报告
包括向所有的部室、分厂、分公司发放了配置原则调查表
示意
2005年 基层管理人员 普通管理人员 工程技术人员 直接生产工人 辅助生产工人
服务人员
2006年 基层管理人员 普通管理人员 工程技术人员 直接生产工人 辅助生产工人
Word 36页，19500字 PowerPoint 222页
第二阶段 人力资源战略报告 人力资源管理提升行动规划
第三阶段 人才规划报告
PowerPoint 155页 Word 77页，42500字 Word 133页，47000字
岗位名称
总数
2年以内
工作年限 2-5年
5年以上
2006 编号
类别
岗位名称
总数
2年以内
工作年限 2-5年
5年以上
2007 编号
类别
岗位名称
总数
2年以内
工作年限 2-5年
5年以上
2020/8/2
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第9页
广西柳工机械股份有限公司人力资源战略报告
对中基层管理人员发放了技术调查表
广西柳工研发战略和研发管理项目建议书(修订版)
第 6 页
广西柳工机械股份有限公司研发战略和研发管理项目建议书
而柳工目前在研发战略、研发人才、研发组织和研发激励等方面均 存在不足
研发战略
研发人才
研发组织
研发激励
2005年5月15日
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第 7 页
广西柳工机械股份有限公司研发战略和研发管理项目建议书
研发战略方面，从柳工的近期业务发展目标来看，核心产品挖掘机 所占比重过大（超过四分之三），缺少规模性的新业务增长点
广西柳工机械股份有限公司 研发战略和研发管理项目建议书
2005年5月15日
广西柳工机械股份有限公司研发战略和研发管理项目建议书
保密和版权声明
1、本项目建议书为新华信与广西柳工机械股份有限公司的机密文件，未经对方书面同意，任 何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、 项目建议书等所包含的一切信息； 2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授 权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、 传播或与其它产品捆绑使用销售； 3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究 其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 高晓春：010-58671818-130；13910802800；gaoxiaochun@ 任爱民：010-58671818-168；13910422327；renaimin@
2005年5月15日
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第 8 页
广西柳工机械股份有限公司研发战略和研发管理项目建议书
柳工战略发展三阶段
规模 专业化阶段
资料来源：唐东方著：《战略选择》，中国经济出版社，2011年。
规模化、多元化发展阶段 •2002年，柳工确定了低成本扩张路线， 加大了装载机国内市场开拓。 •2002年，收购江阴柳工公司，进行资产 重组后，再次整体收购上海叉车厂，成立 上海柳工叉车有限公司。 •2003年，在镇江投资设立江苏柳工，主 要生产小型工程机械。 •2004年，进入生产线技改，扩大装载机 生产线规模,2006年进一步扩建。 •2004年，产品年产销量超16000台，销售 收入突破50亿元。 •2004年，积极开拓和培育国际市场，在 澳大利亚设立了子公司。 国际化发展阶段 •2008年4月，首个海外配件中心—柳工 OBM配件中心在荷兰建成并投入使用。 •2008年7月，印度工厂动工建设，跨出 国际化事业具有里程碑的一步。 •2009年，尽管受到金融危机的巨大冲击， 但柳工加大了对国际市场的开拓力度， 扩大了海外经销商队。 •2010年5月，宣布未来6年战略规划，明 确在海外打造第二本土市场国际化战略。
•2006年1月，柳工挖掘机公司挂牌成立。 2008年，收购安徽蚌埠起重机企业，整合 成立安徽柳工，全面进入起重机行业。
•主要经营装载机产品。 •钻研技术，建立营销渠道为柳工未 来发展奠定了坚实的发展基础。 •没有明确的发展战略与战略目标。 1958年 •大力发展装载机业务，提升生产规模。 •培育挖掘机、起重机等业务。 •进行技术与产品创新，进一步提升产 品竞争力。 2002年 •以产品出口向产品国外生产转变。 •大力开拓国际市场，打造海外第二本 土市场。 2008年
•1958年，柳工建厂。 •1966年10月，型轮式装载机试制成功， 开始了装载机生产的历史。 •1993年，柳工机械股份上市。 •1996年9月，柳工被确定为国家三百家 重点企业。 • 1998年7月，ZL40B、ZL50C轮式装载 机荣获中国机械工业名牌产品称号，次 年被认定为高新技术产品。 •1999年10月 公司举行全国最大轮式装 载机ZL100C下地仪式。 •2000年8月，WY30挖掘机试制、WY20挖 掘机改制成功。
柳工打造东部支点
东部布局基本完成
的基本完成 ，对柳工未来的战略影
响 不 可估 量 。
不 出所 料 ，柳 工没 有 让 我 们 战略 ，２ ０ 年 通 过 收 购重 组 成 立 了 ００
在上述产业布局的基础上 ，柳
等待太久 ，时隔仅 １ 个月便再 出重 江 阴柳工道路机械有限公司 ，正式 工已经形 成 了以装载机 、挖 掘机 、起 拳 。２ １ 年６ １ ０ ０ 月２ 曰，常州柳 工挖 进军路面机械行业 ２ ０ 年上海柳 重机 为核心 、叉车 、混凝土机械、 ０２ 掘机有限公司及柳工东部研发制造 工叉车有限公司在上海青浦挂牌成 路面机械 、推土机和小型机械并重
月 带有一丝 的疑 问。但是柳 工作为一 ６ 份正 式 开工 ，有 望年 内实现一 期 成 功 登 陆 起 重 机 制 造 领 域 。 同 年 ３ 月 ，天津柳 工机械有限公司落户天 家 以稳健发展著称的工程机械行业 竣 工投 产 。至 此 ，柳 工 已 经在 国 内 领军 企 业 ，向 来是 “ 有 金 刚 钻 ， 没 形 成 了 “ 大 制造 基 地 ” 的产 业 布 津市保税 区空港经济区 ，并于同年 十
２ 不揽瓷器活 ”的 ，因此更多的人则 局 ，除 柳 州 本部 的三 大 制 造 基 地 之 １Ｂ建成投产。本次常州柳工挖掘
是对柳工下一步 的动 向抱有强烈的 外 其他七大制造基地全部分布在 机有 限公司及柳工东部研发制造基
好 奇 和热 切 的期 盼 。
长三角地区、东部沿海地区及其他 地奠基 ，标志着柳 工东部战略布局 制造资源优势 明显的地 区。
￣ Ｓ ０ 台 也 足 够 满 足 “ 造 一 个 柳 几 家著 名 挖掘 机 企 业 早 已 落 户 常 多家 工程机械 品牌 集中的江苏省 ， ｔ０ ０ 再
柳工的战略选择
市场开发市场渗透产品开发横向一体化剥离清算市场开发市场渗透产品开发一体化战略集中多元化收割战略多元化战略剥离清算多元化战略合资经营收割战略市场增长迅速市场增长缓慢强竞争地位弱竞争地位什么是战略分析战略分析是战略管理的重要环节，战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。
战略分析的目的1、在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略；2、有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯；3、企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识；4、企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标；5、让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感；6、建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性；7、不但重视短期绩效，更重视长期发展；8、企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。
大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）：是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成的一种模型。
在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型。
由小汤普森（A.A Thompson. Jr.）与斯特里克兰（A. J. Strickland）根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各部分也可按此方式被定为。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱，纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图举例分析适用不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中。
第一象限公司位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。
柳工“全面国际化”背后的传奇之路
柳工“全面国际化”背后的传奇之路柳工是中国领先的工程机械制造企业，也是全球最大的混凝土机械制造商之一。
柳工的“全面国际化”战略是该公司追求全球市场份额和技术影响力的重要举措。
这一战略背后涵盖了很多传奇故事。
柳工从一个小作坊发展成国际化的顶级企业，有赖于其坚定的技术创新和自主研发能力。
自成立以来，柳工就将技术创新放在企业发展的核心位置。
公司拥有国家级技术中心和博士后工作站，并与众多国内外高校和科研机构合作，建立了强大的研发体系。
柳工的研发投入一直处于行业领先地位，不断推出具有自主知识产权的高端产品，不断引领行业的发展潮流。
柳工的国际化路径离不开强大的生产和供应链管理能力。
柳工建立了全球化的生产基地和供应链网络，实现了生产、物流和服务的全球化整合。
公司在国内外建立了十数家生产基地和配套企业，形成了一条从供应链到销售服务的完整产业链。
柳工通过精益生产和物流管理，实现了全球范围内的高效运作和快速响应，为顾客提供优质的产品和服务。
柳工的国际化旅程中，重要的一笔是其积极开展对外合作与战略联盟。
柳工与全球多家知名企业建立了战略合作伙伴关系，共同开拓国际市场。
柳工与日本小松建机共同成立了合资企业，通过技术共享和市场合作，迅速在国际市场上树立了声誉。
柳工还与英国和德国的知名企业开展了技术合作和供应商关系，实现了技术引进和优势互补。
柳工在国际化过程中始终坚持以客户为中心的市场导向。
柳工对全球市场需求进行深入分析，根据不同地区和不同客户的需求，进行产品定制和服务优化。
柳工致力于提供全球一流的产品和服务，以满足客户的多样化需求。
公司建立了全球服务网络，通过快速响应、及时维修等贴心服务，赢得了国内外客户的高度认可。
柳工的国际化过程中重视品牌建设和文化融合。
柳工秉承“质量第一，客户至上”的理念，形成了自己独特的企业文化，并将其融入到品牌形象中。
柳工通过国际化营销和品牌推广，逐步树立了自己在国际市场上的品牌形象和声誉。
柳工“全面国际化”背后的传奇之路，是一段极富创新精神和拼搏奋斗的历程。
2015战略规划
2005
2008
2015
2005
资料来源: Off-Highway Research；Global Insights；工程机械行业协会；柳工；麦肯锡分析
2008
2015
McKinsey & Company | 4
1 …并保持全球最主要增长引擎的地位
工程机械销售量1 千台
1,190
复合增长率 百分比
2005-08 2008-15
2
4
2008-15年全球工程机械销售增量 千台，百分比
100% = 289
344
901
841
其它 193
255
64 175
日本 67
57
西欧 165 161 197
161 北美 247
411 267 中国 169
2005 2008 2015 预测
10
4
-5
2
-1
1
-13
▪ 目前柳工距离世界级企业仍有相当差距，发展道路任重道远。柳工上下应胸怀责任感和危机感，
在未来5年加快公司的战略转型，实现从装载机业务一枝独秀向战略业务全面发展，从以生产销 售为主向以技术服务为核心，从机遇扩张向海外市场系统布局的全面升级。而突破现有机制体 制的制约、建设具有国际竞争力的人才队伍是决定柳工未来成败的关键
WORKING DRAFT Last Modified 12/28/2009 6:19:31 PM China Standard Time Printed 2009-12-14 17:21:25 China Standard Time
柳工2015发展战略规划
– 把握市场机遇，加速跨越发展， 打造国际领先的工程机械企业
广西柳工机械股份有限公司发展战略规划
广西柳工机械股份有限公司发展战略规划2014秋一班金磊柳工集团是一个装备制造业企业，其董事长曾光安的愿景是“成为值得尊敬的装备制造业世界级企业”。
作为中国工程机械行业的佼佼者，柳工主要从事工程机械及重要零部件的研发、制造、销售和租赁等业务。
近年来，柳工牢牢把握科学发展的主题，围绕国际化战略目标，坚定信心，着力可持续发展，顺利推进战略调整，提升管理水平，增强竞争实力，扩张海外市场，实施资本运作等工作，进入历史上发展最好的时期。
柳工遵循市场规律，大胆解放思想，实施稳健的经营战略，整体经营实现历史性的突破，资本运作取得长足发展，“一核两翼”产业布局框架基本形成，研发创新技术能力大幅提升，国际化战略可圈可点。
现在，柳工已成功进入发动机和驱动桥制造领域并取得重大突破，形成了柳工在全球工程机械行业独有的核心零部件竞争优势，为柳工国际化战略的实现，奠定了坚实的技术和品牌基础。
目前柳工近400家经销商遍布全球136个国家、8个海外配件中心、3家海外制造工厂。
在国际金融危机后续影响下，2014年的世界经济总体增长乏力,全球经济呈现弱势、不均衡复苏态势,美国结束了第三次量化宽松政策并出现了经济增长,而欧洲经济低迷,通缩风险凸显,新兴国家总体经济增长放缓。
中国经济正从高速增长阶段过渡到中高速增长的新常态,经济结构不断优化升级,经济增长从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。
面对中国经济的持续结构调整以及固定资产投资增速减缓,工程机械行业正处于下滑的谷底。
面对国内外经济形势变化，柳工集团绝大多数企业以改革创新的精神、积极主动的态度，围绕市场和客户的需求，持续进行营销变革、产品和技术创新，经营业绩总体优于行业平均水平。
股份公司的挖掘机、压路机等产品逆势增长，取得了行业增长第一的业绩；上海金泰公司营业收入和利润总额均实现20%以上增长，继续领先桩工机械行业，挑战世界领先企业；欧维姆公司营业收入同比增长13%，预应力锚具类累计销量同比增长达18%，逆势增长势头强劲；后市场和融资租赁业务依然保持平稳趋势；应收账款管理和经营性现金流表现良好，连年领先行业。
企业诊断-某公司管理诊断与人力资源战略规划(ppt95页)
人才规划 人力资源管理体系提升行动计划
2019/4/14
一期汇报
中期汇报
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终期汇报
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广西柳工机械股份有限公司管理诊断和人力资源战略规划咨询诊断报告
本阶段在访谈和调查的基础上完成了对柳工的管理诊断报告、管 理问卷调查报告
集中访谈
•全面熟悉企业 •全面熟悉企业 管理人员和一般 员工 •发现问题线索 •初步诊断
5
74
高层管理
中层管理人员
505
5
71
基层管理人员 180
基层管理人员 172
普通员工 271
普通员工 257
信息来源：新华信柳工问卷调查结果
2019/4/14
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广西柳工机械股份有限公司管理诊断和人力资源战略规划咨询诊断报告
我们还根据访谈了解的情况，有针对性地组织了柳工部分单位的员 工座谈会，更为广泛深入地了解、核实和深挖问题
2019/4/14
资料分类
《工程机械》、《国际工程机械》等专业报纸、杂志 《激情柳工’45》宣传画册 《中国工业年鉴（2003）》 《中国工程机械工业年鉴（2004）》 《柳工机械》2001/2002/2003年合订本 销售分公司管理文件 技术服务管理手册 《企业基本组织规定》 《各部门工作职责》 《职务说明书》 《公司文件》 《桂柳工年报（1995-2003）》 卡特彼勒、徐工科技、山推股份、三一重工等上市公司年报 2004年4月、11月股份公司工资单
座谈对象 桥箱厂一线工人 总装厂一线工人 近几年加入柳工的大学毕业生 总部职能部门普通员工 （技术岗位）
参加人数
15人
10人
18人
百尺竿头志存高远——柳工发布2010-2015年战略规划
百尺竿头志存Ｉ—－◆一面延同刘坠——柳工发布２０１０－２０１５年战略规划贾桢祯２０１０年的夏天较往年相比显得尤其的腼腆，５，ＥＪ里本该炽热的北京依然一片和风习习的春天景象。
然而，位于鸟巢北侧的北京国家会议中心Ｅ３馆内却是一派热情似火的热闹场面——广西柳工机械股份有限公司（以下简称柳工）在此举行了装载机全球销量突破２０万台．整机出口超１．５０００台庆典．并发布了２０１０－２０１５年中期战略规划。
中国工程机械工业协会领导．柳工高层，众多供应商，经销商．用户代表、以及媒体朋友共同分享了柳工的成功喜悦．并见证了柳Ｔ２０１０—２０１５年战略规划发布仪式。
柳工是怎样炼成的如果说柳工是中国装载机行业的翘楚，相信不会有人反对。
凭借几十年积淀的人才，技术、产品和服务等多方面优势．柳工已经在装载机行业取得了难以撼动的领先地位。
回顾以往．数不胜数的”第一”和不胜枚举的”之最”．柳工人一次次地创造着中国装载机行业的神话，又一次次地将这些光环甩在身后。
还看今朝．傲人的销售业绩再一次向世人证明，柳工在装载机领域的龙头地位从未改变。
同时，作为中国工程机械行业的标兵企业．柳工这几年在装载机Ｉ，ＹＪ＇Ｉ，的领域不断发力，形成了以装众多领导及嘉宾出席庆典载机、挖掘机．起重机等为核心产品．叉车、压路机．推土机、混凝土机械．以及小型机械等多种产品全面发展的大好局面。
２００９年，柳工销售收入成功突破百亿大关．并初步完成了国内外产业布局，真正践行了“世界柳工，源自中国”的宣言。
今天的柳工，不但巩固了国内行业排头兵的地位．而且已初具国际化企业的雏形。
面对已经取得的成就，柳工下一步将作何打算７柳工的未来目标将是什么７柳工新发布的２０１０－２０１５年战略规划已经给出了清晰的答案。
远大战略勾勒更强柳工在柳工人看来，未来５年将是中国工程机械行业稳步提升和迅速增长的阶段．中国市场仍将是全球最为重要的增长引擎。
柳工副总裁李东辉先生在发布战略规划时表示．２０１５９．中国工程机械市场需求有望达至ｌＪ４０万台，其中装载机和挖掘机将占整体销量的７０％。
【讲稿】柳工战略发展
❖ 2010年11月18日 公司日前与波兰HUTA STALOWA WOLA S.A. (简称“HSW”公司)签订合作备忘录，双方同意柳工收 购HSW 公司下属工程机械业务单元（Division 1）及其全 资子公司。 本次公司与波兰 HSW 公司于 2011 年 1 月 18 日在北京签署了初步收购协议，
集中多元化
❖ 2009年1 月 由公司的全资子公司安徽柳工起重机 有限公司实施大吨位汽车、履带起重机项目项目投 资总额为81,153 万元(其中非流动资产投资53,120 万元,流动资金投资28,033 万元)；
柳工股权结构
行业发展情况
❖ 2011年中国工程机械行业从一季度的急剧增长到后 面三个季度持续下降，全年呈高开低走的态势。行 业市场环境的变化，导致企业间竞争更加激烈。
❖ 2002年上半年，国家经济增速持续回落，工业机械 下游产业投资减缓，其中公路、铁路投资出现不同 程度的下降，铁路投资幅度最大，且新开工项目明 显减少。受此影响，工程机械行业不同程度的下降。 据行业协会初步统计，主要产品市场需求同比下降 40%以上。
❖ 印度等重点新兴市场2015年市场占有率进入前 5名
世界级人才:
❖ 拥有具备全球视野和能力的管理团队和世界一 流的专业团队
❖ 海外营销、研发和管理专业人才比重超过10％
世界级品牌:
❖ 打造“总持有成本最低”的全球品牌形象
图片来源：2011年年报87页
❖ 2009年1 月 由公司的全资子公司安徽柳工起重机有限公司 实施大吨位汽车、履带起重机项目项目投资总额为81,153 万元(其中非流动资产投资53,120 万元,流动资金投资28,033 万元)
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评价/区分 供应商准入 供应商分类
评估供应商 加强供应商关系 反向内部评估
区分供应商类别
开展持续改进
招投标 网上竞价 采购寻源
供应商对企业内各 交易对口的采购组 织和用户进行评估， 以充分了解企业的 内部情况，保证公 正，利于进一步开 展供应商管理
加强技术合作， 对有潜力的供应 商进行辅导 与稳定的供应商 签订长约 与定期互访，了 解双方需求
概念开发
产品设计
工程变更 管理
发布和上市
制造
售后服务 通过PDM管理各式量改 减少工艺修改对生产的影响
流程设计
系统支撑
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柳工企业ERP信息化建设交流
采购
研发
采购
生产
营销
服务
财务
人力资源 IT
组织与策略
优化现有采购组织与策略，构建支持全国集中及未来国际化运作的 集中采购管理组织和模式。 提高MRP运行质量，产品设计中加大通用件比例，提高供应商供货 保证能力。 构建统一的供应商管理体系，提升中小供应商的管理水平，实现共 赢，优化协同流程，提高供应物流效率。
研发
采购
生产 财务 人力资源 IT
营销
服务
建立财务共享服务中心 资金集中管理 全面预算管理 加强风险管控
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通过有效的人才甄选、培养、 激励、考核和职业发展规划充 分发挥员工主观能动性，提高 员工生产效率 通过系统功能优化完善和协同 工作，提升工作效率
伴随柳工快速国际化和海外建 厂进程，有效部署IT应用架构、 IT架构，实现信息系统的全球 覆盖，确保信息系统支持全球 化业务发展
系统的响应速度是否能够满足要求
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柳工ERP系统评估的方法
问卷设计
最佳实践研究
现场访谈
问题发现
改进机会 建议
高层沟通
评估等级设计 总结现状中存 在的问题
访谈问卷设计
现场访谈
初步确认改进 点和专题
绿色：需要柳工参加的部分
形成 改进报告
确认整体改进 方向/专题
查看 采购申请
查看并确认 采购订单
根据订单 备货/发货
查看 收货情况
查看 质检情况
查看 入库情况
查看寄售 出库情况
根据发货 开具发票
查看 付款情况
新创建和修改的采购订单可以发送至供应商。 供应商可以分别查看采购订单、采购订单行 项目、采购交期订单交期。 供应商可以对采购订单进行产能确认，并传 送至SAP，从而方便调整公司采购决策。 供应商可以了解采购订单的发货、收货、质 检、库存等数量。
装备制造企业应通过信息系统的实施，特别是产品数据管理(PDM)，提升企业的研发管理规范 性，并与企业ERP系统紧密集成。
企业战略
组合管理 市场规划 项目(群)管理 项目管理 供应商联合研发 EVI（Early Vendor Involvement） 通过与供应商协同 推进新产品上市速 度 战略寻源 产品开发执行 通过PLM进行研发项目的管理 与生产、销售整机档案协同 所有设计数据能够流到工艺平台，工艺数据流到MES和ERP 设计——产品数据管理（PDM）——工艺EBOM——MBOM（ERP/MES， 设计与生产集成：工艺文件到MES，MES自动提取工艺指导书） 实现工艺可视化 产品创新管理
随着近年市场需求不断增加，柳工国际化进程不断加快，柳工原有信息化水平可能在未来无法 完全满足业务的需求。为此，柳工邀请IBM于2010年4月对现有信息化建设情况进行评估，结合 业务需求，提出未来改进建议。
一期 2005年IT规划 SAP ERP实施（集团总部 财务+挖机事业部试点+ 销售公司）
二期 SAP ERP推广（装载机事业 部） Winchill PDM实施（解决研发 端信息集中问题，但外部系 统集成有待完善）
业务转型
企业转型之路
技术创新
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柳工ERP系统评估关注的领域
选取业务流程、系统功能、运行维护、变革管理、系统效益等方面进行评估，并关注不同内容：
目前系统支持下的流程运作是否顺畅 在标准统一、政策完善、策略优化等方面存在哪 些改进机会 未来业务有哪些发展方向，现有系统是否能够有 效支持业务的长期发展，有哪些改进机会 项目的实施取得了哪 些效益 是否建立了效益评估 机制 现有功能存在哪些不 足和改进机会 业务的发展对新功能 提出了哪些要求
三期 SAP ERP推广（叉车和小型 机，及其它生产单位） SAP CRM和服务信息 MES试点
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柳工ERP评估的目的
提升机会：发掘柳工前期ERP项目应用后在流程、功能方面的持续改进机会，和行业最佳实践 进行对比，分析差距，提出持续改进建议
全球采购部 寻源 （A类物资） 寻源 (N类物资)
供应管理
运营管理
质量监督
负责全球战略寻源 各地采购中心 （根据地域不同可以承担不同的职能） 寻源 （A类物资） 寻源 （N类物资） 供应管理 运营管理 质量监督
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加强全集团层面的物资管控，从而根据不同类别物资特性制定相应的采购策 略，保证物资供应，降低采购成本
外包采购分散管理（如钢板裁剪焊接等）
供应商分散寄售（比如用量大的物料）
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采用供应商全生命周期管理，优化供应商评估体系，实现供应商的差异化管 理，同时努力提升上游配套中小供应商的管理水平
新供应商 认证准入 供应商 资源 剔除
差异化管理
业务流程 系统效益 ERP评估维度 变革管理 运行维护 系统功能
项目结束后流程负责 人是否持续发挥作用 关键用户是否都保留 下来 有么有持续培训和知 识传承机制 是如何进行持续宣传 和沟通的 是否有效促进了企业 文化的推广
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基础架构
现有运维体系是否能 够满足低成本、高效 率、稳定性强、高客 户满意度的目标 是否能够有效支持业 务的持续改进和平稳 运作
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柳工业务主要关注点
CAD/CAPP/CAM/ PDM/PLM无缝集 成，工艺与生产紧 密集成，实现研发 项目管理和产品全 生命周期管理
优化采购组织，实 现更大范围内的集 中采购 加强产供销的联动， 提高采购计划预测 的准确性和可执行 性
分析物料采购特点，划分不同属性分类，从而采取差异化的采购策略，从而提高物资质量，缩 短供货周期；
加强采购管控，提高服务水平，在保证生产和交付的前提下减低采购成本，提高运营效率。
物资特性 采购金额 业务重要性 市场供求状况 可替代性 产品复杂度 常见的采购策略 战略性计划集中采购（市场驱动的原料，比如钢板、 发动机等重要材料） 按库存计划集中采购（一般是一些价值低/用量比较 均衡的物料，比如标准件等） JIT分散采购 （比如用量大/计划变化快/提前期短的 零部件等等） 按物料需求计划集中采购（一般通用的原辅材料， 如普通零部件等） 物资特性 采购提前期 价格特性 仓库管理特性 车间使用特性 物料采购经验
整体规划：回答在柳工现战略发展的过程中，都要解决哪些问题，需要从管理上、IT上进行哪 些改进，他们的关系是什么，如何保证IT与管理的无缝衔接
如今，柳工在管理上： 已经使用SAP系统作为企业的核心应用系统 处于业务转型和快速发展时期：渠道创新、共享服务… 面临强劲的市场竞争 在IT上： 业务转型对信息技术提出了更高要求 新技术的发展使IT能够更好地为业务转型提供服务 已实施内容：SAP ERP（集团总部、销售事业部、装机、叉车、挖机、零部件 事业部）、SAP CRM、SAP Portal（经销商下单系统、BW展示）、 SAP BW （展示一些数据模型）、PLM（实施的PTC Windchill，与SAP ERP和CAPP系 统有集成）、 预算系统（CorVu使用不深入）、 MES试点
根据采购物资 类型 根据采购组织 根据企业与供 应商关系 ...
分类
评估与各采购等组织活 动密切相关，需要获取 支持和理解 确定评估条款、对象、 频率等 不断优化评估条款 评估结果与供应商沟通
根据供应商 绩效表现进 一步对供应 商进行区分 差异化的开 展管理工作 ...
计划准确性
供应商协同10© 来自017 Corporation
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建立适应柳工未来长远发展的采购策略和采购组织
目前柳工的采购部门90%以上的时间在处理单据（每年30万个PO要处理），进口件占所有成本 的30-40%，但国际寻源能力比较差。建议通过集中的采购部门设置和职能划分集中事务性工作， 并提高对供应商的谈判能力。 随着柳工的国际化进程更需要集中采购模式支持有效运营，完全集中的采购模式有助于全球寻 源和节省成本，各地采购中心是全球采购中心的派驻机构。
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开展奖惩机制 开展供应商绩 效改进相关工 作工作
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借助ERP和供应商关系管理（SRM）系统的集成，通过电子采购和Portal的方 式实现供应商的协同，提高供应链及物流运作的效率
新创建和修改的采购申请可以发 送至供应商。 供应商可以查询采购申请日汇总、 周汇总、月汇总。 供应商可以输入估计产能。 供应商可以查询需求与估计产能 间差异，从而根据实际情况对产 能做出相应调整。 供应商可以查询未发货采 购订单、配送单并对采购 订单、配送单发货。 供应商可以查询已货配送 单、采购订单。 供应商可以打印物料条码。