企业管理理论与管理学.pptx
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管理学课堂教学教案.pptx
第三节管理理论新发展（20分钟）
一、全面质量管理（Totalqualitymanagement）（T。M）（5分钟）
主要内容包括：
1、高度关注顾客：2、坚持持续改进：3、关注流程4、改进组织各项工作的质量5、精确测量：6、向雇员授权 ：
二、学习型组织（5分钟）
学习型组织应包括五项要素：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼。
（2）管理的科学性和艺术性
2、管理的职能
（1）计划职能（2）组织职能（3）领导职能
（4）控制职能（5）创新职能 一般认为，创新是淘汰旧的东西，创造新的东西，它是一切事物向前发展的根本动力，是事物内部新的进步因 素通过矛盾斗争战胜旧的落后的因素，最终发展成为新事物的过程。将创新引申到管理职能之中，表明创新也是管 理的一项基本职能。 （三）管理的主体 （约30min） 1、管理者的概念 2、管理者的分类 管理者的分类一般可按两个标准域分类。 （1）管理者的层次分类 可以把他们分为三类：高层管理者、中层管理者、基层管理者 （2）管理者的领域分类 一般可划分为两类，一类是综合管理人员，一类是专业管理人员 3、管理者的角色 （1）管理者的角色 明茨伯格提出，管理者在管理工作中主要扮演10种不同的但却是高度相关的角色，
2、管理的14条原则
法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的14条原则：
（1）分工。（2）权力与责任。（3）纪律。（4）统一命令。（5）统一领导。（6）员工个人要服从整体。（ 7）人员的报酬要公平。（8）集权。（9）等级链。（10）秩序。（11）平等。（12）人员保持稳定。生意兴隆的 公司通常都有一批稳定的管理人员。（13）首创精神。（14）集体精神。
第二节管理的外部环境（20min）
一、全面质量管理（Totalqualitymanagement）（T。M）（5分钟）
主要内容包括：
1、高度关注顾客：2、坚持持续改进：3、关注流程4、改进组织各项工作的质量5、精确测量：6、向雇员授权 ：
二、学习型组织（5分钟）
学习型组织应包括五项要素：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼。
（2）管理的科学性和艺术性
2、管理的职能
（1）计划职能（2）组织职能（3）领导职能
（4）控制职能（5）创新职能 一般认为，创新是淘汰旧的东西，创造新的东西，它是一切事物向前发展的根本动力，是事物内部新的进步因 素通过矛盾斗争战胜旧的落后的因素，最终发展成为新事物的过程。将创新引申到管理职能之中，表明创新也是管 理的一项基本职能。 （三）管理的主体 （约30min） 1、管理者的概念 2、管理者的分类 管理者的分类一般可按两个标准域分类。 （1）管理者的层次分类 可以把他们分为三类：高层管理者、中层管理者、基层管理者 （2）管理者的领域分类 一般可划分为两类，一类是综合管理人员，一类是专业管理人员 3、管理者的角色 （1）管理者的角色 明茨伯格提出，管理者在管理工作中主要扮演10种不同的但却是高度相关的角色，
2、管理的14条原则
法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的14条原则：
（1）分工。（2）权力与责任。（3）纪律。（4）统一命令。（5）统一领导。（6）员工个人要服从整体。（ 7）人员的报酬要公平。（8）集权。（9）等级链。（10）秩序。（11）平等。（12）人员保持稳定。生意兴隆的 公司通常都有一批稳定的管理人员。（13）首创精神。（14）集体精神。
第二节管理的外部环境（20min）
企业战略管理的分析.pptx
企业战略家需要战略智慧
• 未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理 。
• 风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心 。
• 领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控 。
• 品德意识与感召性—道德、修养、激情 。
战略家模型
• 开拓者 • 征战者 • 谨慎者 • 重效者 • 守成者
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 社会需要：信息处理 • 技术：计算机技术：输入、存储、处理
、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨 、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数 据控制；图象处理；数据传递；家用等 。
• 地理环境：美国、北美、南美、西欧、 北欧、东欧、亚洲、非洲等。
波士顿（ＢＣＧ）矩阵
明星star
野猫cat
高 需求增长率 低
战略管理
１９９９／０６
战略三角形
战略
微观 环境
• 宏观环境
手段
目标
资源
战略头脑
• 彼得•杜拉克
• 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和 管理工具的运用能力 ，你还不是一个有效 的管理者；反之，如 果你具备管理技巧和 能力而不掌握管理理 论，那么充其量你只 是一个技术员。
• 如果你拥有战略头脑 但不具备战略细化和 战略实施的能力，你 还不是一个有效的战 略家，反之，你充其 量只是一个参谋人员 。
战略实施
• 战略实施过程 • 组织 • 企业文化 • 实施技巧 • 反馈与控制
环境、使命与目标
• 企业家与战略 • 战略智慧 • 环境 • 企业使命 • 战略目标
企业家与战略
• 经理、领导者、企业家、战略家 • 战略与战略家 • 战略管理是企业第一把手的首要职责，
企业管理的理论及职能(ppt61张)
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3、社会人假设
• 社会人假设的基本内容：
• ⑴、交往的需要是人的行为的主要动机，也是人与人
的关系形成整体感的主要因素； • ⑵、工业革命所带来的专业化分工和机械化的结果， 是劳动本身上去了许多内政的含义，传送带、流水线 以及简单机械的操作使人失去了工作的动力和热情， 因此只能从社会意义上寻求工作的安慰； • ⑶、工人与工人逐渐的关系所形成的影响力，比管理 部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响； • ⑷、管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要， 工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的 增加而提高。 返回
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职位
•
职位是在组织结构中的地位职务。 一般地，在一个组织结构中，对每一个 特定职位的占有者都有着一种预期的行 为模式。值得注意的是：职位是虚设的， 除非填上能够胜任职位的人员。
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职权
• 职权是通过一定的正式程序所赋予给某
个特定职位的权力。居其位者，可以承 担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决 等工作。这种权力是一种职位的权力， 而不是某特定个人的权力。
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㈠、行为的基础
• 1、态度是人们对事物、事件和人的看法和采取的行动。 • • • • •
• •
•
管理者所关心的态度。（有关理论） 2、个性是用以区分个体心理特质的综合。 (个性的五大特征) (个性与工作匹配) (受个性影响的行为：控制点、马氏主义、风格) 自尊可以根据是否尊重自己的程度进行划分。 自我监控是指根据外部环境因素而调整自己行为的个 体能力。 冒险性是接受和回避风险的倾向性。 3、 认知是个体为了对他们所在的环境赋予意义而进行 解释感觉印象的过程。个体认知的方法 认知的偏差 4、 学习是由于经验而发生的相对长久的行为改变。 返回
3、社会人假设
• 社会人假设的基本内容：
• ⑴、交往的需要是人的行为的主要动机，也是人与人
的关系形成整体感的主要因素； • ⑵、工业革命所带来的专业化分工和机械化的结果， 是劳动本身上去了许多内政的含义，传送带、流水线 以及简单机械的操作使人失去了工作的动力和热情， 因此只能从社会意义上寻求工作的安慰； • ⑶、工人与工人逐渐的关系所形成的影响力，比管理 部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响； • ⑷、管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要， 工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的 增加而提高。 返回
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职位
•
职位是在组织结构中的地位职务。 一般地，在一个组织结构中，对每一个 特定职位的占有者都有着一种预期的行 为模式。值得注意的是：职位是虚设的， 除非填上能够胜任职位的人员。
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职权
• 职权是通过一定的正式程序所赋予给某
个特定职位的权力。居其位者，可以承 担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决 等工作。这种权力是一种职位的权力， 而不是某特定个人的权力。
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㈠、行为的基础
• 1、态度是人们对事物、事件和人的看法和采取的行动。 • • • • •
• •
•
管理者所关心的态度。（有关理论） 2、个性是用以区分个体心理特质的综合。 (个性的五大特征) (个性与工作匹配) (受个性影响的行为：控制点、马氏主义、风格) 自尊可以根据是否尊重自己的程度进行划分。 自我监控是指根据外部环境因素而调整自己行为的个 体能力。 冒险性是接受和回避风险的倾向性。 3、 认知是个体为了对他们所在的环境赋予意义而进行 解释感觉印象的过程。个体认知的方法 认知的偏差 4、 学习是由于经验而发生的相对长久的行为改变。 返回
企业管理第4讲现代企业制度.pptx
• 昨天的褚时健：阶下囚，2002年保外就医 • 曾经的褚时健：中国烟草大王，在任职红塔集团董事长的18
年内国家创造利税991亿元，打造出价值398亿元的红塔品 牌。
• 1928年，褚时健出生于一个农民家庭。 1955年，27岁时担任玉溪地区行署人事科长。 1979年10月，任玉溪卷 烟厂厂长。 1990年，褚时健被授予全国优秀企业家终身荣誉奖“金球奖”。 1994年，褚时健被评为全国“十大改革风云人物”，走到了他人生的巅峰。 褚时健使红塔山成为中国名牌，他领导的企业累计为国家上缴利税数以千亿计，他 以战略性的眼光，强化资源优势，抓住烟草行业发展的机遇，使玉溪卷烟厂脱颖而 出，成为中国烟草大王，地方财政支柱。红塔集团前掌门人 他曾经是位英雄，他担任一家小厂的厂长后，卧薪尝胆，披荆斩棘，以非凡的 胆识和能力，用18年光阴的拼搏，使这家小厂成长为每年利税数百亿元的大型集团 。在普遍工资只有几百元的年代，他们厂一个普通职工的工资至少有四五千元。 1994年，他当选为“全国十大改革风云人物”。
分粥的故事
• 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。但是粥每天都是不够的。一开始， 他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的 ，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。 强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌 烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击 扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的 人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都 尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过 越好。
• 不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个组织如 果有不好的工作习气，一定是制度问题，一定是没有做 到公平公正公开，没有合理而严格的制度。如何制订这 样一个企业制度，是每个企业管理者需要考虑的问题。
年内国家创造利税991亿元，打造出价值398亿元的红塔品 牌。
• 1928年，褚时健出生于一个农民家庭。 1955年，27岁时担任玉溪地区行署人事科长。 1979年10月，任玉溪卷 烟厂厂长。 1990年，褚时健被授予全国优秀企业家终身荣誉奖“金球奖”。 1994年，褚时健被评为全国“十大改革风云人物”，走到了他人生的巅峰。 褚时健使红塔山成为中国名牌，他领导的企业累计为国家上缴利税数以千亿计，他 以战略性的眼光，强化资源优势，抓住烟草行业发展的机遇，使玉溪卷烟厂脱颖而 出，成为中国烟草大王，地方财政支柱。红塔集团前掌门人 他曾经是位英雄，他担任一家小厂的厂长后，卧薪尝胆，披荆斩棘，以非凡的 胆识和能力，用18年光阴的拼搏，使这家小厂成长为每年利税数百亿元的大型集团 。在普遍工资只有几百元的年代，他们厂一个普通职工的工资至少有四五千元。 1994年，他当选为“全国十大改革风云人物”。
分粥的故事
• 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。但是粥每天都是不够的。一开始， 他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的 ，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。 强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌 烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击 扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的 人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都 尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过 越好。
• 不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个组织如 果有不好的工作习气，一定是制度问题，一定是没有做 到公平公正公开，没有合理而严格的制度。如何制订这 样一个企业制度，是每个企业管理者需要考虑的问题。
第二章-管理理论的历史演变——管理学(马工程).pptx
二、管理本质的决策与协调研究
（一）管理本质的决策研究
2．决策过程
情报活动 设计活动 抉择活动 审查活动
二、管理本质的决策与协调研究
（一）管理本质的决策研究
3. 决策的准则 西蒙认为，由于决策者在认识能力上和时间、经费及 情报来源上的限制，不可能具备这些前提，不可能做出“ 完全合理”或“最优”的决策，只能做出“足够好的”或“令人 满意的”决策。
商业 职能
财务 职能
与原材料和设备的购买 和产品的销售有关的市 场活动
围绕资金的筹集和运用 而展开的活动
与设备和人员保护有关的活动
二、一般管理研究
（二）管理的原则
1.劳动分工 2. 权力和责任 3. 纪律 4. 统一指挥 5. 统一领导 6. 个人利益服从整体利益 7. 人员的报酬
8. 集中 9. 等级制度 10. 秩序 11. 公平 12. 人员稳定 13. 首创精神 14. 人员的团结
拜基础之上的权力。 • 个人魅力型的权力不能作为政治统治的稳固制度的基础。
法理型权力 • 这是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从。 • 韦伯认为，只有法理型权力才能成为科层组织的基础
第二节 现代管理流派
第二次世界大战以后，特别是20世纪60年代以后，环境对企业的影 响越来越重要。然而，古典管理理论的研究范围主要限于企业内部。
招聘与培训
一、科学管理研究
（二）改进分配方法，实行差别计件工资制 在计算工资时，采取不同的工资率，未完成定额的按低工资率付
给，完成并超过定额的按高工资率付给。由于完成并超过定额能以较 高的标准得到报酬，工人愿意提供更多数量的劳动。
一、科学管理研究
（三）改进生产组织，加强企业管理
设置计划部门，把计划和执行职能分开 实行职能工长制
《现代企业管理》-全套教学PPT.pptx
（一）管理者的角色:
1.人际角色、2.信息角色、3.决策角色
（二）管理者的层级:
1.高层管理者、2.中层管理者3.、基层管理者
（三）管理者的技能:
1.技术技能、2.人际技能、3.概念技能
第5节
企业伦理与社会责任
一、企业伦理
（一）内涵
所谓企业伦理(又称为企业道德),是企业经营本身的伦理。
（二）企业伦理的建设
21世纪工商管理系列教材
现代企业管理
主编：贾旭东 中国人民大学出版社
第一篇 企业管理概论
第一章 管理概论
第1节
管理学基本原理
一、系统原理
系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了 新的视角,而且它所提出的观点和方法广泛渗透到人 本原理、责任原理、效益原理当中,从某种意义上说, 在诸多管理原理中起着统率作用。 弗雷德里克·泰勒的人和组织的机械论观点基 本上是一种封闭系统观点。相反,开放系统(open systems)认识到了系统与环境间的动态相互作用。 相互联系相互作用部分组成的有机整体。分为: 封闭系统和开放系统。
（一）经济全球化的含义
经济全球化是指以市场经济为基础,以先进科技和生产 力为手段,以发达国家为主导,以最大利润和经济效益为目标, 通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等,实现各国 市场分工与协作、相互融合的过程。
（二）经济全球化的表现:
1.生产国际化;2.贸易全球化;3.投资国际化; 4.科技网络化;5.金融一体化
（二）企业的组织形式
1.个人独资企业：是指由一个自然人投资,财产为投资人个人 所有,投资人以其个人财产对企业债务承担 无限责任的经营实体,所以又称独资企业。 2.合伙企业：是指自然人、法人和其他组织设立的普通合伙 企业和有限合伙企业。 3.公司制企业：又称为公司,是指依法由股东出资组成,或是 由两个以上企业出资联合组成的企业。
1.人际角色、2.信息角色、3.决策角色
（二）管理者的层级:
1.高层管理者、2.中层管理者3.、基层管理者
（三）管理者的技能:
1.技术技能、2.人际技能、3.概念技能
第5节
企业伦理与社会责任
一、企业伦理
（一）内涵
所谓企业伦理(又称为企业道德),是企业经营本身的伦理。
（二）企业伦理的建设
21世纪工商管理系列教材
现代企业管理
主编：贾旭东 中国人民大学出版社
第一篇 企业管理概论
第一章 管理概论
第1节
管理学基本原理
一、系统原理
系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了 新的视角,而且它所提出的观点和方法广泛渗透到人 本原理、责任原理、效益原理当中,从某种意义上说, 在诸多管理原理中起着统率作用。 弗雷德里克·泰勒的人和组织的机械论观点基 本上是一种封闭系统观点。相反,开放系统(open systems)认识到了系统与环境间的动态相互作用。 相互联系相互作用部分组成的有机整体。分为: 封闭系统和开放系统。
（一）经济全球化的含义
经济全球化是指以市场经济为基础,以先进科技和生产 力为手段,以发达国家为主导,以最大利润和经济效益为目标, 通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等,实现各国 市场分工与协作、相互融合的过程。
（二）经济全球化的表现:
1.生产国际化;2.贸易全球化;3.投资国际化; 4.科技网络化;5.金融一体化
（二）企业的组织形式
1.个人独资企业：是指由一个自然人投资,财产为投资人个人 所有,投资人以其个人财产对企业债务承担 无限责任的经营实体,所以又称独资企业。 2.合伙企业：是指自然人、法人和其他组织设立的普通合伙 企业和有限合伙企业。 3.公司制企业：又称为公司,是指依法由股东出资组成,或是 由两个以上企业出资联合组成的企业。
企业战略管理培训.pptx
G2 - Marketing 2001
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
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1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
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第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
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战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
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古典战略理论阶段的“十大流派”
最全企业管理学课件PPT
这场事故引起很大的震动，美国各界强烈要求对铁路进行改革。改 革后，公司设立了基层、中层、高层管理人员，并聘用了大量的管 理经理，其中的高层经理直属董事会。公司还建立了大规模的内部 组织机构，严格划分各部门、各单位的权责关系。此外，还建立了 财务和统计报表制度来监督和评估管理经理的工作。由此，美国铁 路公司成为世界上第一家建立现代企业制度的企业。
2020/4/5
18
按照生产力要素分类 （1）劳动密集型 这种类型企业是指主要依靠大量使用劳动力进行生产，而对技 术和设备的依赖程度较低的企业 （2）资金密集型 资金密集型企业是指产品成本中物化劳动消耗所占比例较大或 资金构成较高的企业 （3）知识密集型 知识密集型企业是建立在现代科学技术的基础上，主要生产高、 精、尖产品，集中大量科技人员，科研设备先进的企业
缺点：贷款能力差；生产力弱；难以吸收外部优秀员工
②合伙制企业：由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙 人分享企业所得，并且共担企业风险
特点：规模小，合伙人数较少
优点：筹资能力高，信誉也提高
缺点：当重新确立合伙关系时程序复杂，重大决策需要所有合 伙人同意，造成决策的延误和偏差，合伙人面临的风险大
特点：①独立法人②股东人数有最低限制③每股股份金额相等④ 股票可上市自由转让⑤股东承担有限责任⑥公司账目必须公开⑦ 所有权与经营权分离
优点：①股东风险低②筹资能力强③股票易于转让，资本流通性 高④对经理人员形成强大压力，鞭策他们治理好公司
缺点：①设立及歇业程序复杂②公司状况公开、保密性差③股东 仅关心股本升值，不关心企业长远发展④经营权与所有权分离产 生了一系列委托—代理关系问题
2020/4/5
7
1.1 企业的概念
一、企业的定义 1、企业：从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自 主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格 的基本经济单位 企业的概念包含以下四个方面的含义 （1）企业是一个营利性经营组织 （2）企业是从事生产经营活动或劳务活动的经济组织 （3）企业必须自主经营、自负盈亏、独立核算 （4）企业必须是法人
2020/4/5
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按照生产力要素分类 （1）劳动密集型 这种类型企业是指主要依靠大量使用劳动力进行生产，而对技 术和设备的依赖程度较低的企业 （2）资金密集型 资金密集型企业是指产品成本中物化劳动消耗所占比例较大或 资金构成较高的企业 （3）知识密集型 知识密集型企业是建立在现代科学技术的基础上，主要生产高、 精、尖产品，集中大量科技人员，科研设备先进的企业
缺点：贷款能力差；生产力弱；难以吸收外部优秀员工
②合伙制企业：由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙 人分享企业所得，并且共担企业风险
特点：规模小，合伙人数较少
优点：筹资能力高，信誉也提高
缺点：当重新确立合伙关系时程序复杂，重大决策需要所有合 伙人同意，造成决策的延误和偏差，合伙人面临的风险大
特点：①独立法人②股东人数有最低限制③每股股份金额相等④ 股票可上市自由转让⑤股东承担有限责任⑥公司账目必须公开⑦ 所有权与经营权分离
优点：①股东风险低②筹资能力强③股票易于转让，资本流通性 高④对经理人员形成强大压力，鞭策他们治理好公司
缺点：①设立及歇业程序复杂②公司状况公开、保密性差③股东 仅关心股本升值，不关心企业长远发展④经营权与所有权分离产 生了一系列委托—代理关系问题
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7
1.1 企业的概念
一、企业的定义 1、企业：从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自 主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格 的基本经济单位 企业的概念包含以下四个方面的含义 （1）企业是一个营利性经营组织 （2）企业是从事生产经营活动或劳务活动的经济组织 （3）企业必须自主经营、自负盈亏、独立核算 （4）企业必须是法人
企业管理学案例分析.pptx
▪
案例简介
▪ 尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务, 但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会 是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要 多少服务员为晚会服务,然后按每人每小时多少钱给出 一个总价格。如果顾客愿意“买’’,他的服务,查克就 会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部,查克根 据合同规定,每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取 停车场的经营权与他收入的唯一来源是服务员为顾客 服务所获得的小费。因此,在私人晚会服务时,他绝对禁 止服务员收取小费,而在俱乐部服务时小费是他唯一的 收入来源。
控制的基本内容
控制的
对人员控制
对财务控制
对组织绩效控制
基本内容
对作业控制
对信息控制ห้องสมุดไป่ตู้
•甄选 •确定目标 •职务设计 •直接监督
对人员控制的手段
•培训与传 授
•制度化 •绩效评估 •报酬系统 •组织文化
具体分析
私人宴会
估计人员
人员控制
服务以小时 计费
我们认为。。。。
私人宴会
先给一个总 价格
财务控制
问题
1
问题1
2
问题2
问题1 ▪ 1. 你是否认为查克的控制问题在两种场合下是
不同的?如果确实如此,为什么?
?
我们认为。。。。。。
两种场合下是 不同的
私人晚会上是事后 反馈控制，因为事 先无法预料需多少 小时的服务，只能 在事后统计。
乡村俱乐部则为 前馈控制，因为 长期租赁，按月 交费是可以预知 成本的
晚会后寄出 账单
乡村俱乐部
2-3个服务 员
人员控制
每周七天
乡村俱乐部
每月付固定租金 收入来源主要是小费
案例简介
▪ 尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务, 但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会 是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要 多少服务员为晚会服务,然后按每人每小时多少钱给出 一个总价格。如果顾客愿意“买’’,他的服务,查克就 会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部,查克根 据合同规定,每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取 停车场的经营权与他收入的唯一来源是服务员为顾客 服务所获得的小费。因此,在私人晚会服务时,他绝对禁 止服务员收取小费,而在俱乐部服务时小费是他唯一的 收入来源。
控制的基本内容
控制的
对人员控制
对财务控制
对组织绩效控制
基本内容
对作业控制
对信息控制ห้องสมุดไป่ตู้
•甄选 •确定目标 •职务设计 •直接监督
对人员控制的手段
•培训与传 授
•制度化 •绩效评估 •报酬系统 •组织文化
具体分析
私人宴会
估计人员
人员控制
服务以小时 计费
我们认为。。。。
私人宴会
先给一个总 价格
财务控制
问题
1
问题1
2
问题2
问题1 ▪ 1. 你是否认为查克的控制问题在两种场合下是
不同的?如果确实如此,为什么?
?
我们认为。。。。。。
两种场合下是 不同的
私人晚会上是事后 反馈控制，因为事 先无法预料需多少 小时的服务，只能 在事后统计。
乡村俱乐部则为 前馈控制，因为 长期租赁，按月 交费是可以预知 成本的
晚会后寄出 账单
乡村俱乐部
2-3个服务 员
人员控制
每周七天
乡村俱乐部
每月付固定租金 收入来源主要是小费
第一章企业管理基本理论
第一章企业管理基本理 论
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2020/11/27
第一章企业管理基本理论
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“企业管理既是一门科学， 更是一种艺术” ？
20世纪上叶以来，企业管理的经验和知识逐渐系统化，并 形成了一套行之有效的管理理论和方法，已成为一门科学。
在企业管理实践中，管理者面对十分复杂的外部环境和内 部条件，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜 措施。同时，还要正确处理人与人之间的复杂关系，以高 效地实现企业的目标，所以管理是—门艺术。
第一章 企业管理基本理论
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第一章企业管理基本理论
教学目的要求
通过本章学习，要求学生认识企业的概念、类 型、现代企业的基本特征与系统组织结构。认识现 代企业制度的概念、基本特征。认识企业管理的概 念、性质与职能。
教学重点内容
o 企业的概念； o 现代企业的基本特征； o 现代企业制度的概念与基本特征； o 企业管理的概念、性质与职能
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第一章企业管理基本理论
阅读书目
• 《管理学教程》，周健临主编，上海财经大学出版社 • 《现代企业管理》，王关义、刘益、刘彤、李治堂等编著， • 清华大学出版社
《管理学》（第十版），美国哈罗德·孔茨/海因茨·韦理
• 克编著，经济科学出版 《管理学》，柏群主编，重庆大学出版社 本章体系结构
有教养的头脑的第一个标志就是善于提问。 －－－普列汉诺夫
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第一章企业管理基本理论
企业管理的主要研究内容
1、管理以及企业管理的含义、职能。 2、企业的内涵、现代企业制度、治理结构、组织结构。 3、企业战略管理。 4、企业财务管理（资本运作管理、成本管理）。 5、企业人力资源管理。 6、企业生产管理。 7、企业质量管理。 8、企业物资管理。 9、企业设备管理。 10、企业市场营销管理。 11、企业文化建设。
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2020/11/27
第一章企业管理基本理论
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“企业管理既是一门科学， 更是一种艺术” ？
20世纪上叶以来，企业管理的经验和知识逐渐系统化，并 形成了一套行之有效的管理理论和方法，已成为一门科学。
在企业管理实践中，管理者面对十分复杂的外部环境和内 部条件，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜 措施。同时，还要正确处理人与人之间的复杂关系，以高 效地实现企业的目标，所以管理是—门艺术。
第一章 企业管理基本理论
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第一章企业管理基本理论
教学目的要求
通过本章学习，要求学生认识企业的概念、类 型、现代企业的基本特征与系统组织结构。认识现 代企业制度的概念、基本特征。认识企业管理的概 念、性质与职能。
教学重点内容
o 企业的概念； o 现代企业的基本特征； o 现代企业制度的概念与基本特征； o 企业管理的概念、性质与职能
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第一章企业管理基本理论
阅读书目
• 《管理学教程》，周健临主编，上海财经大学出版社 • 《现代企业管理》，王关义、刘益、刘彤、李治堂等编著， • 清华大学出版社
《管理学》（第十版），美国哈罗德·孔茨/海因茨·韦理
• 克编著，经济科学出版 《管理学》，柏群主编，重庆大学出版社 本章体系结构
有教养的头脑的第一个标志就是善于提问。 －－－普列汉诺夫
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第一章企业管理基本理论
企业管理的主要研究内容
1、管理以及企业管理的含义、职能。 2、企业的内涵、现代企业制度、治理结构、组织结构。 3、企业战略管理。 4、企业财务管理（资本运作管理、成本管理）。 5、企业人力资源管理。 6、企业生产管理。 7、企业质量管理。 8、企业物资管理。 9、企业设备管理。 10、企业市场营销管理。 11、企业文化建设。
企业合同管理讲座.pptx
第一部分 企业合同管理概述
一、企业合同管理的基本概念
1、合同概念：合同是平等主体的自然人、法 人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义 务关系的协议。
2、合同管理概念：大体而言，是指在企业洽 谈、签订、履行合同的过程中，各部门根据相关 内部管理制度的规定，严格按照既定程序履行相 应的职权，有效防范法律风险的管理行为。
3、目的：防范合同法律风险，及时化解合同 争议。
4、保障措施： （1）机构与人员设置（专职机构、专职人员 ） （2）相关制度建设（职权划分、流程管理、 监控机制、纠错机制、责任机制） （3）管理工具（软件）：恒润基、东山、风 语者、Emptoris沐雷、财易、智邦、edoc2（ 软件功能：合同登记、合同模版、合同拟定与审 批、合同原件的扫描与存档、合同引用文档管理 、合同借阅、合同变更、合同付款提醒、合同查 询、合同分析）
企业的经营，离不开合同。就油脂公司而 言，我们接触到的合同就包括多种类型：原料 买卖、运输、仓储、检验；进出口代理、报关 报检代理、招投标代理；资产并购、投资合作； 工程建设、设备采购；水电热力供应、电信服 务；房屋买卖、租赁；土地使用权转让；专业 服务，如审计评估、法律服务。
上述合同都可能存在法律风险。合同管理 的目的，是尽量规避因合同产生的法律风险。
3、调查的方式：
普通商务调查（银行、行业协会、主要供 应商、主要客户）、法律尽职调查（现场察 看；有关部门核实、税务机关、工商登记、 被执行人信息）；财务尽职调查
二、合同谈判
1、负责部门：业务部门（主管领导）， 法务部门协助
2、前期准备： （1）收集谈判对手资料，充分熟悉谈判 对手情况； （2）研究国家相关法律法规、行业监管 、产业政策、行业惯例；
7、公司领导：合同审批、重大事项决策、 各部门协作
一、企业合同管理的基本概念
1、合同概念：合同是平等主体的自然人、法 人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义 务关系的协议。
2、合同管理概念：大体而言，是指在企业洽 谈、签订、履行合同的过程中，各部门根据相关 内部管理制度的规定，严格按照既定程序履行相 应的职权，有效防范法律风险的管理行为。
3、目的：防范合同法律风险，及时化解合同 争议。
4、保障措施： （1）机构与人员设置（专职机构、专职人员 ） （2）相关制度建设（职权划分、流程管理、 监控机制、纠错机制、责任机制） （3）管理工具（软件）：恒润基、东山、风 语者、Emptoris沐雷、财易、智邦、edoc2（ 软件功能：合同登记、合同模版、合同拟定与审 批、合同原件的扫描与存档、合同引用文档管理 、合同借阅、合同变更、合同付款提醒、合同查 询、合同分析）
企业的经营，离不开合同。就油脂公司而 言，我们接触到的合同就包括多种类型：原料 买卖、运输、仓储、检验；进出口代理、报关 报检代理、招投标代理；资产并购、投资合作； 工程建设、设备采购；水电热力供应、电信服 务；房屋买卖、租赁；土地使用权转让；专业 服务，如审计评估、法律服务。
上述合同都可能存在法律风险。合同管理 的目的，是尽量规避因合同产生的法律风险。
3、调查的方式：
普通商务调查（银行、行业协会、主要供 应商、主要客户）、法律尽职调查（现场察 看；有关部门核实、税务机关、工商登记、 被执行人信息）；财务尽职调查
二、合同谈判
1、负责部门：业务部门（主管领导）， 法务部门协助
2、前期准备： （1）收集谈判对手资料，充分熟悉谈判 对手情况； （2）研究国家相关法律法规、行业监管 、产业政策、行业惯例；
7、公司领导：合同审批、重大事项决策、 各部门协作
管理学原理之人员配备.pptx
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第七章 人员配备
四、人员的选聘程序与方法 （一）人员的选聘程序 从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评 价三个阶段。 （二）人员的选聘方法 1．面谈 这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考 察其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织、 有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过科 学、严谨的设计，防止出现偏差。
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第七章 人员配备
（2）直接指标法 直接指标法是指在员工工作实际产出的衡量方式上，采用可监 测、可核算的指标构成若干考核要素，作为对员工的工作成效和 劳动结果进行考核的主要依据。如对管理人员的工作考核可采用 出勤率、违纪次数、下属员工的流动率、下属员工的投诉次数、 下属员工的满意度、内部客户的满意度等指标。如对非管理人员 中的生产人员、营销人员等，可采用生产率、工作数量、工作质 量等考核要素进行衡量。
将会不断扩大，从而对管理人员的需要量也会不断增加。因此， 计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务 扩充的要求。
综合考虑上述几个因素，便可大致确定未来若干年内组织需要 的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。
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第七章 人员配备
二、人员的来源 （一）内部选拔 1．内部提拔 （1）内部提拔的含义 内部提拔是指从低一级选拔人员来填充高一级的职位空缺，也 就是当组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更 大的责任和更高的职务。
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第七章 人员配备
（2）内部提拔的劣势 ①内部提拔的激励不准确 ②内部提拔受工作性质制约 ③内部提拔的优越性受制于信息不对称的程度 ④内部提拔会扭曲激励，加剧企业内部的权力斗争 ⑤可能对某些高能力员工无效
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管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的 过程
科学管理理论体系示意图
法约尔的一般管理体系
管理活动是不是一种独立的活动？ 技术活动；商业活动；财务活动； 安全活动；会计活动；管理活动
管理活动的基本内容有哪些？ 计划；组织；指挥；协调；控制
为顺利开展管理活动，应遵循什么样的基本原则？ 分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个 人利益服从整体利益；人员的报酬；集中；等级制 度；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的 团结
德鲁克还强调了管理者的责任，他将其分为三部分： 取得经济成绩、富有成效地工作和管理企业对所处环境 的社会影响。第三部分尤其重要。德鲁克说，增强企业 的社会责任感是商业成功所必须付出的代价的一部分。
德鲁克视管理为一门艺术，而不是人们通常所说的一 门科学。他的这一看法，加上简洁精辟的写作风格和一 针见血的论述能力，使得他在任何时候都是最受欢迎的 管理学作家。也许直到1990年，当一位韩国商人为了向 自己心目中的英雄表示敬意而将自己的名字改为彼得·德 鲁克时，德鲁克最终的荣誉才算到来。
管理理论的演进（时间维度）
古代管理 工业革命 科学管理 人际关系-行为科学 二战后的管理丛林 战略、系统和权变
理论 企业文化理论 变革与创新
不同时期管理理论
关注的重点
19世纪末20世纪初形成的古典管理理论 20世纪20年代开始的“人际关系——行为科
学”理论 二战之后形成的管理理论丛林 20世纪80年代的管理比较研究 20世纪90年代的战略管理与管理反思 21世纪初的企业家时代
侧重于人 -- 人际关系学说 -- 行为科学 -- 企业文化
-- 人性化管理
补充阅读资料
管理思想 .... 中国最庞大的数据库下载
管理艺术大师德鲁克
【英国《金融时报》8月4日文章】题：管理艺术大师德鲁克
彼得·德鲁克是世界上最具权威的管理大师。他在协助确定经 理的任务和职责方面做出的贡献比任何人都大。
明茨伯格：伟大的离经叛道者
【英国《金融时报》8月5日文章】题：伟大的离经叛道 者(作者 摩根·威策尔)
亨利·明茨伯格乐于抨击过去在商界和管理界奉为圣典 的概念，故有“管理领域伟大的离经叛道者”之称。但是 他在管理方面注重实际的态度赢得了大批追随者。他尤以 商业策略著作而闻名。他的著作揭示了理论上的战略概念 与现实之间的差距。
法约尔“桥”
M C B A
D E F
霍桑实验的基本设计和 研究思路
科学管理理论 的正确性
霍桑工厂实 践的正确性
正确
完全正确
有问题
错误
企业开放系统示意图
外部环境
企业系统
人力财力投入转换产出顾
物力
过程
客
信息
外部信息反馈网络
7‘S模型
战略
制度
结构
崇高 目标
技能
人员
风格
日本企业与美国企业的对比
日本企业
析思路？ 提出者采取了何种解决办法？ 这种解决办法的效果如何？ 存在哪些值得改进的问题？ 这种理论在今天的利用价值如
何？
管理学的研究对象
管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性 的、基础性问题。
都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、 创新与变革等管理职能工作。
都必须做好人员激励工作 都要坚持基本的管理思想和管理原则
德鲁克的作品摈弃了管理和组织的正规理论，转而鼓励管 理者去问一些基本问题。我们是什么样的公司？我们应该成为 什么样的公司?这其中最有名的是，他主张管理者不要谋求管理 过程，而要力争管理结果，强调结果而非职能。在他看来，管 理者应该成为组织运转的核心，而不是自上而下控制组织的主 管，或是在前线统率部队的军官。
管理学的特征
管理学是一门软科学 管理学是一门边缘科学或称交叉科
学 管理学是一门应用科学 管理学是一门不精确的学问
管理理论的侧重点
侧重于效率 -- 科学管理理论 -- 一般组织管理理论 -- 管理科学理论 -- 流程再造理论
侧重于效果 -- 决策科学理论 -- 系统科学理论 -- 战略管理 -- 权变管理
美国企业
终身雇佣制 缓慢的评价和晋升 非专业化的经历道
路 含蓄的控制 集体的决策过程 集体负责 整体关系
短期雇用 迅速的评价和升级 专业化的经历道路 明确的控制 个人的决策过程 个人负责 局部关系
学习经典管理理论的
基本思路
理论产生的背景是什么？ 理论提出者有什么特点？ 理论提出者遵循了什么样的分
第二章
管理理论与管理学
科学是经过整理的知识。任何科学的根本特点 是，运用科学的方法去发展知识。科学方法应该 通过观察确定事实，对这些事实进行分类和分析 后，找出因果关系。如果这些概括或假设经过检 验证明是正确的，也就是反映了或说明了实际， 因此有助于预测在类似环境下将发生什么情况， 这些概括或假设就称为原则。理论是将相互储存 的概念和原则系统地组合起来，从而构成重要知 识的框架或组合。在管理领域里，理论的作用在 于提供一种手段，对重要的有关的管理知识进行 分类。
在德鲁克看来，给企业注入生机、保持企业运转的正是经理。 他说：“企业只能按照经理的意愿决策、执行和运转。”
除了利用资源、创新产品之外，管理者有更重要的任务：开 创市场。在一篇具有里程碑式重要意义的段落中，德鲁克说商 业的目的只有一个：“创造消费者。市场不是上帝、大自然或 经济利益创造的，而是商业管理者创造的。”德鲁克强调管理 者需要考虑的是客户的需求和动机，而不仅仅是价格和营销问 题。
德鲁克1909年生于维也纳。在德国上完大学后，他成了一 个金融记者。希特勒上台后他又离开德国去了伦敦，在那里他 成了一位银行家。1937年他来到美国。1941年在本宁顿学院 教书，不久去了纽约大学。现在他已退休，居住在加利福尼亚 州。至今他已经编写了35本书并为报刊杂志撰写了多篇文章。
德鲁克兴趣广泛。20世纪30年代和40年代，他写了一系列 关于资本主义社会的极富思想内容的书籍，其中包括对通用汽 车公司管理模式进行的重要研究。20世纪50至70年代，他又 写了一系列管理书籍，这可以说是他的经典作品。从20世纪70 年代末期开始，他又对技术和社会变革对于管理和商业的影响 产生了浓厚的兴趣。
科学管理理论体系示意图
法约尔的一般管理体系
管理活动是不是一种独立的活动？ 技术活动；商业活动；财务活动； 安全活动；会计活动；管理活动
管理活动的基本内容有哪些？ 计划；组织；指挥；协调；控制
为顺利开展管理活动，应遵循什么样的基本原则？ 分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个 人利益服从整体利益；人员的报酬；集中；等级制 度；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的 团结
德鲁克还强调了管理者的责任，他将其分为三部分： 取得经济成绩、富有成效地工作和管理企业对所处环境 的社会影响。第三部分尤其重要。德鲁克说，增强企业 的社会责任感是商业成功所必须付出的代价的一部分。
德鲁克视管理为一门艺术，而不是人们通常所说的一 门科学。他的这一看法，加上简洁精辟的写作风格和一 针见血的论述能力，使得他在任何时候都是最受欢迎的 管理学作家。也许直到1990年，当一位韩国商人为了向 自己心目中的英雄表示敬意而将自己的名字改为彼得·德 鲁克时，德鲁克最终的荣誉才算到来。
管理理论的演进（时间维度）
古代管理 工业革命 科学管理 人际关系-行为科学 二战后的管理丛林 战略、系统和权变
理论 企业文化理论 变革与创新
不同时期管理理论
关注的重点
19世纪末20世纪初形成的古典管理理论 20世纪20年代开始的“人际关系——行为科
学”理论 二战之后形成的管理理论丛林 20世纪80年代的管理比较研究 20世纪90年代的战略管理与管理反思 21世纪初的企业家时代
侧重于人 -- 人际关系学说 -- 行为科学 -- 企业文化
-- 人性化管理
补充阅读资料
管理思想 .... 中国最庞大的数据库下载
管理艺术大师德鲁克
【英国《金融时报》8月4日文章】题：管理艺术大师德鲁克
彼得·德鲁克是世界上最具权威的管理大师。他在协助确定经 理的任务和职责方面做出的贡献比任何人都大。
明茨伯格：伟大的离经叛道者
【英国《金融时报》8月5日文章】题：伟大的离经叛道 者(作者 摩根·威策尔)
亨利·明茨伯格乐于抨击过去在商界和管理界奉为圣典 的概念，故有“管理领域伟大的离经叛道者”之称。但是 他在管理方面注重实际的态度赢得了大批追随者。他尤以 商业策略著作而闻名。他的著作揭示了理论上的战略概念 与现实之间的差距。
法约尔“桥”
M C B A
D E F
霍桑实验的基本设计和 研究思路
科学管理理论 的正确性
霍桑工厂实 践的正确性
正确
完全正确
有问题
错误
企业开放系统示意图
外部环境
企业系统
人力财力投入转换产出顾
物力
过程
客
信息
外部信息反馈网络
7‘S模型
战略
制度
结构
崇高 目标
技能
人员
风格
日本企业与美国企业的对比
日本企业
析思路？ 提出者采取了何种解决办法？ 这种解决办法的效果如何？ 存在哪些值得改进的问题？ 这种理论在今天的利用价值如
何？
管理学的研究对象
管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性 的、基础性问题。
都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、 创新与变革等管理职能工作。
都必须做好人员激励工作 都要坚持基本的管理思想和管理原则
德鲁克的作品摈弃了管理和组织的正规理论，转而鼓励管 理者去问一些基本问题。我们是什么样的公司？我们应该成为 什么样的公司?这其中最有名的是，他主张管理者不要谋求管理 过程，而要力争管理结果，强调结果而非职能。在他看来，管 理者应该成为组织运转的核心，而不是自上而下控制组织的主 管，或是在前线统率部队的军官。
管理学的特征
管理学是一门软科学 管理学是一门边缘科学或称交叉科
学 管理学是一门应用科学 管理学是一门不精确的学问
管理理论的侧重点
侧重于效率 -- 科学管理理论 -- 一般组织管理理论 -- 管理科学理论 -- 流程再造理论
侧重于效果 -- 决策科学理论 -- 系统科学理论 -- 战略管理 -- 权变管理
美国企业
终身雇佣制 缓慢的评价和晋升 非专业化的经历道
路 含蓄的控制 集体的决策过程 集体负责 整体关系
短期雇用 迅速的评价和升级 专业化的经历道路 明确的控制 个人的决策过程 个人负责 局部关系
学习经典管理理论的
基本思路
理论产生的背景是什么？ 理论提出者有什么特点？ 理论提出者遵循了什么样的分
第二章
管理理论与管理学
科学是经过整理的知识。任何科学的根本特点 是，运用科学的方法去发展知识。科学方法应该 通过观察确定事实，对这些事实进行分类和分析 后，找出因果关系。如果这些概括或假设经过检 验证明是正确的，也就是反映了或说明了实际， 因此有助于预测在类似环境下将发生什么情况， 这些概括或假设就称为原则。理论是将相互储存 的概念和原则系统地组合起来，从而构成重要知 识的框架或组合。在管理领域里，理论的作用在 于提供一种手段，对重要的有关的管理知识进行 分类。
在德鲁克看来，给企业注入生机、保持企业运转的正是经理。 他说：“企业只能按照经理的意愿决策、执行和运转。”
除了利用资源、创新产品之外，管理者有更重要的任务：开 创市场。在一篇具有里程碑式重要意义的段落中，德鲁克说商 业的目的只有一个：“创造消费者。市场不是上帝、大自然或 经济利益创造的，而是商业管理者创造的。”德鲁克强调管理 者需要考虑的是客户的需求和动机，而不仅仅是价格和营销问 题。
德鲁克1909年生于维也纳。在德国上完大学后，他成了一 个金融记者。希特勒上台后他又离开德国去了伦敦，在那里他 成了一位银行家。1937年他来到美国。1941年在本宁顿学院 教书，不久去了纽约大学。现在他已退休，居住在加利福尼亚 州。至今他已经编写了35本书并为报刊杂志撰写了多篇文章。
德鲁克兴趣广泛。20世纪30年代和40年代，他写了一系列 关于资本主义社会的极富思想内容的书籍，其中包括对通用汽 车公司管理模式进行的重要研究。20世纪50至70年代，他又 写了一系列管理书籍，这可以说是他的经典作品。从20世纪70 年代末期开始，他又对技术和社会变革对于管理和商业的影响 产生了浓厚的兴趣。