战略地图评价
战略地图讲解
战略地图讲解 Revised by Hanlin on 10 January 2021战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。
这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。
所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。
所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。
那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。
战略地图对于业务部门尤其适用。
通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。
图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。
图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善1、财务层面在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。
开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。
战略地图读后感
战略地图读后感《战略地图》是一本由美国知名作家罗伯特·莱昂纳迪所著的畅销书籍。
这本书以其独特的视角和深刻的洞察力，深刻地揭示了成功的关键因素和战略规划的重要性。
通过对企业、政治和个人成功的案例分析，书中阐述了如何运用战略地图的概念来实现目标和取得成功。
在书中，作者首先介绍了战略地图的概念和作用。
战略地图是一种用来描述组织战略目标和实现路径的工具，它可以帮助组织明确目标、制定战略、分配资源、激励员工，并监控和反馈战略执行情况。
通过对战略地图的详细解释，读者可以清晰地了解战略地图的重要性和实用性。
随后，作者通过多个案例分析，深入探讨了战略地图在不同领域的应用。
他通过分析企业成功的案例，揭示了战略地图在企业战略规划中的关键作用。
同时，他还通过分析政治领域的成功案例，阐述了战略地图在政治决策和治理中的重要性。
此外，作者还通过个人成功案例，展示了战略地图在个人职业规划和发展中的应用。
在阅读过程中，我深刻地体会到了战略地图的重要性和实用性。
战略地图不仅可以帮助组织明确目标和规划战略，还可以帮助个人规划职业发展和实现个人目标。
通过战略地图，组织和个人可以更好地分配资源、激励员工、监控执行情况，从而更好地实现目标并取得成功。
此外，我还从书中学到了很多成功的经验和方法。
作者通过案例分析，深入探讨了成功的关键因素和战略规划的重要性。
我深刻地认识到，成功不是偶然的，而是需要有条不紊的规划和坚定的执行。
只有通过明确的目标、科学的规划和有效的执行，才能取得成功。
总的来说，读完《战略地图》给我留下了深刻的印象。
通过对战略地图的深入理解和成功案例的分析，我深刻地认识到了战略地图的重要性和实用性。
我相信，在今后的学习和工作中，我一定会运用战略地图的概念和方法，更好地实现个人目标和取得成功。
同时，我也会将书中的成功经验和方法运用到实际工作中，不断提升自己的战略规划能力和执行力，为个人和组织的发展贡献力量。
战略地图读后感
战略地图读后感《战略地图》是一部由世界著名战略家、学者、作家罗伯特·博兹所著的畅销书籍。
这本书以其深刻的见解和独特的视角，向读者展示了战略思维的重要性，并指导读者如何在个人生活和职业生涯中运用战略地图的原则。
通过对人生和职业的战略规划，读者可以更好地应对挑战，实现自己的目标。
在书中，博兹通过生动的案例和深刻的分析，向读者展示了战略思维的重要性。
他指出，战略思维是一种能力，它可以帮助人们更好地理解自己的处境，把握机遇，应对挑战。
而战略地图则是一种工具，它可以帮助人们规划自己的生活和职业，找到最佳的发展路径。
通过对案例的分析，读者可以清晰地看到战略思维的力量，以及战略地图的实际应用。
在读完这本书之后，我对战略思维有了更深刻的理解。
在过去，我总是习惯于按部就班地做事，很少考虑长远的规划和发展。
然而，通过《战略地图》的启发，我开始意识到战略思维的重要性。
我开始思考自己的职业发展和生活规划，尝试用战略地图的原则来指导自己的决策。
我发现，这种方法不仅让我更清晰地认识自己的处境，还帮助我更好地规划未来。
除了对个人生活的影响，这本书还对我的工作产生了深远的影响。
作为一名管理人员，我经常需要面对各种挑战和问题。
在过去，我往往是根据当前的情况做出决策，很少考虑长远的影响。
然而，通过《战略地图》的启发，我开始尝试用战略思维来指导自己的决策。
我发现，这种方法不仅让我更好地应对挑战，还让我更好地把握机遇，实现团队的发展目标。
总的来说，《战略地图》是一本非常有启发性的书籍。
通过对战略思维的深入探讨，以及对战略地图的实际应用，读者可以更好地理解自己的处境，把握机遇，应对挑战。
我相信，通过这本书的启发，我会在个人生活和职业生涯中取得更好的成就。
我也希望更多的人能够阅读这本书，从中受益，实现自己的目标。
战略地图学习心得
《战略地图》念书心得冲破性功效=描述战略+衡量战略+治理战略“若是你不能衡量，那么你就不能治理；若是你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精华所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度超级清楚直观的描述了组织战略，是组织与战略和谐一致；平稳计分卡从每一个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每一个人的日常工作。
如何治理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方式，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式咱们能够从头写为：冲破性功效=战略地图+平稳计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清楚的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全部员工能够为同一个一起目标而尽力。
平稳计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层维持纵向、横向和谐一致，最终保证战略治理的和谐一致。
一、财务层面实现长短时间对立力量的战略平稳财务目标的长短时间战略平稳。
这是战略地图在财务层面第一要达到的目标。
卡普兰和诺顿以为，衡量一个战略是不是取得有效执行，要通太长期股东价值来判定，这与传统判定战略执行的标准一致。
可是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增加战略。
生产率战略考虑的是企业短时间财务功效的实现，增加战略那么强调企业长期财务功效的实现。
二、客户层面实现不同化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平稳计分卡强调，要想使股东中意，必需使客户中意，要使客户中意，必需了解客户的需求。
企业知足了客户的需求，就意味着为客户制造了价值。
中意的客户是企业生存的全然。
客户维度的衡量指标以客户中意度、客户维持率、客户取得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
这些指标有着明显的因果衔接，客户的中意度是客户维持率的基础，只有客户中意了才有可能实现客户维持率，而客户维持又比客户取得容易患多，维持一个客户比从头取得一个客户更节省本钱。
战略地图及平衡计分卡
二、战略地图原理
1、战略地图——描述企业战略的工具
战略地图是以四个维度目标（财务维度、客户维度、内部运营维度、学 习成长维度）为核心，通过分析这四个维度的相互关系而绘制的企业战 略因果关系图。
战略地图各维度的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工 作任务，从而使战略落地。
精品课件
2、战略地图的四个维度
·周转期最优 化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培
训
·$×××
·完成员工安 排系统
·沟通项目
·$××× ·$×××
五、战略管理
把战略转化为执行面的语言
•使命／愿景 •战略地图 •平衡计分卡 •战略行动方案
以战略为中心整合组织资源
•集团公司总部的角色 •战略业务单元 •共享服务单位
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
精品课件
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
•战略和预算挂钩 •战略和运营管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程
从这里出发，如何才能到达利比亚首都的黎波里 ？
总原则
地面员工 协调一致
·开发必要的技能
·开发支持系统 ·地面员工与战略 协调一致
·战略工作准备度
·信息系统可用性 ·战略意识 ·地面员精品工课持件股比
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
行动计划$×××
·质量管理 ·客户忠诚项 目
流程： 主题：
战略地图
外币
的黎波里 翻译向导
基于战略地图的电力企业绩效评价研究
基于战略地图的电力企业绩效评价研究摘要：本文以战略地图为工具，对电力企业的绩效进行评价研究。
首先，介绍了战略地图的应用和基本构成要素，以及电力企业的战略目标和关键成功因素。
然后，借助战略地图的工具，分析了电力企业的内外部环境、核心业务流程和关键绩效指标，进而提出相应的改进措施和优化策略。
最后，利用实际数据验证了评价指标和优化方案的有效性，并对未来的发展提出了建议。
关键词：战略地图、电力企业、绩效评价、核心业务流程、关键成功因素。
正文：一、引言近年来，随着经济全球化和市场竞争的加剧，电力企业也面临着越来越严峻的挑战。
如何评价和提升电力企业的绩效，已经成为行业和企业的共同关注点。
本文拟利用战略地图的工具，对电力企业的绩效进行评价研究，旨在提供一种新的思路和方法，帮助企业提高竞争力和创造价值。
二、战略地图的应用和基本构成要素战略地图是一种综合性的战略管理工具，可以帮助企业识别战略目标、确定关键成功因素和制定相应的实施计划。
战略地图基本构成要素包括：愿景、战略目标、关键成功因素、核心业务流程和绩效指标。
其中，战略目标是企业长期发展的目标和方向，关键成功因素是实现战略目标不可或缺的条件，核心业务流程是实现关键成功因素的具体业务流程，绩效指标是评价业务流程和组织绩效的依据。
三、电力企业的战略目标和关键成功因素电力企业的战略目标主要包括：提高供电能力和稳定性、降低能源消耗和污染、优化管理和服务、提高盈利水平和股东回报率。
而电力企业的关键成功因素包括：可靠的电网和供电设施、高效的能源生产和利用、科学的经营管理和服务理念、强大的市场竞争力和品牌形象。
四、电力企业绩效评价基于战略地图根据战略地图的构成要素，可以对电力企业的内外部环境、核心业务流程和关键绩效指标进行分析和评价，具体如下：（一）内外部环境分析通过SWOT分析和PEST分析，可以识别电力企业的内外部环境因素，并确定相应的优势、劣势、机会和威胁。
例如，在SWOT分析中，电力企业的优势可能包括：技术和设备先进、供电能力强等；劣势可能包括：供需失衡、基础设施不完备等；机会可能包括：市场前景广阔、政策环境适宜等；威胁可能包括：竞争加剧、资源短缺等。
1018《战略地图》读书笔记及个人体会
话语 投机
• 沟通
• 询问
更深 了解
• 挖掘
• 诱导
成交
• 谈判
• 共识
客户管理流程
争取客户
话语投机
从客户的沟通中得到他们的偏好的信息，给予满足，适当提问，不引起客 户反感，并很能把握时间节点。
更深了解 增进客户关系之后，摸索到最容易促成销售的助力，及阻碍成交的原因， 努力消除障碍并阐述成交对客户的增值。
组织资本
公司文化
领导能力
内部协调
组织资本
公司文化
公司文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组 成的其特有的文化形象，是一个公司物质财富和精神财富的总和。
一个公司如果没有公司文化，那么可能在发展阶段就半途夭折，也可 能在略有成就后后继无力，逐渐没落。
人是精神的载体，缺乏一种精神，一种文化的支撑，那么人就失去了 继续奋斗的源动力，而由人所组成的公司，就如一盘散沙，难以更进 一步。
组织资本
领导能力 团队发展能力：
马斯洛金字塔中，人的最高需求是自我价值的实现，因此每个人都有发 展的需要。然而许多看似平庸的人与那些拔尖的人才相比，并不愚笨， 而是他们往往无法认识到如何提高自己，甚至都不知道自己长处在哪里。 领导这时就需要充当指路明灯，这样不但能得到越来越多的强力手下， 更能增加员工忠诚度。
继续消费
口碑宣传
更多客户
来源于利益
来源于品质
忠诚客户
购买新产品
继续口碑宣传
客户管理流程
保有客户
成交 客户
售后服 务
成交 客户
提升满 意度
成交 客户
口碑宣 传
客户管理流程
保有客户
更多 客户
利益驱使
论战略地图在单位绩效管理中的影响与应用
论战略地图在单位绩效管理中的影响与应用战略地图在单位绩效管理中扮演着重要的角色。
它是一个图形化的工具，以可视化的方式展示单位的战略目标、关键绩效指标和实施计划，能够帮助管理者更好地制定和实施单位的战略。
战略地图可以帮助单位明确战略目标。
战略地图通过将单位的使命和愿景与具体的目标相连接，为单位的发展提供了清晰的方向。
通过战略地图，管理者可以清楚地看到单位当前的战略目标，以及与之相关的关键绩效指标。
这使得管理者能够更好地理解单位的战略定位，并采取相应的行动来实现这些目标。
战略地图可以帮助单位测量和监控绩效。
在战略地图中，每个战略目标都与一个或多个关键绩效指标相关联。
这些指标可以衡量单位在特定领域的绩效表现，如市场份额、销售额、客户满意度等。
管理者可以通过监测这些指标的变化来了解单位的绩效，并及时采取措施进行调整和改进。
战略地图还可以帮助单位设定目标，并制定相应的计划和措施来实现这些目标。
战略地图还可以促进单位内部的沟通和协作。
战略地图以图形化的形式呈现单位的战略目标和实施计划，使所有员工能够清晰地了解和理解单位的战略方向。
这有助于凝聚员工的共识，促进团队的合作，并激发他们为实现战略目标而努力工作的积极性。
战略地图还可以帮助员工了解自己的核心职责和责任，并与整个单位的目标相匹配，以实现整体绩效的提升。
战略地图可以帮助单位持续改进和创新。
随着市场的变化和竞争压力的增加，单位需要不断地调整和改进自己的战略目标和实施计划。
战略地图可以提供对单位当前情况的清晰洞察，并帮助管理者识别出需要改进的地方。
管理者可以通过与员工的沟通和合作，以及考虑各种可能的创新和变革方案，来不断地改进和优化单位的绩效。
战略地图在单位绩效管理中的影响和应用非常广泛。
它可以帮助单位明确战略目标，测量和监控绩效，促进内部沟通和协作，并推动持续改进和创新。
在制定和实施单位的战略目标和计划时，管理者应该充分利用战略地图这一工具，以提升单位的绩效和竞争力。
战略地图评价
战略地图简评一、总裁办层次清晰，对公司战略理解比较深刻，“术”在战略地图中有所体现，体现了“平衡”的思想；部分二级战略主题分解不够准确；工程进度、风险控制在战略中体现不足。
战略主题转化很准确的体现了公司的四年战略，且分解准确，很多指标的分解体现了标杆企业战略落地的思想和方法。
二、员工服务部一级战略主题比较清晰；学习成长纬度的战略主题分解比较准确；财务纬度的战略主题分解不够细化；顾客纬度的对提升客户满意度支撑不够充分；对外部资源的整合欠考虑。
战略地图上的战略主题和战略主题转化表中的战略主题部分发生了偏离，导致主题分解责任到部门的时候，发生了一些偏离。
三、企业发展部战略重点体现比较充分；财务纬度的战略主题单薄，没有分解和支撑；客户纬度的战略主题没有分解；外部各种合作单位资源的整合运作没有体现；知识准备度这一主题分解不够全面和准确。
没有提交战略地图转化表。
四、规划设计部整个体系逻辑严密，结构全面，层次清晰，但整体跟随，局部突破的思想体现不足；财务和客户纬度的战略主题没有分解和支撑；内部运营纬度表述清晰，但是对外部协作资源的整合能力有所忽略；学习提升纬度的主题分解结构不是很清晰，有交叉重复。
战略地图转化没有完全按照战略地图来分解。
五、建设管理部没有清晰的表达公司一级战略主题；战略主题对战略的描述和公司战略有所偏离；财务纬度只从成本角度分解欠全面，切与公司的战略也不符；顾客纬度的战略主题层次不够清晰，结构上没有反映重点；内部运营纬度对产品研发和流程建设体现不足，只是各方面工作的简单罗列；学习成长纬度的战略主题分解不细致，战略重点反映不够鲜明。
整体来看，战略主题分解过于琐碎，不足以提升到战略层面，也无法突出重点。
战略主题转化表中对战略主题的分解不够细致，部门价值提炼不够清晰。
六、客户服务部此战略地图对集团的开发业务有较强的系统的描述，但是重点体现不充分；财务纬度的描述对“持续”这个主题支撑不够，战略主题分解不够细；客户纬度的描述比较充分，能较好的支撑公司近几年的战略在客户纬度的导向；内部运营纬度对外部资源整合的体现不足；学习成长纬度战略主题比较能体现公司在这方面的导向，主题转换分解还可以更突出重点。
战略地图读后感
战略地图读后感
《战略地图》是一本由美国作家罗伯特·博克所著的畅销书，该书主要讲述了
在商业和生活中如何制定战略，做出正确的决策。
通过对这本书的阅读，我深刻地认识到了战略的重要性，以及如何运用战略地图来指导自己的生活和工作。
首先，书中提到了战略地图的概念。
战略地图是一种用来规划和展示战略目标
的工具，它可以帮助我们清晰地了解自己的目标和愿景，并制定出实现这些目标的具体步骤和计划。
通过战略地图，我们可以将复杂的目标分解成具体的行动计划，从而更好地实现我们的目标。
其次，书中强调了战略的重要性。
在竞争激烈的商业环境中，只有具备正确的
战略，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
而在生活中，也同样需要制定正确的战略，才能更好地实现自己的人生目标。
通过战略地图，我们可以清晰地了解自己的优势和劣势，找到适合自己的发展方向，从而更好地实现自己的理想和目标。
另外，书中还提到了战略地图的制定方法。
在制定战略地图时，我们需要清晰
地了解自己的目标和愿景，找到实现这些目标的具体行动计划，并不断地调整和优化自己的战略地图。
只有不断地调整和优化自己的战略地图，才能更好地适应不断变化的环境，从而更好地实现自己的目标。
通过对《战略地图》的阅读，我深刻地认识到了战略的重要性，以及如何运用
战略地图来指导自己的生活和工作。
我相信，在今后的工作和生活中，我会更加注重制定正确的战略，不断地调整和优化自己的战略地图，从而更好地实现自己的目标和理想。
这本书对于我来说是一本非常有启发性的书籍，我会将其中的理念融入到自己的生活和工作中，不断地提升自己的战略思维，从而更好地应对未来的挑战。
基于战略地图的电力企业绩效评价研究
基于战略地图的电力企业绩效评价研究一、引言随着电力企业体制改革的不断深入，电力企业逐渐改变了以往只是以安全生产为重心，忽视经营工作的理念。
电力企业越来越重视提高效率，改善效益成为了其新时期工作的重心，而改善效益的前提条件就是要进行绩效评价，所以绩效评价的重要性在电力企业中也日益突显。
绩效应当是对行为与结果进行管理的过程，是行为与结果的统一。
绩效评价就是对特定主体行为所产生的结果进行判断的过程。
绩效评估本身并不是目的，而是一种手段，旨在通过评估来激励和改进工作，帮助组织成长和进步。
二、基于战略地图评价的可性行与合理性现在较为流行的绩效评价方法有杜邦分析法、EVA法、平衡计分卡法。
但是杜邦分析法只是从财务角度考核了组织，可能会助长企业管理人员急功近利思想和短期投机行为。
EVA法是一套以经济增加值理念为基础的绩效评价体系。
但EVA 是一个绝对量指标，对于不同投资规模的企业不具有横向可比性。
所以，在使用EVA做出评价时，人们往往侧重于对一个企业做出判别分析。
此外，EVA的计量依赖于会计报表，而会计失真问题在我国企业比较普遍，所以可能会使得EVA计量并不准确。
同时，EVA法也没有注意到非财务指标对企业的绩效评价结果可能会产生的巨大影响。
由卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡法，虽然考虑了非财务指标的因素，但是各层面指标间是一个独立的关系，不能综合系统地评价一个组织的整体绩效，各指标的权重也没有说明指标体系中各指标对绩效影响的大小。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展和完善的，它由卡普兰和诺顿提出。
卡普兰和诺顿是平衡记分卡的创始人，他们在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中发现，企业由于无法全面地描述战略，使得管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
平衡计分卡只建立了一个战略框架，缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
而战略地图，它增加了两个层次的内容，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图缺点
战略地图缺点战略地图是一种常用的工具，用于帮助组织和管理人员制定战略计划。
它是一种可视化表示组织目标、目标和战略计划的方法。
尽管战略地图在许多组织中被广泛应用，但它也存在一些缺点和限制。
本文将讨论战略地图的一些主要缺点，并探讨如何克服这些挑战。
1. 难以捕捉复杂的战略关系战略地图使用层级结构图展示战略目标、行动计划和关键绩效指标之间的关系。
然而，这种显示方法有时无法捕捉到复杂的战略关系。
例如，当组织中存在多个战略目标之间的相互依赖关系时，战略地图可能无法清晰地显示这种复杂性。
这可能导致组织在制定战略计划时忽略了一些重要的因素。
为了解决这个问题，可以尝试使用更复杂的图形表示方法，如系统动力学模型或关联图。
这些方法可以更好地捕捉到战略关系的复杂性，并帮助组织更全面地理解战略目标之间的相互关系。
2. 难以应对变化战略地图通常是在一段时间内制定的，用于指导组织的长期发展。
然而，组织环境和条件常常变化，这使得战略地图可能很快过时。
当发生重大变化时，战略地图可能无法有效地适应新的情况。
为了应对这个问题，组织需要将战略地图作为一个动态的工具来使用，而不是一次性的计划。
定期审查和更新战略地图是至关重要的，以确保它仍然与相关的环境和条件保持一致。
此外，组织应该培养灵活性和适应性，以便能够及时调整战略地图以适应变化。
3. 信息不够全面和准确战略地图需要基于可靠的信息和数据来制定。
然而，在现实世界中，获取全面和准确的信息可能是挑战性的。
如果战略地图的制定过程中使用的信息不够全面或准确，那么决策可能会受到限制，并且战略地图的有效性可能会受到质疑。
为了解决这个问题，组织应该确保在制定战略地图时使用可靠的信息和数据。
这可能需要更多的数据收集和分析工作，以及与相关部门和利益相关者的沟通和合作。
此外，组织还应该定期监测和评估战略地图的有效性，并根据需要进行修订和改进。
4. 缺乏员工参与和共识制定战略地图通常是由高层管理人员和策略团队来完成的。
如何理解与正确运用战略地图-02
如何理解与正确运用战略地图-02战略地图是企业非常重要的战略工具，平衡计分卡是企业非常重要的绩效评价工具，一般来说战略地图是平衡计分卡的先导，也是很好理解与运用平衡计分卡的基础，战略地图具有整体性，系统性和时间序列性，它对企业的平衡计分卡具有重要的指导意义。
平衡计分卡是重要的绩效评价体系，它与战略地图的相互结合使用，可谓双剑合壁，天下无敌了。
下面我们主要谈一谈如何理解与正确运用战略地图，战略地图如何与平衡计分卡结合起来使用的。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
一、战略地图的价值比较虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。
所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
二、战略地图的价值的创造活动的方向一致1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。
战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。
战略地图论文：基于战略地图的煤炭企业业绩评价指标体系研究
战略地图论文：基于战略地图的煤炭企业业绩评价指标体系研究摘要：战略地图（strategy maps）是平衡计分卡发展的成果，比平衡计分卡更具备动态性、直观性和创造性。
利用战略地图构建煤炭企业的业绩评价指标体系，使其更科学、更符合煤炭企业特点，从而可以解决目前许多煤炭企业在进行业绩评价时重视战略制定而忽视战略执行，重视有形资产投资而忽视无形资产投入，看重财务成果而忽视长远发展的现象。
关键词：战略地图；平衡计分卡；指标体系；战略准备度目前，在许多煤炭企业的业绩评价体系中，由于长期受计划经济和粗放式生产方式的影响，重视战略制定而忽视战略执行，重视有形资产投资而忽视无形资产投入，看重财务成果而忽视长远发展的现象比较突出。
基于科学的业绩评价方法构建合理的、符合煤炭企业特点的业绩评价指标体系是解决这种现状的关键，而战略地图的引入恰恰可以使得这些难题迎刃而解。
一、战略地图的优势战略地图是伴随着平衡计分卡体系的发展和完善而产生的。
1992年卡普兰和诺顿提出“平衡计分卡”时并没有同时提出“战略地图”，但是“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
企业由于无法直观地描述，管理者之间及管理者与员工之间无法进行有效沟通，对战略的实施无法达成共识。
为了解决这个问题，卡普兰和诺顿在2000年发表的《平衡计分卡报告》一文中提出了战略地图的概念，并在随后的研究中不断充实和完善。
战略地图是以平衡计分卡四个层面的战略目标为核心，通过分析这四个层面战略目标的相互关系而绘制的一张企业战略因果关系图。
与平衡计分卡相比，战略地图更具备动态性、直观性和创造性，尤其是战略准备度的提出，能更有效衡量人力资本、信息资本和组织资本与企业战略协调一致的程度。
二、构建煤炭企业战略地图的基本前提战略地图是以平衡计分卡的基本框架为基础的，平衡计分卡的基本框架决定了战略地图的具体结构。
财务、客户、内部流程、学习与成长构成了平衡计分卡的基本框架，亦称之为经典框架，但这种经典框架在国有煤炭企业中并不适用，主要表现在以下两方面：第一，忽视安全因素。
《战略地图-化无形资产为有形成果》读后感
《战略地图—化无形资产为有形成果》读后感前言战略地图以财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面作为基本框架，同时增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；和一个颗粒层，用以改善清晰性和重点。
战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。
战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
战略地图建立在如下几项原则之上：战略平衡各种力量的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部业务流程来创造；战略包括并存的、相互补充的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。
财务层面衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。
从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。
二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。
通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。
从增长率战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。
二是要提升客户的价值。
客户层面客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。
客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。
战略地图介绍
战略地图构建6步骤
第一步：确定股东价值差距 1 确定高层的财务或使命目标和指标 2 确定目标值和价值差距 3 把价值差距分配到增长和生产率目标
关键字： 选择 获得 保持 增长
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程层面
3 创新流程
通过识别新产品和服务的机会;对研发进行管理;设 计和开发新产品和服务;将新产品和服务推向市 场
关键字： 机会识别 组合 设计/开发 上市
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程层面
4 法规与环境社会流程
战略地图概述
主要构成：
财务层面 客户层面 内部流程层面 人员与发展学习与成长层面
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
财务层面
——清晰地描述了企业需要达到的财务目标
一般企业对财务增长有两个要求： 1 收入增长战略： 2 生产率提高战略： 削减企业成本 提高资产利用率
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
如何细分市场客户类型 地域 产品种类等哪些应 作为目标市场
公司及产品或服务如何体现出竞争优势;以赢得目标市 场及客户的消费份额
公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利
客户角度的指标通用结果类
收入 每个客户带来的收入 每个分销商和分销渠道带来的收入 新客户带来的收入比例 目标市场新客户带来的收入比例
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
财务层面
2 生产率提高战略：
削减企业成本 周期短短期行为 手段：通过降低直接或间接成本
提高资产利用率 周期长 长期行为 手段：通过更有效地利用企业的资产
如何理解与正确运用战略地图-01
如何理解与正确运用战略地图-01战略地图是企业非常重要的战略工具，平衡计分卡是企业非常重要的绩效评价工具，一般来说战略地图是平衡计分卡的先导，也是很好理解与运用平衡计分卡的基础，战略地图具有整体性，系统性和时间序列性，它对企业的平衡计分卡具有重要的指导意义。
平衡计分卡是重要的绩效评价体系，它与战略地图的相互结合使用，可谓双剑合壁，天下无敌了。
下面我们主要谈一谈如何理解与正确运用战略地图，战略地图如何与平衡计分卡结合起来使用的。
1、战略地图的概念战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
2、战略地图的与平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
3、战略地图的简介战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
4、六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
论战略地图在单位绩效管理中的影响与应用
论战略地图在单位绩效管理中的影响与应用一、战略地图的定义及作用战略地图是一种用于展现组织战略方向与目标，支持战略制定与执行过程的工具，其通过将策略目标与驱动因素进行图形化展示，以帮助组织理解策略目标与关键因素之间的关系，确定关键驱动因素，以及识别实现战略目标所需的资源和能力。
在战略地图中，通常使用四个方面的因素来构建：财务指标、内部流程指标、学习发展指标与客户指标。
这样的构建方法能够充分体现战略目标实现的多面性和整体性，帮助企业在制定和实施战略时，更加全面和系统地考虑企业的内部和外部环境，提升企业的竞争力和绩效。
1、通过图表展示的形式，更加清晰直观地展现战略目标与关键驱动因素之间的关系，帮助组织员工更好地理解战略目标和战略执行所需的努力方向。
2、战略地图能够支持绩效评价和分析，以帮助组织了解业务绩效和财务绩效的变化趋势、测量目标达成情况，进而制定相应的改进措施和战略调整。
3、战略地图可以帮助企业追踪战略执行情况，评估关键驱动因素的影响，及时发现战略执行中存在的问题，并进行调整和优化，提升组织绩效。
1、构建战略地图制定战略地图是单位绩效管理的第一步，旨在将组织的战略目标和关键驱动因素进行系统的分析和整合，形成图示化的表现形式。
在构建战略地图时，需要从四个方面考虑关键绩效指标：财务绩效、客户绩效、内部过程绩效以及学习与发展绩效。
对于每个方面，需要确定关键指标和相应的目标，细化到各项具体活动，形成一张全面而又整体的战略地图。
2、指导目标设定战略地图的建立能够指导组织进行目标设定和分解。
通过战略地图，组织可以充分了解既定战略的基本目标和关键驱动要素，明确组织当前的各项关键绩效指标，进而把战略分解到各个部门、岗位和个人，将战略方向和岗位职责进行有机衔接。
3、推动战略实施战略地图的建立能够推动组织进行战略实施，促进组织各级员工围绕共同的目标协同工作。
同时，战略地图能够跨部门和多级别之间共享战略信息，使得各部门之间的工作更加协调统一，增强组织战略执行的协调性和迅速性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略地图简评
一、总裁办
层次清晰，对公司战略理解比较深刻，“术”在战略地图中有所体现，体现了“平衡”的思想；部分二级战略主题分解不够准确；工程进度、风险控制在战略中体现不足。
战略主题转化很准确的体现了公司的四年战略，且分解准确，很多指标的分解体现了标杆企业战略落地的思想和方法。
二、员工服务部
一级战略主题比较清晰；学习成长纬度的战略主题分解比较准确；财务纬度的战略主题分解不够细化；顾客纬度的对提升客户满意度支撑不够充分；对外部资源的整合欠考虑。
战略地图上的战略主题和战略主题转化表中的战略主题部分发生了偏离，导致主题分解责任到部门的时候，发生了一些偏离。
三、企业发展部
战略重点体现比较充分；财务纬度的战略主题单薄，没有分解和支撑；客户纬度的战略主题没有分解；外部各种合作单位资源的整合运作没有体现；知识准备度这一主题分解不够全面和准确。
没有提交战略地图转化表。
四、规划设计部
整个体系逻辑严密，结构全面，层次清晰，但整体跟随，局部突破的思想体现不足；财务和客户纬度的战略主题没有分解和支撑；内部运营纬度表述清晰，但是对外部协作资源的整合能力有所忽略；学习提升纬度的主题分解结构不是很清晰，有交叉重复。
战略地图转化没有完全按照战略地图来分解。
五、建设管理部
没有清晰的表达公司一级战略主题；战略主题对战略的描述和公司战略有所偏离；财务纬度只从成本角度分解欠全面，切与公司的战略也不符；顾客纬度的战略主题层次不够清晰，结构上没有反映重点；内部运营纬度对产品研发和流程建设体现不足，只是各方面工作的简单罗列；学习成长纬度的战略主题分解不细致，战略重点反映不够鲜明。
整体来看，战略主题分解过于琐碎，不足以提升到战略层面，也无法突出重点。
战略主题转化表中对战略主题的分解不够细致，部门价值提炼不够清晰。
六、客户服务部
此战略地图对集团的开发业务有较强的系统的描述，但是重点体现不充分；财务纬度的描述对“持续”这个主题支撑不够，战略主题分解不够细；客户纬度的描述比较充分，能较好的支撑公司近几年的战略在客户纬度的导向；内部运营纬度对外部资源整合的体现不足；学习成长纬度战略主题比较能体现公司在这方面的导向，主题转换分解还可以更突出重点。
没有提交战略地图转化表。
七、财务部
该地图完全基于财务部本身的业务运作而构建，可以说是财务部的战略地图，而非集团战略地图，地图中对各要素间的关系也缺乏勾画。
部门的战略地图转化表未提交。
八、杭州公司
将战略目标按照几个纬度作了详尽的描述，但是有部分战略重点没有在此体现，整个体系战略重点不够鲜明；财务纬度和客户纬度的描述比较清晰；内部运营纬度比较突出资源整合的重点，缺乏对产品研发和创新、成本控制、流程标准化等战略主题的表述；学习成长纬度主题分解比较好，但是缺乏对组织能力、组织建设的表述。
没有提交战略地图转化表。
九、绍兴公司
战略主题对有“质量的持续增长”体现不足，整个系统层次不够清晰；财务纬度的主题没有体现持续增长，成本领先这个主题不够确切；顾客纬度缺少对产品属性的描述，品牌价值和客户忠诚的主题没有准确分解；内部运营纬度重点不突出，层次不够清晰；学习成长纬度战略主题比较全面，但是内容之间层次关系不清晰。
战略地图转化没有完全按照战略地图来分解。
十、宁波公司
层次清晰，战略重点不够鲜明；客户纬度对产品的表述比较好，对客户服务的分解不够细致；内部运营纬度对产品研发、流程运营有描述，缺乏对产品开发、成本控制、外部资源整合的表述；品牌提升分解到学习成长纬度欠妥，缺乏对知识管理的表达。
没有提交战略地图转化表。