企业战略-我国企业供应链一体化运作现状与发展
企业战略与供应链管理
企业战略与供应链管理随着市场竞争的加剧和消费者需求的多元化，企业在日益激烈的商业环境中必须采取有效的战略来保持竞争优势。
供应链管理作为一个重要的战略方向，被越来越多的企业所重视和采用。
本文将探讨企业战略与供应链管理的关系，并介绍如何将供应链管理纳入企业战略中，以实现持续的增长和成功。
一、企业战略的重要性企业战略是指企业为实现长期目标而制定的一系列决策和计划。
它对于企业的发展和生存至关重要。
一个明确定义的企业战略能够帮助企业把握市场机会、优化资源配置、提高竞争力，并确保企业能够适应市场变化和挑战。
二、供应链管理的概念与作用供应链管理是指企业在产品或服务的生命周期内，通过有效的物流、采购、生产和销售等环节，将原材料、零部件、成品等流动起来，以实现最佳的成本效益和满足客户需求。
供应链管理的核心在于协调各个环节的合作与协同，促进整个供应链的高效运作。
供应链管理在企业战略中扮演着重要的角色。
首先，供应链管理可以帮助企业优化成本结构和资源配置。
通过供应链的整合和优化，企业可以实现原材料的准时供应、库存的降低以及物流成本的优化，从而降低企业的运营成本。
其次，供应链管理能够提高企业的灵活性和响应能力。
在市场需求变化频繁的情况下，企业需要能够快速调整生产规模和交付时间，以满足客户的需求。
通过供应链管理，企业可以更加灵活地配置资源，以适应市场的需求变化。
最后，供应链管理还有助于提升企业的品牌形象和客户满意度。
一个高效的供应链管理系统可以降低订单处理时间，提高产品的质量和交付准时率，从而提升客户的满意度。
而客户的满意度和口碑影响着企业的品牌形象和市场地位。
三、将供应链管理纳入企业战略要将供应链管理纳入企业战略，并使其发挥最大的作用，以下几点是至关重要的：1. 确定企业的目标和战略定位。
企业应该明确自己的战略目标和愿景，并将其与供应链管理的目标相匹配。
只有当企业战略与供应链管理目标一致时，才能确保供应链管理的有效实施和最终的成功。
我国汽车行业供应链分析
我国汽车行业供应链分析中国汽车工业己经历了半个多世纪的发展历程，发生了翻天覆地的变化。
经过了50年的创业、成长、高速增长和市场变化，目前虽然和发达国家还有一定差距，但有着良好的发展前景，同时面临着诸多的挑战，如何通过技术创新、管理创新来实现汽车强国是中国汽车行业所面临的重大问题。
一、汽车业供应链体系结构，我们按物流在供应链中的作用的分类即供应、生产、销售、回收，我们对汽车行业的供应链进行分析1、材料供应。
目前中国汽车制造企业所采用的原材料主要有两种途径，一种是来自国外原材料供应商的进口原材料，一种是由本土原材料供应商自行开发的国内原材料。
由于我国汽车工业发展与发达国家比较相对落后，自主开发设计车型的能力较弱，因此在引进国外各品牌的车型的时候很多的国外的原材料供应商也相继进入中国，例如Basell和Exxon都是国外有名的大型原材料生产厂家。
为了适应生产采购国际化的趋势和日益激烈的市场竞争，国外的原材料供应商也实现生产本地化战略的成本。
2、汽车行业生产体系JIT供货系统。
JIT(Just In Time)最初为日本丰田公司提出并应用，并取得了意想不到的成果。
J1T是一种生产方式，其核心是消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过程顺利进行。
这种观念本身就是物流功能的一种反应，而 JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点。
在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客户的消费需要作精确的预测，以把握其需求的变化。
JIS供货系统。
JISOust-In．Sequence)供货系统是在JIT的基础上发展而成，即将物料按装配顺序排列好送到生产线。
JIS供货系统要求生产系统的流程化和均衡化。
生产流程化是按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。
中国企业的全球供应链战略
现代物流 的形成机理 。提出发展我国现代 物流和全球供应链管理 的政策建议 。刘春丽 （０ ４ ２ ０ ）就供应链 管理如何
ｇ ｓ ｎ ｅｓｕｏｓａｄｇｅｓｇｅｉ ｂｕ ｇｂ ｔｔ ｉ ｈ ａ ｎｒｒｅ ｗｉ ａｅ ｎｔ ｌ ａ ｓｐｌｃ１ ｉ ｄｔ ｏ ｔｎ ｎ ｉ ｕｇｓｏ ａｏｔｌ ａ ｓａｇｓｔ Ｃｉ ＇ｅｔｐｓ ｈ ｈｉｂｓｄｏ ｅｇｂｌｌｐ ｉｉ ｅ ａ ｈ ｌｉ ｖ ｔｎ ｏｌ ｒｅｅ ｏ ｎ ｓ ｅ ｉ ， ｃ ｓ ｈ ｏ ｌ ｙ ｈ ｎ ａ
维普资讯
物 流科 技
２０ ０ ８年第 １ 期
Ｌ ｇ ｔ ｓＳ ｉＴ ｃ Ｎ ．， ０ ８ ｏｉｉ ｃ ｅｈ ｓｃ — ｏ１ ２ ０
Ｔｈ Ｇｌ ｂ ｌ ｕｐ ｙ Ｃｈａ ｎ ｔ ａ ｅ ｉｓ ｏ ｅ ｏ ａ Ｓ ｐｌ ｉ Ｓ ｒ ｔ ｇ ｅ ｆ Ｃｈｉ ａ Ｅｎｔ ｒ ｉｅ ｎ ｅ ｐｒｓ
引 起 商 业 模 式 的 转 变 进 行 了分 析 。李 君 华 和 彭 玉 兰 （０ ４ ２ ０ ）则 是 从 制 度分 析 的 角 度 。对 供 应 链 治 理 和产 业 集 群 进 行 比较 分 析 ，将 两 者 优 势 结 合 在 一 起 ，寻 求 一种 新 的 发 展 模 式 。 晓斌 ，刘 鲁 和 周 良泽 （０ ３ ２ ０ ）根 据 制 造 企 业 的零
】 全 球 应 链 对 中国 企 业 的 意 义
供应链的概念起源于制造商试图与其最直接的供应商建立战略伙伴关系 。供应链管理模 式是以市场需求为导 向 ，以客户需求 为中心 ，将客户 、供应商 、研 发中心 、制造商 、经销商和服务商等合作伙伴联结 成一个完整的链
供应链的横向一体化和纵向一体化
供应链的横向一体化和纵向一体化企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
产业组织理论表明,在线性定价方式下，横向一体化获得的利润更少,产品的零售价格会更高，这就是双重边际效应的由来。
企业纵向一体化的目的就是为了避免双重边际效应。
近年来，随着科学技术的进步和管理的创新，企业管理水平不断提高，制造企业内部的管理已趋于完善。
企业加强了与供应商和销售商的合作,以期带来更多效益。
另外,在经济全球化进程中，为了增强竞争优势，企业集中发展自身的核心业务，而利用其他企业的特殊资源和技术知识的更大优势，将非核心业务外包，逐步形成了低成本发展战略。
在这种环境下，密切供应商、制造商和销售商之间的关系，共同合作，将有可能极大地增强合作者的竞争优势，从而获得更大的利益。
为了开发现代企业的潜能，使企业同时具有高效率和高效益，用供应链管理的理念改造现有企业，无疑是很有价值的策略。
企业通过业务外包,利用外部企业的优势形成自身的优势，建立起良好的供应链合作伙伴关系，实现“双赢”战略，使企业处于有利的竞争地位，实现效益最大化或成本最小化。
这就是供应链的横向一体化和纵向一体化。
长期以来，出于对生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。
供应链对企业的作用
供应链对企业的作用供应链对企业的作用供应链管理在企业未来的发展中将占据重要的一环，也是未来企业发展的重要保障，因此，企业应当从现在开始加大对供应链管理的理解和重视，下面是店铺为大家收集的供应链对企业的作用，欢迎大家分享。
供应链对企业的作用篇1一、供应链管理概念的产生和内容随着企业外部竞争市场环境的改变，以前由卖方控制和主导的市场逐渐向买方开始转变，企业的生产经营要尽可能的满足顾客需求的多样化和个性化，再加上当前科技的发展，网络时代更是让人们之间的联系变得额更加紧密，供应链概念由此产生。
有关供应链概念的具体定义目前还没有形成统一的认识，国内和国外都是从不同的角度有不一样的看法。
就目前国内而言，供应链管理不同于其他形式的管理模式，从企业战略的角度来分析，之所以实施企业的供应链管理，是能够让供应链中的合作伙伴达成一致的观点和看法，形成一个总体的具有战略性质的联盟，来管理好客户和供应商之间复杂的关系，使得供应链的竞争力得到大幅度的提升。
因此，所谓的供应链指的就是在产品采购制造和销售过程中所涉及的所有供应商，制造商和销售商以及其他的相关部门，包括最终的客户所构成的整个网络系统。
以上又可以分为两种实体，即企业的外部实体和内部实体。
供应链管理的主要目的是提升企业的竞争力，在当前竞争越发激烈的市场环境中保持自己的竞争优势，使处在供应链中的各种资源得到有效的集成化管理，实现资源的合理分配和利用，从个体向企业间的联盟发展可以更好的提升供应链的竞争力，从而能够更好的为顾客服务，提供高水平的服务质量。
二、供应链管理在企业竞争中的作用1、供应链管理通过降低成本，获得足够的成本优势据相关研究表明，企业要想在竞争中取得优势，其中最有效的战略手段之一就是获得成本上的优势，即总成本的领先。
那么为了获得这种总成本上的领先优势就要求企业做到通过自己的技术优势将价格降低到同等产品之下的水平，如果企业能够将这种优势维持全面的陈本领先地位，那么获得经济效益也将高于同等行业的水平。
供应链战略管理概述
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或
供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
超市出售的盐
供应链面临低 隐性不确定性
现有型号的汽车
供应链面临中等 水平隐性不确定性
新通信设备
供应链面临高 隐性不确定性
图2-4 隐性不确定性（供应和需求）连续带
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响
顾客需求
引起隐性需求不确定性变化情况
需求数量范围增加
提前期缩短 需求的产品种类增加 获得产品的渠道增多
创新速度加快
需求的服务水平提高
增加，因为更大的需求数量范围意味着 更大的需求变化
增加，因为有更少的时间响应订单 增加，因为每种产品的需求更加分散
所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对 供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和 运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送 和售后服务的方式与特点。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
（二）供应链战略的基本特征 供应链战略是一种互补性企业联盟战略 供应链战略是一种企业核心能力强化战略 供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关
2. 另外，如果企业富有运作柔性，能够做到“无处不可设 计，无处不可制造”，进而能够利用单个供应链，在满 意的服务水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的顾客群的需求，那就采用单一供应链 模式；如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成本、 提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间差异很大，难 以协调，难以进行业务控制，那么就需要考虑部分不同 的或完全不同的供应链模式，即多供应链模式。
全球化背景下的企业战略合作与发展
全球化背景下的企业战略合作与发展在当今的全球化时代，企业不再只是独立经营、自削弱害、隔靴搔痒，而是更多地选择通过战略合作实现共赢发展。
战略合作不仅有助于企业在全球市场中更好地定位和发展，也可以利用各自的优势实现资源共享、技术交流、成本降低等多方面的优势，进一步提升企业的竞争力和市场地位。
一、企业战略合作的背景随着全球化的深入发展和多边贸易体制的不断完善，世界范围内的贸易和投资更加灵活和自由。
企业面临的市场环境发生了巨大变化，区域经济合作和全球产业链发展也不断推进，使得越来越多的企业开始在全球范围内进行合作和联合经营。
进一步加强了竞争企业之间的竞争和合作。
同时，伴随着新兴技术的发展和全球化进程的加速，企业面临了更多更复杂的挑战和机遇。
在此背景下，企业借助战略合作，增强自身在全球市场中的竞争力和影响力，更好地适应经济全球化的趋势和国际市场的变化。
二、企业战略合作的形式企业之间的战略合作形式多种多样，包括联盟合作、股权投资、技术合作、采购和供应链合作、合资合作等。
不同形式的战略合作可以实现的目标和效果也有所不同。
联盟合作：通常是指多家企业通过合作、协调等方式，共同完成某些任务或者利用某些机会。
联盟的组成可以是两家或数家公司，通常在行业中占有一定份额，但不至于出现明显的统治地位。
联盟合作的一个典型例子是航空公司的全球联盟，不同航空公司通过共享机票销售、互相转运的方式，提供全球范围内的航班服务。
股权投资：企业通过购买另一家企业的股权，成为该企业的股东，从而让另一家企业作为自己的子公司或关联企业。
股权投资通常在两家企业之间建立严密的联系，允许它们共享资源和知识。
这是某些企业在进入新市场、扩大业务规模或进一步巩固其市场地位时经常采用的方法。
技术合作：企业之间在技术层面的合作，通常包括共享知识和专利、共同开发新产品或服务等。
技术合作有利于降低企业的研发成本，缩短产品研发周期，提高产品质量和提高企业在市场中的竞争力。
浅谈我国医药行业供应链的发展现状及其对策
医药行业供应链的发展现状及其对策摘要：通过对我国医药行业现状的分析不难发现，改革开放并没有造就一个强大的药品流通业，一个重要原因是在市场化过程中缺乏现代流通理论的指导，政府没有有意识地推动一个完整、高效医药行业供应链的形成；而没有形成完整、高效医药行业供应链的直接原因在于企业没有进行从药品批发商到药品代理商和配送商角色定位的转变。
本文对我国药品供应链的发展现状与问题进行了分析，结合相关政策的影响，提出药品供应链改进及发展的方向和重点。
认为药品供应链的整合需要综合治理，医药企业应抓住新医改的契机，降低成本，提高运营效率。
关键字：医药医药供应链对策药品供应链整合就是要围绕药品核心企业，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体，全面整合商流、信息流、资金流和物流，实现“四流”在系统内的有序流动、协调运转，通过建立紧密合作的企业伙伴关系，使供应链中各企业集成为一个有机联系的整体，以快速响应顾客需求，实现共同目标，发挥核心竞争力。
我国医药产业的管理体制与运作模式自成体系，显得相对封闭，药品流通环节和交易层次多，渠道复杂，信息不透明。
同时，医药企业不重视对供应链的管理，制造商和经销商之间缺乏长期合作的战略伙伴关系，缺乏以信任和共同获利为基础的价值链，没有形成可满足顾客在成本、质量、交货时间等方面的要求的反应敏捷的物流和信息流。
这些状况使得药品流通成本高昂，在一定程度上导致了药价虚高。
而整合药品供应链可以使药品供应链节点企业降低药品流通成本，提高药品供应链的运作效率。
一、我国医药行业供应链的发展现状与问题分析我国药品供应链的发展呈现如下几方面的特征。
1、信息技术初步应用于供应链整合，但供应链管理技术尚不成熟。
电子商务在我国医药行业的应用，开始于国家从2000年开始推行的医疗机构药品集中招标采购政策，随即电子商务在全国范围内快速发展并取得了一定的成效。
同时，各种供应链管理的软件层出不穷，为我国医药行业的信息化的发展做出了巨大的贡献。
我国供应链管理的发展现状、问题与对策(doc 10页)
我国供应链管理的发展现状、问题与对策(doc 10页)我国供应链管理的发展现状、问题及对策一、我国供应链管理发展的现状随着新世纪经济全球化的发展以及新技术的应用，跨国公司开始在全球更大范围内建立自己的供应链体系。
发展中国家的产业能否参与到跨国公司的全球供应链体系中来，以及在这个体系中能否拥有自主地位，将决定这个国家能否掌握自身的经济命脉，同时，这也是发展中国家在国际分工中成功发展自己的关键。
因此需要了解分析形势，把握发展趋势，认真研究政策导向，积极应对。
1、中国加入WTO后供应链管理面临的形势和机遇供应链管理是一种全新的经营理念，其核心是在满足顾客需求的前提下，追求从原料采购、产品制造、分销直至产品送达顾客手中各个环节综合成本的最小化，以实现服务的最优和竞争力的最大化。
随着经济全球化的发展，对跨国公司来说，其供应链布局已经逐渐演变成为全球性的供应链体系。
中国加入WTO，为中国企业参与全球供应链体系提供了良机，同时也带来了严峻的挑战。
从积极的方面看，加入WTO势必对国内企业实施“走出去”战略，开展供应链管理产生正面的影响。
首先，随着中国加入WTO和中国生产的产品全球竞争力的不断增强，越来越多的跨国公司开始在中国增加采购并构筑现代供应链体系，这有利于将中国的生产企業纳入其全球供应链体系，带动国内产品出口，同时也使中国进口的原材料和商品成本更低；其次，国内企业可以学习到世界一流的供应链管理思想，有助于博采众长建设自己的供应链管理体系；再次，对跨国公司来说，为了使自己的供应链管理服务更有效益，也会要求中国企业为其供应链管理服务，并传播其供应链管理的先进理念。
例如PG在中国建立的分销渠道以及沃尔玛在中国的产品供应商，都被要求按照PG或者沃尔玛的模式进行相应的服务，这对中国供应链管理体系的建设起到了示范作用。
另外，已进人中国的外资供应链服务商从商业利益出发，也会为中国企业提供优质服务，而中国的供应链服务商则可以在为更多内外资企业的服务中成长壮大起来。
企业战略与可持续发展之间的关系分析
企业战略与可持续发展之间的关系分析在当今全球经济发展的背景下，企业战略和可持续发展已成为各行各业不可忽视的重要议题。
企业战略是指企业为实现其长远发展目标而采取的一系列决策和行动计划，而可持续发展则强调在满足当前需求的前提下，保护环境、维护社会稳定和实现经济增长的可持续性。
本文将探讨企业战略与可持续发展之间的关系，并分析如何在企业战略中嵌入可持续发展的概念。
首先，企业战略与可持续发展有着密切的联系。
企业战略的目标是实现企业的长远发展，而可持续发展强调以长远的眼光解决当前和未来的问题。
因此，企业战略需要考虑可持续发展的原则和方向，以确保企业在不同时期都能持续获得成功。
其次，可持续发展对企业战略的制定和执行提出了新的要求。
传统上，企业战略主要关注市场份额、利润增长等经济指标。
但在可持续发展的观念下，企业需要更加注重社会责任、环境保护和可持续性经营。
因此，企业战略需要在考虑经济效益的同时，积极融入可持续发展的理念，以满足各方面的需求。
另外，企业战略与可持续发展之间存在相互促进的关系。
可持续发展可以为企业战略提供新的机遇和竞争优势。
通过在产品设计、生产流程和供应链管理等方面融入可持续发展的理念，企业可以提高资源利用效率、降低成本，并满足消费者对环保产品的需求。
这种可持续发展的战略举措有助于企业获得社会认可，树立良好的企业形象，并吸引更多的投资者和消费者。
然而，企业战略的制定和实施也会对可持续发展产生影响。
一些企业为了追求短期利润最大化，可能会忽视环境和社会责任，导致资源过度开发和环境破坏。
这种短视行为不仅对可持续发展造成了威胁，也会影响企业的长远发展。
因此，在制定企业战略时，必须充分考虑可持续发展的因素，确保企业在实现经济目标的同时，也能为社会和环境作出贡献。
为了在企业战略中嵌入可持续发展的概念，企业可以采取以下几个方面的具体举措。
首先，企业应该设立与可持续发展相关的指标和目标，并将其纳入战略规划和绩效考核体系中。
企业供应链战略成本管理体系探究——以广汽集团为例
【摘要】作为一种崭新的现代企业管理方式，供应链管理不仅具有传统管理经验与方法，还兼具了先进管理理念与技术，从而形成一种集系统化、模块化以及便捷化为一体的管理模式与体系。
面对日新月异的市场变化，选择正确的成本管理对于决定供应链战略成本管理具有非常重要的引领意义。
作为供应链成本管理中两种常见方法，目标成本法与作业成本法可以统筹实现成本降低与效率提升。
基于企业供应链战略成本管理思想，文章以广州汽车集团为例，从加强供应链管理、成本管理指标制定、作业流程优化等方面出发，探索提出一些适用于汽车工业企业的具体方法，以期实现企业成本降低与提高效率，从而在全球市场中获得竞争优势。
【关键词】供应链；战略成本管理；广汽集团； 产业发展【中图分类号】F724.6；F25220世纪90年代以来，全球经济一体化、消费需求多元化、信息技术高速化等趋势已经扩散到各个行业、各个领域[1-2]。
基于上述现实背景下，企业之间信息交流速度显著提升，相互依赖、共同协作关系日益凸显，单纯依靠专有技术与信息封锁来确保自身行业领先日趋困难，传统企业之间的商业竞争业已发展成为以供应链竞争为主要形式的崭新阶段，即“供应链竞争时代”。
通过对广汽集团的目标成本理论基础与应用方法进行分析，本文旨在探索出一条契合汽车工业企业发展的目标成本与作业成本法[3-5]。
一方面，有效促进目标成本法与作业成本法在汽车工业企业广泛应用；另一方面，持续提升企业成本控制与经营管理水平，以期实现企业成本降低、利润增加、市场占有率提高以及竞争力提升的发展目标，从而促进企业良性循环与持续发展。
为实现成本控制与效益提高，适时引入战略成本管理思想与发展理念，为供应链成本控制提供切实可行指导，合理扩大战略成本管理应用范围[6-8]。
一、企业现状分析作为中国汽车制造业的领先企业之一，广州汽车集团（以下简称“广汽集团”）在供应链战略成本管理方面一直处于行业前沿地位。
从成本控制、供应商管理、数字化转型以及风险管理方面出发，本文系统分析了广汽集团企业供应链战略成本管理现状。
供应链整合：构建企业核心竞争力
供应链整合：构建企业核心竞争力一、供应链整合的含义供应链整合不仅仅是优化资源配置、提高协同效率和降低运营成本的过程，它更是一种企业战略。
其核心目标是通过整合供应链的各个环节，如规划、采购、生产、物流和销售，以提高整体运作效率，满足客户需求，并实现企业价值的最大化。
供应链整合涉及四个关键要素：供应链协同、资源整合、流程优化和信息系统支持。
供应链协同强调的是企业与供应商、制造商、分销商等合作伙伴之间的信息共享、资源共用和风险共担。
资源整合则是指企业通过内部调整和外部合作，实现资源优化配置，提高供应链整体竞争力。
流程优化是通过简化、标准化和自动化供应链各个环节，提高运作效率。
信息系统支持则是利用现代信息技术实现供应链各环节的信息集成、业务协同和决策支持。
二、供应链整合的策略为了实现供应链整合，企业需要采取一系列策略。
企业需要明确自身的战略定位，根据市场需求、企业愿景和核心竞争力，明确供应链整合的目标和方向，确保供应链战略与企业发展相适应。
企业需要选择合适的合作伙伴，挑选具备良好信誉、质量稳定、价格合理、交货及时的合作伙伴，建立长期稳定的合作关系。
企业还需要优化供应链流程，对供应链各个环节进行梳理，消除冗余流程，提高流程透明度，降低运作成本。
同时，强化信息系统建设，投入适量资金，构建具备信息集成、业务协同和决策支持功能的供应链管理系统，提高供应链运作效率。
企业还需要培养供应链人才，提高员工素质，确保供应链整合的顺利实施。
建立风险管理体系，识别供应链过程中的潜在风险，制定应对措施，降低供应链风险对企业的负面影响。
三、供应链整合的实践总的来说，供应链整合对于企业构建核心竞争力至关重要。
通过深入剖析供应链整合的内涵、策略与实践，我们希望为我国企业提供有益的借鉴，助力企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在未来的发展中，企业应不断探索和创新供应链整合模式，以适应市场变化，实现可持续发展。
供应链管理的起源、现状与发展趋势
第一章供应链管理导论
第三节供应链管理的现状与发展趋势
一、供应链管理现状
由于采购、生产、运输、仓储和信息系统等 领域的巨大变革，导致了新产品设计、生 产和分销，以及制造商、供应商和消费者 之间关系的变化。企业摒弃了仅仅关注竞 争而忽视消费者的传统做法，转而致力于 与供应商和消费者建立长期互惠互利合作 关系，分享信息，共同更好地满足消费者 需求。
市场的新变化主要体现在产品生命周期缩短、 产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越 来越高、顾客的要求越来越苛刻、个性化 需求成为普第二节供应链管理的起源与背景
市场竞争的核心要素的变化：逐步转变到质量、成本和速度 并重的阶段，尤其是对交货期的要求愈加严格。在产品供 不应求的阶段，企业之间竞争的核心要素是生产能力，面 对近似无限需求的市场，谁的生产能力强就拥有竞争优势。 随着供求关系的平衡，消费者开始关注产品的质量，于是 竞争的核心要素就转移到质量管理能力上。当质量管理水 平差距缩小后，竞争的核心便是成本因素，要求企业不仅 要保证质量，而且要将成本控制在用户愿意接受的水平。 进入20世纪80年代后，随着对交货期和响应周期的要求更 加严格，市场又进入了速度为基础的时代。而要在现在的 市场中获得竞争优势，要求企业同时对质量、成本和速度 方面做到优秀。
第一章供应链管理导论
第三节供应链管理的现状与发展趋势
在1997年PRTM（Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath）公司 进行的一项关于集成化供应链管理的调查表明，通过实施 供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：
在新的市场环境下，传统的“纵向一体化”模式 越来越显示出对各种市场新变化的不适应。
第一章供应链管理导论
第二节供应链管理的起源与背景
我国企业供应链物流管理中存在的问题与对策
■孙晓俊 许昌职业技术学院
摘 要： 供 应链 管理是全球性竞争 的必然产物 ，通过有效 的实施供 应链 物流管理 ，企业 的管理 总成本可 以大幅度 降低 ，大大
提 高工作效率 ，提 高企业利 润。本文针对我 国企业供应链物流管理 中存在 的问题 ，提 出相应的对策分析 ，通过建立互信机制 ，加 强 信息网络建设，流程改造等措施 ，提 高企业供应链物流管理水平，使企业获取更强的核心竞争力，与战略合作伙伴企业获取共 赢。
的资源从有形至无形 ，信息 、知识 和创新能力等都成为竞争对 象 ，因此 ，建立基于供应链管理的竞争战略至关重要。
４ ． 重组企业组织结构进行业务流程再造 企业结构要与 时俱进地根据市场形势进行调整 ，对于繁多
的业务部 门，进行精简 ，集 中人力 、物力与财力发挥企业优势 的核心业务 。此外 ，企业还应重建业务流程 ，加强业务流程 的
供应链 网络上 的企业形成的是竞争协作的战略联盟 ，通过
业都是供 给者而下游企业都是 客户 ，企业间都是供应和需求关 链 中的上游供应商 、制造商 、分销商 、物流服务商等各 自发挥特 系 ，任何环 节出了问题，都能够影 响到整条供应链 系统。上下 长 ，发挥各 自竞争优势 ，相互依存共同发展。通过业务外包合作 游企业 间的关系是合作大于竞 争，这是 与传统 的企业 战略关 系
连续性 、柔性化 ，更方便快捷 的适应企业发展需要 ，有助于企 业 间的高效合作及培育 、发展企业 的核心竞争力 。发展企业文
化同样重要 ，通过企业文化 和价值观 的塑造 ，使结构重组可 以 在各个方面顺利实施 。
总之 ，发 展现 代物 流和供 应链 管理 ，对 企业 在全球 经济 竞争 中取得成 功十分必要 。在信息技术飞速发展 的背景 下，从 企业 内部 的变革到组织 结构 的调整 ，从 战略 的制定 到战略的实 施 ，在企业 间全方位地进行 ，通过这种新 的供应链物流 管理模 式 ，必然 给企业带来强大 的核心竞争 力，对企业 的发展具有 深
基于供应链管理的企业战略优化问题分析
１我国企业供应链 管理 的现状分析 ．
我 国现代供应链管理正处于发展 的初步 阶段 ． 与欧美 日 发达 资本 主义国家近半个世纪 的发展相 比．我 国供应链管理存在着 明显差距 ． 而且这 种差距 已不仅表 现在资金 、 术上 ． 技 更多地表 现在知识 和观 念 上。 很多关 于供应链管理 的学术著作只是对国外供应链 管理 知识 的简 单介绍 ． 缺乏把 国外经验 、 理论与我国企业现状相结合的理论 。 各界对 于供应链管理 的理论探索还相 当薄弱 。此外 ． 国企业对于供应链 的 我 理解也 与国外存在很大 的偏差 。在市场上所谓的物流公 司． 仅仅 只是 原来 “ 运输公 司” 的翻版 供应链这种新型管理方法的应用也 少有实际 运行成功 的案例 。 因此 ， 在我 国企业间建立供应链 ， 实施供应链 管理 的 战略优化是亟待解决 的问题 。而供应链管理水平 的高低 ． 存在很 多与 我 国企 业的实 际情 况不相符 的情 况 ．而这些将直接 影响到企战略优化的路径 选择 ．
３１ ．转变 观念 ． 重视供应链管理 传统观念 固然异 常顽 固 ． 但是要 想实现供应链 管理 ． 第一 步骤是 展。 更新陈旧的观念。要利用外部环境促进企业观念 的转变 ， 高企业间 提 相互合作的意识 。 改革组织机构 ． 建立面 向市场的一体化组织 ， 建立合 ２我国企业实施供 应链 管理 中存在的 问题 ． 理的绩效评估 体系． 从而创建畅通无阻 的供应链 供应链 管理作为一 ２１ 想 观 念 陈 旧 ．思 在我 国的传统观念 中 ． 生产 的重 要性远远大 于流通 ． 受这种传 统 种新的管理理论 ， 符合我 国现代化企业 的发展要求 。我们应 该充分利 大力 宣传物流 ． 人们对物流 的认 识逐步提 高 。同 使 观念 的影 响。 长期 以来 ， 国流通领域得不到重视 ， 我 导致对物 流业投 资 用各种传播媒体 ． 少， 各种物流基础设施分 布分散 ， 备落后 ， 装 物流企业运 作水平低 ． 多 时 ． 加大各种培训机构 的建设 ， 重视人才 ． 真正培养 出供 应链 管理方 面 为人工机械化操作 ． 事物流行业人 员整体素质低 ． 从 供应链管理发 展 的人才。 充分发挥核心企业 的影 响力 ． 通过对核心企业 的规范与培植 ． 逐步提高供应链整体水平。 缓慢 ； 由于传统仓储运输企业操作水平低 ， 人工作业 、 机械化半机械化 对供应链 上的其它企业产生影响 ． 普遍存在 ， 因此一些企业 不愿使用具备 专业知识的大学 生 ． 而使用具 ３ ． ２构建专 门机构 ． 建立统一标准 有几 十年工作 经验的人 ， 这些人学历普 遍低 。 所积 累的是在传统运作 在 市场经济发展逐渐 深入的今 天 ． 要实现现代化 物流 ． 实施供 应 模式下 的经验 ， 缺乏对现 代物流运作规 律的整体把握 。 加之缺乏相应 链管理 ， 要成立专 门的物流管理机构 ． 门负责管理 与物流相关事 务 专 的技能培训 ， 即使企业投入资金建设信息平台 ， 员工也无法胜任 。 的部门 ， 多数 这就需要有政府 的引导和支持 ． 建立与 国际接轨 的统一标 准 ２２管理体制滞后 ． 如条码标 准， 可由国家先制定 出统一的标准 ． 然后在各行业大力推 广 ． 供应链管理本身是一体化的工程 ， 须解决铁路 、 公路 、 口之 间的 并通过零 售业 的使用促进制造业对条码的重视和利用 ． 港 从而使 制造 企 衔接问题 。但在多年计划经济体制下 ， 使原本是一个系统资源 的物流 业主动解决产 品的条码标识问题 ． 为产品进入国际市场打下坚 实的基 同时 ， 国现行法规也应随 国际环境的变化而改变 ． 我 其中包括政府 业 的管理权限被分别划分为若干部门 ， 部门之间分工又有交叉 ． 各 造 础。 成 了物流待业管理 中存在的条块分割 、 部门分割 、 重复建设等问题 ． 使 贷款 、 技术政策 、 反垄断法规 、 税法 、 税率 、 进出 口法 、 国际贸易协定等。 得供应链不能很好的建立 ， 无法实施链 条式管理。 比如铁路 、 公路 、 航 ３３ －借鉴先进 的供应链管理经验 空、 海运等运输资源 ， 了深圳等个别城市统一由运输局管辖外 ． 除 其它 为实现供 应链 的管理 ， 我们必须借 鉴美 国、 本 等 国家 的先进 技 日 都是分别直属铁路部 、 交通部 、 航空总局 、 局等管理 。由于条块分 术和经验 。 海运 通过学 习成功 国家供应链每一环节上先进的管理技术与思 割， 造成各种 基础运输方式之 间无法做 到高效衔接 ． 造成企 业流通效 想 ， 与我国实 际情况相结合 ， 切不可照搬照抄 。如 ： 生产厂商加 强生 产 率 的 低 下 技术， 力求在生产 中实现零库存 ． 使用标准条码 ： 配送商通过卫 星通 讯 ２３ 准化水平低 ．标 系统 Ｇ Ｓ的运用 ． Ｐ 提高服务质量和配送效率 ： 通过 实施 Ｅ ＲＰ进行企业 标 准化是促使供应链高度一体化 的关键 问题之一 。 在过去的十年 内部供应链 的管理 ，把企业 的业务流程看 作是一个 紧密联 接的供应 中， 我国整个供应链 的物流标识标 准化方面取得 了一定的成效 ． 是 链 ， 但 并将企业 分成几个相互协 同作业相互支 持的子系统 ． 而对企业 从 仍 然存在 一些 问题 。 在我 国已建立供应链物流标识体系 中． 商品条 内部供应链上的所有环节如订单 、 除《 采购 、 库存 、 生产制造 、 质量控制 、 运 码 》 用较好外 ，储运单元条码》 《 应 《 、物流单元条码》 的应用 的程 度和应 输 、 分销 、 人力资源等进行有效 地管理 用 的正确率都还很低 。同时 ． 货物运输过程 中的设备设施标 准化程度 ３４建立合理的绩效评估体 系 ． 低， 托盘等物流设备 的尺 寸各不相 同 ， 造成运输 、 仓储 、 搬运等环节 的 整个供应链要通过信息共享 ． 通过不断降低成本 、 提升对客户的服 脱节 ； 另外 ， 国流通领域各企业为 了 自己的发展 ． 我 制定 出了 自己的标 务质量 ， 取得竞争优势。在利益分享问题上 ． 合理分配各个环节的收益， 准， 缺乏与 国际接轨 的统一标准 真正实现互利共赢 。 同时各公司应正视供应链中的风险 ． 出一个降低 找 ２４企业信用缺失 ． 风险的机制 ， 这需要不断研 发新 技术 、 提升组 织之间的默契度 。 使企业
供应链环境下的企业供应物流发展对策
现场运行管理 ， 推行流程化标 准作业 ， 优化整合 物流服务过 程 ， 把握现代物流发展规律 ， 按客户需求 以供 应链管理思想重 塑业
务流程 ， 构筑第三方物流服务优势 ， 不断增强竞 争实力 ， 才 能适 应现代化专业 物流发展 的需要 。 ３ ． 实施人才强企策 略， 筑牢发展根基 。在竞 争激烈 的市场
、
引 言
战略大师加里 ・ 哈默尔 （ Ｈ ａ ｍ ｅ １ ） 等Ｂ Ｐ Ｒ 专 家认为 ： “ 一个 组织应该将价值创造体 系中的每项活动定 义为一种服务 ； 仔细 分析每项服务活动 ， 看其是否能成为世界最佳 ； 对于那些不能通 过公司内部供应成为世界最 佳的活动 ， 就将其 取消 、 外包或与他
推进 标准 化作业 ； 三是要 实施 人才策略 ， 筑牢发展 根基； 四是要 持续创新经营 ， 助力企业发展 ， 从 而在市场竞争 中赢得 更大的发
展空间。
关键词 ： 供 应链 ； 企业物流 ； 对策
一
在员工素质低 ， 知识构 成不合理 ， 专业人才 匮乏 ， 缺 乏创新能力
的情况 ， 制约着第三方 物流 的发展。因此 ， 企业物资仓储供应部 门要想在与第三方物流竞争 中取胜 ， 就必须常怀忧企之心 、 恪尽 兴企之责 ， 强化物流技术与管理人员素质培训 ， 培养 高效物 流管 理团队 ， 研究企业 资源与行业的可持续发展问题 ， 集 中把握 和有 效运用经 营资源 ， 主动应对 内外部环境变化 ， 有效 化解各种 问题
物流的发展过程是一个不断创新的过程 。第三方物流源动 力在于为客户及 自身创造利润 ， 企业物资仓储供 应部 门也正是 如此。因此 ， 面对供应链 的发展 ， 第三方物 流冲击 ， 企业 物资仓 储供应部 门必须通过打造特色服务 ， 推进标准化作业 ， 运用管理 创效 ， 不断创新发展 ， 服务企业生产 ， 确保集团战略的实现 。
供应商管理行业趋势分析(参考)
供应商管理行业趋势分析（参考）一、引言随着我国经济的持续发展，市场竞争日益激烈，企业对供应商管理的要求越来越高。
供应商管理作为企业运营的重要环节，对企业降低成本、提高产品质量、增强核心竞争力具有重要意义。
本文将对供应商管理行业的趋势进行分析，以期为我国企业提供有益的参考。
二、供应商管理行业发展现状1.供应商管理意识逐渐提高近年来，我国企业对供应商管理的重视程度不断提高，越来越多的企业将供应商管理纳入战略规划。
企业逐渐认识到，优质供应商是企业持续发展的重要支撑，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，实现资源共享、风险共担，有助于提高企业的整体竞争力。
2.供应链协同效应凸显在市场竞争加剧的背景下，企业越来越注重供应链协同效应的发挥。
通过优化供应链管理，企业可以更好地整合内外部资源，提高供应链整体运作效率。
供应商管理作为供应链管理的关键环节，其协同效应愈发凸显，成为企业提升竞争力的重要手段。
3.供应商管理手段不断创新为适应市场变化，企业纷纷寻求供应商管理手段的创新。
大数据、云计算、物联网等新一代信息技术的应用，为供应商管理提供了更多可能性。
企业通过这些技术手段，可以实时掌握供应商的生产、库存、质量等信息，实现供应商的精细化管理。
4.绿色采购成为新趋势在全球环保意识不断提高的背景下，绿色采购逐渐成为企业供应商管理的新趋势。
绿色采购要求企业在选择供应商时，不仅要考虑价格、质量、交货期等因素，还要关注供应商的环境表现。
这有助于企业实现可持续发展，提升企业形象。
三、供应商管理行业发展趋势1.供应商管理将更加注重战略协同随着市场竞争的加剧，企业将更加注重与供应商的战略协同。
企业将与供应商建立更为紧密的合作关系，共同研发、生产、销售，实现产业链上下游的深度融合。
此外，企业还将通过股权投资、战略联盟等方式，加强与供应商的合作，实现共同发展。
2.供应商管理将更加注重风险管理在全球经济一体化的大背景下，企业面临的供应链风险日益增加。
供应链管理服务现状研究及发展趋势
中国供应链管理服务市场调研与行业前景预测报告（2015年版）报告编号：150311A行业市场研究属于企业战略研究范畴，作为当前应用最为广泛的咨询服务，其研究成果以报告形式呈现，通常包含以下内容：一份专业的行业研究报告，注重指导企业或投资者了解该行业整体发展态势及经济运行状况，旨在为企业或投资者提供方向性的思路和参考。
一份有价值的行业研究报告，可以完成对行业系统、完整的调研分析工作，使决策者在阅读完行业研究报告后，能够清楚地了解该行业市场现状和发展前景趋势，确保了决策方向的正确性和科学性。
中国产业调研网基于多年来对客户需求的深入了解，全面系统地研究了该行业市场现状及发展前景，注重信息的时效性，从而更好地把握市场变化和行业发展趋势。
一、基本信息报告名称：中国供应链管理服务市场调研与行业前景预测报告（2015年版）报告编号：150311A ←咨询时，请说明此编号。
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二、内容介绍《中国供应链管理服务市场调研与行业前景预测报告（2015年版）》在多年供应链管理服务行业研究结论的基础上，结合中国供应链管理服务行业市场的发展现状，通过资深研究团队对供应链管理服务市场各类资讯进行整理分析，并依托国家权威数据资源和长期市场监测的数据库，对供应链管理服务行业进行了全面、细致的调查研究。
《中国供应链管理服务市场调研与行业前景预测报告（2015年版）》可以帮助投资者准确把握供应链管理服务行业的市场现状，为投资者进行投资作出供应链管理服务行业前景预判，挖掘供应链管理服务行业投资价值，同时提出供应链管理服务行业投资策略、营销策略等方面的建议。
正文目录第一章中国供应链管理服务行业基本概述供应链管理服务行业界定供应链的内涵供应链管理的内涵与特征（1）供应链管理的内涵（2）供应链管理的内容与目的（3）供应链管理的特征与机制供应链管理服务行业界定供应链管理与物流的联系与区别供应链管理与物流的关系（1）物流定义界定（2）供应链管理与物流管理的联系（3）供应链管理与物流管理的区别供应链管理环境下的新型物流分析（1）第三方物流（3PL）（2）第四方物流（4PL）（3）电子物流（4）绿色物流供应链管理的产生与演进供应链管理的产生背景（1）全球一体化（2）横向产业模式的发展（3）企业流程再造供应链管理的演进过程企业竞争阶段与供应链管理（1）产品时代：供应链管理以自主为主（2）市场时代：供应链管理采用局部外包（3）智慧时代：供应链管理全面整合供应链管理服务行业发展环境供应链管理行业政策环境分析（1）行业管理体制（2）行业扶持政策解读供应链管理行业经济环境分析（1）国民经济增长情况（2）对外贸易景气度情况第二章全球供应链管理服务行业发展与领先企业分析全球供应链管理服务行业发展现状分析全球业务流程外包（BPO）发展现状全球供应链管理服务市场规模分析全球供应链管理服务行业区域分布全球领先供应链管理服务商经营策略香港嘉里物流（1）企业简介（2）企业主营业务分析（3）企业供应链管理服务能力（4）企业经营模式与战略（5）企业经营情况分析（6）企业最新发展动向分析香港利丰集团（1）企业简介（2）企业主营业务分析（3）企业管理架构分析（4）企业经营模式与战略（5）企业经营情况分析（6）企业最新发展动向分析on（罗宾逊全球物流）（1）企业简介（2）企业主营业务分析（3）企业供应链管理服务能力（4）企业经营模式与战略（5）企业经营情况分析（6）企业在华投资布局分析丹麦DFDS运输公司（1）企业简介（2）企业主营业务分析（3）企业最新发展动向分析IngramMicro（英迈国际有限公司）（1）企业简介（2）企业主营业务分析（3）企业供应链管理服务能力（4）企业经营情况分析（5）企业在华投资布局分析联强国际集团（1）企业简介（2）企业供应链管理服务能力（3）企业经营模式与战略（4）企业经营情况分析（5）企业在华投资布局分析全球供应链管理服务行业发展全球供应链管理服务行业发展前景全球供应链管理服务行业发展趋势第三章中国供应链管理服务行业发展现状与趋势中国企业供应链管理及外包需求企业供应链管理的必要性企业供应链管理现状调查企业供应链管理经济效益分析（1）使企业总成本最小（2）形成协同效应（3）促进企业技术创新企业供应链管理服务行业需求分析中国供应链管理服务行业发展现状供应链管理服务行业市场规模供应链管理服务行业影响因素（1）、影响行业发展的有利因素（2）、影响行业发展的有利因素供应链管理服务行业发展状况（1）专业化供应链服务需求凸显（2）供应链服务业务类型日益多样化（3）供应链服务基础设施与装备发展初具规模（4）供应链服务行业发展受到政府的重视供应链管理服务行业面临的问题（1）客户对供应链外包服务认知有限（2）专业化供应链服务方式落后（3）供应链管理信息共享尚存障碍（4）供应链管理服务专业人才短缺（5）行业发展面临较大的制度约束中国企业供应链发展趋势预测增值服务供应链是主流趋势大数据成为新的行业价值点供应链平台生态圈将出现供应链金融扩大发展空间线城市、农村等底层供应链平台迎来商机中国供应链管理服务行业发展供应链管理服务行业发展前景供应链管理服务行业发展趋势第四章中国供应链管理服务行业竞争分析供应链管理服务行业格局分析供应链管理服务企业地域分布供应链管理服务企业竞争局面供应链管理服务企业竞争状况供应链管理服务企业核心竞争力要素供应链管理服务企业核心竞争力（1）供应链规划设计与实施能力（2）良好的供应链资源整合能力（3）卓越的供应链管理与运作能力（4）高素质的物流与供应链管理团队（5）服务网络覆盖力和信息技术支持能力供应链管理服务企业核心竞争力构建存在的问题（1）核心业务不明确（2）供应链系统的综合规划能力不足（3）高端客户数量少（4）服务网络的地域覆盖能力和信息支持能力不足（5）市场推广的能力薄弱（6）先进人才的引进机制缺失第五章中国重点行业供应链管理服务需求分析汽车行业供应链管理服务需求分析汽车行业运行态势分析汽车行业供应链结构及特点（1）汽车供应链的结构（2）汽车供应链的特点汽车行业供应链管理现状分析汽车行业供应链管理服务需求与潜力（1）汽车制造行业发展趋势分析（2）汽车制造行业发展前景预测工程机械行业供应链管理服务需求分析工程机械行业运行态势分析工程机械行业供应链结构及特点工程机械行业供应链管理现状分析工程机械行业供应链管理服务需求与潜力医药行业供应链管理服务需求分析医疗行业运行态势分析医药行业供应链结构医药行业供应链管理现状分析医药行业供应链管理服务需求与潜力化工行业供应链管理服务需求分析化工行业运行态势分析化工行业供应链特点化工行业供应链管理现状分析化工行业供应链管理服务需求与潜力家电行业供应链管理服务需求分析家电行业运行态势分析家电行业供应链结构及特点家电行业供应链管理现状分析家电行业供应链管理服务需求与潜力服装行业供应链管理服务需求分析服装行业运行态势分析服装行业供应链结构及特点服装行业供应链管理现状分析服装行业供应链管理服务需求与潜力煤炭行业供应链管理服务需求分析煤炭行业运行态势分析（1）全国原煤产量分析（2）全国原煤销量分析（3）国际煤炭价格走势（4）国内煤炭价格走势煤炭行业供应链结构及特点煤炭行业供应链管理现状分析煤炭行业供应链管理服务需求与潜力钢铁行业供应链管理服务需求分析钢铁行业运行态势分析（1）钢材产量分析（2）钢材消费量分析（3）钢材供需平衡分析（4）钢材价格走势及预测钢铁行业供应链结构及特点钢铁行业供应链管理现状分析钢铁行业供应链管理服务需求与潜力零售行业供应链管理服务需求分析零售行业运行态势分析零售行业供应链结构及特点零售行业供应链管理现状分析零售行业供应链管理服务需求与潜力第六章中国供应链管理服务行业商业模式分析供应链管理服务集成模式解析供应链管理服务集成模式产生背景供应链管理服务集成的概念性模型供应链管理服务集成能力基础分析（1）上游供应商网络管理能力（2）下游客户网络拓展能力（3）供应链解决方案设计能力（4）供应链金融服务能力（5）风险控制能力（6）供应链物流服务能力（7）供应链信息服务能力供应链管理服务集成商业模式特点案例一：怡亚通供应链管理商业模式剖析怡亚通发展历程怡亚通主营业务与业绩（1）生产型服务供应链平台（2）流通消费型服务供应链平台（3）全球采购中心产品整合业务平台（4）供应链金融服务平台（5）供应链基地（6）怡亚通主营业务经营情况怡亚通组织结构与人力资源怡亚通供应链管理服务模式特点（1）公司定位（2）公司供应链管理服务价值主张（3）公司供应链管理服务盈利模式（4）公司战略互补的合作网络（5）公司四流合一的运营系统怡亚通供应链管理服务模式总结怡亚通供应链管理服务模式启示案例二：飞马国际供应链管理商业模式剖析飞马国际发展历程飞马国际主营业务与业绩飞马国际组织结构与人力资源飞马国际供应链管理服务模式特点（1）公司定位（2）公司供应链管理服务价值主张（3）公司供应链管理服务盈利模式（4）公司供应链网络发展战略飞马国际供应链管理服务模式总结第七章中国物流服务商向供应链管理服务商转型策略物流服务商转型的动因和战略选择物流服务商战略转型的动因物流服务商的多元化与多角化战略物流服务商战略定位的两个维度物流服务商向供应链服务商战略转型的路径发达国家物流服务商的三个阶段演变物流服务商战略转型的三种路径不同类型物流服务商战略转型案例（1）中介型物流服务商战略转型案例（2）承运人型物流服务商战略转型案例（3）服务商结成物流联盟的转型案例物流服务商战略转型过程中的规律全程物流网络与可视信息系统是成功转型的硬件保障（1）通过纵向或横向的整合，构建覆盖全程的物流网络（2）通过构建可视信息平台，在供应链中发挥核心作用利润随物流服务商对供应链的控制力同步提升服务于少数产业领域的客户，形成专业物流物流服务商逐步取代商流中介和金融中介物流服务商转型中常见的障碍与困境第八章中国供应链管理服务领先企业分析深圳市怡亚通供应链股份有限公司企业发展简况企业供应链服务能力企业供应链服务网络企业经营情况分析（1）主要经济指标分析（2）企业盈利能力分析（3）企业运营能力分析（4）企业偿债能力分析（5）企业发展能力分析企业经营优劣势分析企业最新发展动向分析深圳市飞马国际供应链股份有限公司企业发展简况企业供应链服务能力企业供应链服务网络企业经营情况分析（1）主要经济指标分析（2）企业盈利能力分析（3）企业运营能力分析（4）企业偿债能力分析（5）企业发展能力分析企业经营优劣势分析企业最新发展动向分析江苏飞力达国际物流股份有限公司企业发展简况企业供应链服务能力企业供应链服务网络企业经营情况分析（1）主要经济指标分析（2）企业盈利能力分析（3）企业运营能力分析（4）企业偿债能力分析（5）企业发展能力分析企业经营优劣势分析企业最新发展动向分析上海凡越供应链服务有限公司企业发展简况企业供应链管理服务分析企业经营策略及发展战略分析深圳市富森供应链管理有限公司企业发展简况企业供应链管理服务分析企业经营策略及发展战略分析深圳华强供应链管理有限公司企业发展简况企业供应链管理服务分析企业供应链服务网络企业经营情况分析广西南博国际信息有限公司企业发展简况企业供应链管理服务分析企业经营情况分析企业经营策略及发展战略分析浙江宏伟供应链股份有限公司企业发展简况企业供应链管理服务分析企业供应链服务能力分析企业经营情况分析企业成功案例分析企业最新发展动向分析深圳亦禾供应链管理有限公司企业发展简况企业供应链管理服务分析企业经营情况分析企业经营策略及发展战略分析上海春宇供应链管理有限公司企业发展简况企业供应链管理服务分析企业供应链服务网络企业核心业务分析深圳市中兴供应链有限公司企业发展简况企业供应链服务分析企业供应链服务网络企业最新发展动向分析南京金海威国际供应链管理股份有限公司企业发展简况企业供应链管理服务分析企业供应链服务网络企业经营策略及发展战略分析企业最新发展动向分析信利康供应链管理有限公司企业发展简况企业供应链管理服务分析企业供应链服务网络企业经营策略及发展战略分析深圳市壹时通供应链管理有限公司企业发展简况企业供应链管理服务分析企业供应链服务网络订购电话:400 612 8668企业经营策略及发展战略分析泛太平洋国际供应链管理（中国）有限公司企业发展简况企业供应链服务分析企业供应链服务网络企业经营策略及发展战略分析龙头供应链股份有限公司企业发展简况企业供应链服务分析企业经营情况分析企业经营策略及发展战略分析亿柏国际供应链管理（深圳）有限公司企业发展简况企业供应链服务分析企业经营情况分析企业经营策略及发展战略分析高新供应链管理服务有限公司企业发展简况企业供应链服务分析企业供应链服务网络企业经营情况分析企业经营策略及发展战略分析武汉良中行供应链管理有限公司企业发展简况企业供应链管理服务分析企业经营情况分析企业经营策略及发展战略分析第九章中国供应链管理服务行业投资机会与建议供应链管理服务行业投资特性分析供应链管理服务行业进入壁垒供应链管理服务行业盈利模式供应链管理服务行业盈利因素供应链管理服务行业投资风险新商业模式风险行业经营风险行业管理风险行业竞争风险行业人力资源风险供应链管理服务行业投资机会及建议供应链管理服务行业投资事件供应链管理服务行业投资机会供应链管理服务行业投资建议图表目录图表 1：供应链网链结构模型图表 2：供应链管理的内容图表 3：2010-2014年中国国内生产总值走势图（单位：亿元，%）图表 4：2012-2014年我国进出口贸易同比增速（单位：%）图表 5：2013-2014年我国进出口贸易差额（单位：亿美元）图表 6：2012-2014年全球BPO市场规模（单位：亿美元）图表 7：2014年全球业务流程外包服务（BPO）市场规模构成图（单位：%）图表 8：全球业务流程外包服务（BPO）收入按地区分布图（单位：%）图表 9：香港嘉里物流基本信息表图表 10：香港利丰集团的发展过程图图表 11：香港利丰集团业务结构图表 12：2007年以来罗宾逊全球物流有限公司营收情况（单位：千美元）图表 13：英迈中国分支机构和库房图图表 14：2015-2020年全球BPO市场规模预测（单位：亿美元）图表 15：大中小型企业的竞争、成本压力及利润率比较图表 16：是否采用供应链融资服务图表 17：选择供应链融资服务的购买因素图表 18：有无开展风险管理机制图表 19：整个物流过程中信息的透明度图表 20：制造业务外包情况图表 21：2010-2014年中国国内生产总值、商品进出口额趋势图（单位：亿美元）图表 22：2010-2014年中国物流及供应链支出趋势图（单位：亿美元，%）图表 23：2015-2020年我国物流及供应链服务市场价值预测（单位：亿美元）图表 24：中国现代物流及供应链管理行业市场格局图表 25：中国现代物流及供应链管理行业企业类别图表 26：汽车行业供应链结构图表 27：2015-2020年中国汽车保有量规模预测图（单位：亿辆）图表 28：2015-2020年中国汽车产销量预测图（单位：万辆）图表 29：工程机械行业供应链结构图表 30：2012-2014年医药行业产销规模及其变化情况（单位：亿元，%）图表 31：医药行业供应链结构图表 32：2012-2014年我国服装行业销售额及同比增速（单位：亿元，%）图表 33：2012-2014年全国原煤产量及增长情况（单位：亿吨，%）图表 34：2012-2014年全国原煤销量及增长情况（单位：亿吨，%）图表 35：2012-2014年国际煤炭价格走势（单位：美元/吨）图表 36：2013-2014年山西大同南郊Q5500动力煤（单位：元/吨）图表 37：煤炭供应链结构图图表 38：煤炭供应链管理业务运作模式图表 39：煤炭供应链管理服务内涵图表 40：传统国有企业物流公司主导的运营模式图表 41：煤炭供应链管理的服务本质图表 42：2013-2014年瑞茂通供应链管理股份有限公司主营业务收入（单位：万元）图表 43：2014年瑞茂通供应链管理股份有限公司主营业务收入机构（单位：%）图表 44：国内煤炭贸易企业运营模式可以分为三类，大多数属于第二类图表 45：煤炭供应链竞争五力模型图表 46：上游、中游和下游煤炭供应链行业竞争关键点图表 47：国内13个大型煤炭基地呈集中化分布图表 48：“西煤东运”和“北煤南运”是常态图表 49：1998-2014年铁路煤炭发运量及同比增速（单位：亿吨，%）图表 50：2001-2014年煤炭净进口量及同比增速（单位：万吨，%）图表 51：2012-2014年我国钢材产量及增长情况（单位：亿吨，%）图表 52：2012-2014年全国钢材表观消费量及增长情况（单位：亿吨，%）图表 53：2012-2014年中国钢材产销率走势图（单位：%）图表 54：2014年我国钢材价格综合指数走势图图表 55：钢铁物流分类（按标的产品）图表 56：不同标的物钢铁物流主要内容图表 57：钢铁物流各环节特点图表 58：2011年以来全国零售业经营单位数（单位：万个）图表 59：2011年以来全国零售业不同规模企业销售额及增速（单位：万亿，%）图表 60：全国零售业不同规模企业销售占比情况（单位：%）图表 61：2011年以来全国零售业不同规模企业从业人员数统计（单位：万人，%）图表 62：2011年以来全国零售业不同规模企业营业面积统计（单位：亿平方米，%）图表 63：零售业供应链结构图图表 64：2010-2015年中国零售行业发展规模及预测（单位：亿元，%）图表 65：供应链服务集成模型图表 66：供应链管理企业的商业模式特点图表 67：怡亚通的发展历程图图表 68：1997-2014年怡亚通的发展历程图图表 69：怡亚通的主营业务图表 70：怡亚通的生产型服务供应链平台图表 71：怡亚通的流通消费型服务供应链平台图表 72：怡亚通的全球采购中心产品整合业务平台图表 73：2012-2014年怡亚通主营业务收入情况（单位：万元）图表 74：怡亚通的组织架构图表 75：怡亚通的员工结构（按专业）（单位：人，%）图表 76：怡亚通的员工结构（按学历）（单位：人，%）图表 77：怡亚通的业务流程图表 78：业务流程外包（BPO）收入模式图表 79：怡亚通网络合作伙伴示意图图表 80：怡亚通供应链服务领域延伸示意图图表 81：怡亚通四流合一的运作平台图表 82：怡亚通四流合一的分析图表 83：怡亚通商业模式与传统物流服务模式的比较图表 84：供应链管理企业新商业模式的四个鲜明特点图表 85：怡亚通商业模式特色图表 86：飞马国际发展大事记图表 87：2012-2014年飞马国际主营业收入情况（单位：万元）图表 88：2014年底飞马国际的人力资源结构（按专业）（单位：人，%）图表 89：2014年底飞马国际的人力资源结构（按学历）（单位：人，%）图表 90：飞马国际的运营网络图表 91：物流服务商战略转型的动因图表 92：物流服务商战略转型的动因解析图表 93：物流服务商向供应链服务商演进的两个维度图表 94：欧美物流服务商的战略定位图表 95：发达国家物流企业的演变图表 96：发达国家物流服务商的三个阶段演变图表 97：北美十佳3PL服务商图表 98：物流服务商战略转型路径图表 99：缺乏完整性的航空货运过程及其整合趋势图表 100：物流服务商向供应链服务商转型的四个阶段图表 101：物流服务商与供应链服务商所提供服务性质的比较图表 102：美国前20名3PLs的产业服务经验图表 103：美国前20名3PLs的产业服务经验图表 104：深圳市怡亚通供应链股份有限公司基本信息表图表 105：深圳市怡亚通供应链股份有限公司实际控制人和公司产权控制关系图图表 106：深圳市怡亚通供应链股份有限公司全球供应链整合服务平台图图表 107：2012-2014年深圳市怡亚通供应链股份有限公司主要经济指标分析（单位：万元）图表 108：2012-2014年深圳市怡亚通供应链股份有限公司盈利能力分析（单位：%）图表 109：2012-2014年深圳市怡亚通供应链股份有限公司运营能力分析（单位：次）图表 110：2012-2014年深圳市怡亚通供应链股份有限公司偿债能力分析（单位：%，倍）图表 111：2012-2014年深圳市怡亚通供应链股份有限公司发展能力分析（单位：%）图表 112：深圳市怡亚通供应链股份有限公司优劣势分析图表 113：深圳市飞马国际供应链股份有限公司基本信息表图表 114：深圳市飞马国际供应链股份有限公司实际控制人和公司产权控制关系图图表 115：深圳市飞马国际供应链股份有限公司采购执行图图表 116：深圳市飞马国际供应链股份有限公司销售执行图图表 117：深圳市飞马国际供应链股份有限公司精益物流图图表 118：深圳市飞马国际供应链股份有限公司保税物流图图表 119：深圳市飞马国际供应链股份有限公司集团采购和标案执行图图表 120：深圳市飞马国际供应链股份有限公司营运网络图略……。
企业垂直一体化发展战略研究进展
企业垂直一体化发展战略研究进展作者：谢欣荣来源：《管理学家》2021年第17期[摘要] 文章主要阐述了企业垂直一体化发展战略的基本概念和最新的研究进展，以及垂直一体化发展战略的劣势，为企业是否适用垂直一体化发展战略给出了判断依据。
[关键词] 垂直一体化;战略;研究中图分类号：TB34 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）17-0034-03目前整个世界正处于动荡变革期，百年未有之大变局和新冠疫情交织叠加，中美全方位竞争呈白热化之状，全球产业环境变得更加不稳定和不确定，企业如何在动荡变革期保持供应链安全？如何在未来激烈的产业竞争中立于不败之地？企业如何在未来保持可持续发展？众多大型企业选择垂直一体化发展战略，将核心供应链和下游市场牢牢地抓在自己手中，以此来应对诸多的不确定性。
文章主要阐述了企业垂直一体化发展战略的基本概念和最新的研究进展，以及垂直一体化发展战略的劣势，为企业是否适用垂直一体化发展战略给出了判断依据。
一、理论概述企业发展战略主要有以下四种类型：第一种是密集型发展战略，是在既有的业务范围内增加产品或服务的市场占有率，包括提高市场渗透力、加大市场开拓力度和加大产品研发投入等方向;第二种是多元化发展战略，包含相关的和非相关的多元化发展战略;第三种是横向一体化发展战略，即相同行业或生产同类型、技术路线相似的产品的企业进行联合的一种发展战略;第四种为垂直一体化化发展战略，是指企业通过往价值链的上游和下游延伸，从而拓展经营业务的发展方向，实现对产业链内部所有企业的经营、管理决策权的控制，包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化发展战略是将企业的价值链通过向消费端的延伸，从而拓展下游的营销渠道和产业链;后向一体化发展战略是为了解决制造和加工成本问题，通过向企业价值链的上游进行拓展，以掌控企业原材料的质量和运营成本作为切入点，进而控制上游供应链[1]。
企业实施垂直一体化发展战略可有效改善从原料供应、产出到销售的各个环节，有利于企业在发展过程中把控全局，在对外竞争中占据积极主动的地位。
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随着市场竞争的越演越烈，企业与企业之间的竞争已经从广度的竞争(企业产品线的宽度,企业的规模等)延伸到广度和深度(产品的总成本,生产的及时性等)两方面的共同竞争。
根据波特的分析,他把企业的竞争战略分为三类:成本领先战略，差异化战略和聚焦战略，每一个企业为了获得在市场上的领先地位,都在想方设法消减产品的总成本，积极的创造自己产品的特色。
但是我们知道,随着技术的飞速发展,产品的特色很容易就被别的公司所仿制，差异化越来越不明显，而产品的同质化却席卷整个产品链。
在这种情况下，竞争的对象必须从单个企业之间转移到供应链和供应链之间，无论从降低产品的总成本还是从提高对市场的反应速度和产品的差异化来说,都必须依靠对供应链的管理，依靠高效的供应链的一体化运作来保持和提升供应链的竞争力。
一、供应链及供应链一体化的含义
我国《物流术语》国家标准对供应链是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。
供应链管理,即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
”美国经济学家史蒂文斯认为:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，他开始于供应的源点,结束于消费的终点。
”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的模式。
”通过上面的引述，可以将供应链理解为：供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、到消费者手中资金流的控制，从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
从供应链的角度看,客户虽是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。
各种物料在供应链上移动,是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。
供应链的一体化是随着经济的全球化,以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替,围绕一个核心企业(不管这个企业是生产企业还是商贸企业)的一种或多种产品,形成上游与下游企业的战略联盟,上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商,这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。
在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作,这样就构成了供应链的一体化运作。
供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。
二、我国企业供应链运作现状和存在的问题分析
1、我国企业供应链运作的现状分析。
目前我国企业供应链管理和一体化运作的现状是:一是在供应商关系管理方面,公司供应链管理部门人数相对较少，对供应商合同管理的重视程度较强,选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素。
二是在信息技术方面，大部分企业还处在很低的水平。
三是在客户关系管理方面,企业对客户关系很重视,但服务水平普遍偏低,在国际化背景下，由于语言的差异，与国外客户沟通存在困难。
四是在物流外包业务方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供应链中的作用日趋重要,但企业与物流服务提供商关系多为短期合作,真正的伙伴关系尚未形成。
五是在供应
链运作方面，由于缺乏国际化背景的企业，目前我国企业供应链的运作范围主要发生在国内企业之间。
2、我国企业供应链运作中存在的主要问题。
对于我国大多数企业,供应链管理还仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的供应链管理体系。
由于相关的业务合作伙伴(供应商、代理分销商)较少，业务较为单纯,很少考虑进一步改进供应链管理，目前存在的主要问题包括下面几个方面:①我国企业更多侧重于内部营销系统和内部制造计划体系的建设;
②不够重视供应链一体化管理体系的建设；③不够重视从供应链全局角度和合作伙伴进行供应链联盟建设；④内部供应链的管理和价值流(财务、资金及成本管理）比较松弛,导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。
三、我国企业供应链一体化运作发展的策略
1、注重供应链人才的培养。
由于我国企业接触供应链管理的时间还不是很长,企业里面的管理人员对供应链管理还不是很了解,有的管理人员把供应链一体化仅仅理解为企业之间的合同上面的法律关系。
企业里面供应链管理的人才严重缺乏,这一点需要我们引起足够的重视。
根据统计资料显示,我国企业供应链人才大约存在100万左右缺口。
同时，目前企业里面从事供应链管理的人才大多数文化素质和职业素质不高，本科生、研究生学历的人屈指可数,这和国外发达国家形成了一个鲜明的对比,需要我们认真对待，下大力气培养我们自己的供应链管理人才。
2、注重供应链中组织结构柔性化和业务流程规范化的管理。
在企业内部,通过采用TQM(全面质量管理)、ＪIT(准时制管理)有效地提高生产的柔性,降低生产成本,提高质量；在企业外部，通过与合作伙伴的业务流程的规范化，缩短提前期,降低物流成本,增强市场竞争的协同性和顾客服务的一致性,赢得市场营销的优势;同时将顾客纳入一体化管理系统,采用顾客关系管理系统(CRＭ)、柔性管理系统(FMS)提高顾客响应能力，提高顾客服务水平。
如果以核心企业为基点，供应链一体化可以被看作是两种关系的对接与融合。
在核心企业的上游是由核心企业与供应商乃至供应商的供应商组成的供应商合作伙伴关系,在核心企业的下游是由核心企业与下游生产商、销售商(分销商、零售商)、终端顾客组成的顾客关系。
这两种关系通过核心企业在供应链上衔接,从而形成一个一体化的整体。
3、注意供应链中信息网络的管理。
供应链涉及到企业的集群，信息能否在企业之间流畅的传递，是供应链运行的关键，因此需要建立企业之间的信息交换系统，例如企业与企业之间ERP系统的对接,或者安装供应链管理信息系统。
除了保证信息在企业之间传递的流畅性外,还要求信息传递的准确性,这就要求企业之间要互相信任，达成共识。
4、注意供应链企业间信任度的管理。
供应链上企业的合作应该遵循双赢的关系,虽然在供应链上往往存在一个核心企业起主导作用，但是核心企业应该和网链上的其他企业处于一种平等的关系,每个企业之间都应该建立一种相互信任的关系，可以参照其它行业的做法，在供应链成员之间建立一种信任度的评价机制，通过一定的安排,定期为每个企业测定其信任度,信任度高的企业可以继续留在供应链中，并给予一定的奖励,信任度低的企业就应该排除在供应链这个体系之外。
5、节点企业之间业务的无缝化对接,降低和消除业务对接时的障碍。
供应链企业之间要想实现业务的顺利对接,应该注意两个方面的问题，第一个方面是供应链企业间的硬件配合问题，就是企业之间要有通畅的信息交流系统，企业之间的信息管理系统应该互相联通,保证信息的顺畅,同时企业之间的信息流应该使用统一的规范,保证整个供应链上的信息能够被所有链上的企业人员所认同;第二个方面是供应链企业间人员的配合,如果企业间发生业务关系的人员不能够作为一个整体来合作，将会对供应链的运作产生很大的危害,只有企业间的。