技术创新研发管理案例：MOTO

伤脑筋的研发管理

(2005年完成)

摩托罗拉（中国）有限公司软件研发经理托尼最近一直为两个问题所困扰。一方面，摩托罗拉的全球战略已经将中国部署为其全球研发中心，但中国公司的研发部门却不能使公司利润增长；另一方面，虽然公司的许多研发项目人手屡屡捉襟见肘，但却不断有员工离开，并带走了技术另立门户，成为公司的竞争对手。萦绕在托尼脑子里的问题是：怎样才能提高公司研发管理的绩效？如何才能有效地控制人员的流失，保护公司的知识产权？

摩托罗拉在中国的研发投资

摩托罗拉公司1987年进入中国，先在北京设立办事处，1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，主要生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销往中国和世界其他市场。目前，在中国大陆有1家独资公司、1家控股公司、9家合资公司和24家分公司，员工12000多人。到2003年底，在中国投资总额为34亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。

近几年来，摩托罗拉在全球经营方面遇到了挫折。2001年，摩托罗拉的销售额为300亿美元(全球分配状况见图1)，比2000年的376亿美元下降了20％；净亏损额为39亿美元，每股股票亏损1.78美元。2002年摩托罗拉的全球销售额为273亿美元，比2001年又少了27亿美元，同比下降9％，每股亏损1.23美元。

在这种情况下，中国市场对摩托罗拉变得日益重要。2002年，摩托罗拉在中国的销售额为57亿美元，出口总额为36亿美元（其中国际采购10亿美元，中国公司出口26亿美元），本土采购26亿美元。2003年，摩托罗拉在中国的销售额为46.7亿美元，出口总额为40.9亿美元（其中国际采购12.9亿美元，中国公司出口28亿美元），本土采购31.9亿美元。

摩托罗拉公司计划在中国建立一个世界级的生产基地和研发基地，其中，建立研发基地这一目标尤其具有战略性。到2004年，摩托罗拉在中国共建立了19家研发中心，现有研究人员1600多名，其中97％是从当地聘请的（2003年84%的管理层是中国本土员工）。研究院在中国设立的研发中心分布在北京、天津、上海、苏州、南京和成都6个城市，主要研究领域为半导体器件与工艺模拟技术、芯片设计、先进材料研究、软件开发、个人通信产品研发、最新移动通信解决问题方案、PowerPC的应用开发，以及各种人机交互技术在未来软件和硬件产品中的应用等。

图1 摩托罗拉公司全球2001销售额分配状况

摩托罗拉公司对研发人员的招聘程序非常严格，但是应聘者一旦成为摩托罗拉的正式员工，摩托罗拉会与他（她）签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇。摩托罗拉每年招聘的新员工中，应届大学毕业生要占50%的比例。

摩托罗拉很多时候是从内部选人，称之为“内部机会制度”（IOS，Internal Opportunities System）。当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，IOS 可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。

摩托罗拉在中国的长期战略是如下4点：

第一，摩托罗拉坚持继续在华投资、技术转移，发展本地制造和研发能力，为中国提供先进的通信解决方案。

第二，摩托罗拉将继续在华执行人才本土化的计划，已发展和培养一支出色的本土管理团队。

第三，摩托罗拉将继续发展与本地合作伙伴的合作，建立完善的供应链体系。

第四，摩托罗拉仍将促进与本地合作伙伴的合资企业和合作项目的发展，随着中国不断融入国际市场，在中国寻找新的市场机遇。

摩托罗拉公司遇到的问题

研发中心内部管理的文化冲突

提到文化冲突问题，托尼看到日志上记载着上个月自己和一位员工发生争执的情景。当时，一位员工刚到公司来，参加了一周的培训后就跑到托尼的办公室抱怨：“这是什么培训啊!一点儿我关心的技术问题都没有，全是什么规范啊、流程啊、操作步骤什么的，简直就是洋八股。一个如此简单的程序还要我和几个人合作。做这么多繁琐的步骤，真是浪费时间，我一个人就能搞定，何必劳师动众，杀鸡用宰牛刀呢？”

托尼作为外籍研发经理，严厉地批评了那名员工：

人员设备研究专利产品方法采购销售增加

资金信心开发知识论文营销成本减少产品改进待定目标等测试出版物制造竞争力提高

图2 研发部门管理流程

“坦白地说，你们中国的研发人员太没有纪律性了，人人都想做比尔·盖茨。我们摩托罗拉公司的全球研发部门之所以做到今天这个样子，靠什么？靠的就是团队，就是严密、规范、细致、合理的流程(见图2)。有了团队，有了流程，众人拾柴火焰高。同时，项目对人员的依赖性就大大减小，我们也就不怕人员退出、离队。摩托罗拉的研发团队平均每2～3年就有60％—70％的人员流动，可是这对我们的研发工作进度的影响并不是很大。当然，如果员工拿着公司的技术走，那就另当别论了。”

当晚，托尼和前任研发部经理大卫进行了沟通，大卫却给了托尼这样一段忠告：

“摩托罗拉是传统意义上的美国企业，它在中国的19个R&D中心是按照事业部的形式组织的。也就是说，摩托罗拉中国研究院是一个虚拟的机构。各个研发中心分别依照业务群组的不同挂靠在不同的事业部里面。而摩托罗拉的每一个事业部都是作为总公司的利润中心而存在的。拿手机这个业务群组来讲，摩托罗拉全球手机事业部在中国有个分部，而手机的研发工作就是在这个事业部下属的研发中心展开的。这样，手机的研发工作人员就必须和全球该事业部下的其他研发中心展开合作。

“当初，摩托罗拉刚刚在华建立研发中心，首先要做的是把在美国的研发管理体系拿到中国来。美国和中国有着完全不同的文化背景，这就遇到了一些问题。比如，美国研发人员在研发工作中注重的是工作流程的规范化，是一个严格的过程，而不是研发的结果。就是说，对研发工作而言，每一个流程、每一个细小的步骤，都必须按照规定的操作步骤来做；如果没有按照这个步骤来执行．那么即使得到了正确的结果。这个结果也是不可再现、不可重复的。对研发来说。就是一种失败。

“而中国的研发人员就不同了：这个群体里面的人都是比较聪明、喜欢挑战自我的斗士。他们心目中的偶像是赤手空拳创立金山公司、号称中国程序员第一人——求伯君这样的个人英雄式的人物。他们都喜欢自己独立完成任务，注重的是技术的掌握，是个人的成就感。

“托尼，我能帮助你的也就是让你认识到这个问题，怎么解决就看你自己的了。”

研发人员的本地情结(NIH)

NIH(Not Invented Here)，指的是研发人员的一种情结。从狭义上讲，就是研发人员对本公司内部不是本团队或本中心开发的产品不予认可，认为要自己重新做；从广义上讲，就是对跨国公司内部不是本地或本国研发出来的产品不予认可。

关于这个问题，在上周由研发部门和营销部门联合召开的会议上也有过争执。在那次会议上，托尼曾向营销部门的人解释说：

“中国研发人员的脾气真是有点儿怪，他们总是对自己开发的产品充满信心，而对别人的东西不屑一顾。这显得既顽固又幼稚。按理说，研发应该充分借鉴别人的工作成果，在别人工作的基础之上再进行创新，这样一来可以保持自己产品的领先性。二来可以推动人类技术进步和知识的积累传播，何乐而不为？但话又说回来，对于研发人员来讲，最重要的是他们的激情，是创新的积极性。如果强迫他们做他们不愿意做的事情，可能会适得其反。想两全其美实在是不容易啊!”

而作为研发部下游的部门——事业部内的营销部门——当然不会轻易就买研发部门的账了。那次会议上，营销部门也毫不留情地对托尼发难：

“对公司而言，你研发部门的使命是什么？不是满足那些自负的研发人员个人创造的心理需求，而是满足客户的需求。为客户提高价值，才是研发的出发点和归宿!所以，在公司的事业部内部，研发部门就要满足我们营销部门的需求。我们营销部门就是你们的上帝。”

可是，令托尼左右为难的是，当回到自己的研发中心召开内部工作会议时，一些员工对营销部门也有保留看法：