基于供应链一体化的碧桂园发展模式

基于供应链一体化的碧桂园发展模式

有“南中国房地产航空母舰”之称的碧桂园，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及管理等领域的国内著名的综合性房地产开发企业。碧桂园一体化的发展模式其精髓在于“快”。快速开发，快速销售，使得资金得以快速回收以支撑企业快速的壮大。根据最新年度数据显示，《2012胡润品牌榜》中碧桂园排名第七( 民营排名第三) ，全年共实现合同销售金额约人民币476 亿元，合同销售建筑面积约764 万平方米，同比分别增长约10% 及11%。销售数据的又一次攀升，进一步验证了其发展模式的可持续性。

一、一体化的供应链

经过20 多年发展，碧桂园已形成了一套以建筑施工为中心，沿供应链前后扩张，横贯行业供应链的、自主的房地产开发链( 如图1) 。从项目拿地、设计、建筑、装修甚至到项目建成后的物业管理均由公司自行承担及实施。

图1 碧桂园一体化供应链

1、前期投资。碧桂园积极响应国家号召，参与城乡一体化建设，始终坚持以具有发展潜力的二三线城市中心区为主进行布局，致力于将具有山林野趣的“荒地”发展成高品质的生活社区。据调查，碧桂园在二三线城市的土储占总土储约84%，部分土地储备是在二三线城市的郊区。一方面，契合政府减少城乡经济差距的要求，赢得了政策优势，其土地储备并没纳入到房地产调控的限购等政策之内。另一方面，低廉的土地价格，带来土地成本的优势，确保了产品定价的灵活性，也增强了碧桂园抵御市场风险的能力。

2、项目开发。与专业化业务模式不同，碧桂园采取一体化的业务模式，业务范围几乎囊括了所有与房地产相关的环节，项目开发一次成型，一次配套到位，以实现最优成本控制。据碧桂园前总裁崔建波介绍，碧桂园从土地竞标、项目规划设计

、产品后续营销及服务几乎是同时进行。这种模式使碧桂园避免了大量环节的外包，企业生产成本的增加以及盈利能力的变弱。对碧桂园而言，“快”并不意味着偷工减料。相反，碧桂园以建筑施工为核心，抓住关键环节，严格要求自有施工队伍“按质、按量、按时”完成。经营管理。“快速开发”使得碧桂园能够快速把产品投放到市场。传统的“地产暴利”是通过铺天盖地的宣传，进而提高品牌知名度，再以高价销售，进而获得不菲的利润。相反，碧桂园追求的是合理利润，反传统地以远低于同类竞争者的价格快速销售，从而保持高资产周转率。碧桂园以独有的、自主的供应链如手足协作般相互配合，为碧桂园快速复制、规模化采购开发等提供了保障，使其获得总成本优势。同时，碧桂园把握核心环节，通过“规划设计、建筑施工、物业管理”三大部分，“快”中保“质”最终实现产品的“高品质+ 高附加值”。

二、碧桂园发展模式的局限性

一体化的供应链模式使集团得以壮大，然而中国房地产行业如今已从过去泡沫式的发展逐步回归理性，随之房地产行业也步入了“寒冬”，而此前快速发展所掩盖的诸多问题不断浮现。

资金短缺。房地产是一个资金密集型行业，然而近年来货币调控政策对房地产企业乃至碧桂园造成巨大冲击。碧桂园开创性的大盘模式，开发投入少则十多亿，多则上百亿元。银行贷款及上市集资难以满足碧桂园一体化的发展模式，资金短缺自然成了碧桂园进一步发展的瓶颈。资源分配困难。一体化的供应链模式要求碧桂园合理、有效地进行资源分配。然而各业务部门中仍存在“小农意识”，缺乏大局思想，导致资源分配难以协调。利益分布的不平衡，会导致碧桂园产业链的不稳定，稍有不慎有可能导致其供应链停转甚至断裂。

生产能力不协调。资源分配的或多或少，会导致各业务部门生产能力的不平衡，上下游步伐不一致。如过去碧桂园自有施工队伍难以延伸到广东省外项目，致使集团不得不将个别项目承包出去，这也造成了碧桂园陷入湖南“楼脆脆”等事件当中。

连锁影响。前后相应，手足协作，供应链的每一业务部门要求正常有序，哪怕是其中一个部门出现问题，将会影响到全链的正常运作。就如江海碧桂园

装修质量问题，影响的不仅仅是旗下的腾越建筑有限公司，而是随着其供应链的一干业务部门，最终导致其品牌价值的总体下降。不利于创新。碧桂园一体化发展模式，各业务部门前后相应，一环扣一环，但技术变革及管理手段等方面的创新需要联系供应链前后。碧桂园作为一个整体，其中某一业务部门需要进行管理变革，势必从全局考虑，这从某一程度上抑制了各业务部门的创新能力，同时也加长了企业变革创新的战线。

三、提升碧桂园模式的建议

市场竞争是激烈的，只有不断提升碧桂园一体化发展模式，才能达到提高企业整体价值的经营目标，迎接时代挑战，在竞争中求生存、求发展。针对之前所指出的一些局限，我们试图从以下几个方面提出相应的建议。

第一，加强资本运作，拓宽融资渠道。促进房地产企业效益提升的因素很多，关键在于资金链的控制，加强资本运作，保证资金的持续、合理、有效配合企业供应链运转。积极拓宽综合融资渠道，突破资金瓶颈，进而实现稳增长。

第二，推进文化建设，强化全面管理。打破供应链各环节的局限，进一步推进集团文化建设，形成“广泛、统一、认同”的企业愿景及文化。

第三，提升战略部署，走纵横一体化之路。传统纵向一体化的弊端明显，环境的变化及市场的竞争，要求企业逐步完善战略部署。纵横协调，相得益彰，有助于企业更好地迎接新时代的挑战。

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