案例一：太阳神集团的多元化

案例二：诺基亚的专业化道路
正是在这种远景的指导下，诺基亚公司开始了它的 专业化之路：诺基亚公司首先对自己的业务进行了精 心分析，将当时还很小的移动通讯业务放在最重要的 位置上来，将自己的未来定位于移动通讯领域，然后 开始收缩阵线，并集中力量于一点，将公司的业务结 构由1980年的电子行业4％、化学2％、机械3％、电器 批发6％、移动电话10％、电信10％、动力2％、橡胶4 ％、信息系统21％、电缆11％、消费类电器27％转变 为2000年的移动电话72％、电信基础设施25％、其他3 ％。由于诺基亚将自己的业务集中于移动通讯，将与 其不相关的非核心业务迅速剥离，使其得以集中力量 发展电讯业务，从而最终成为世界电讯业的巨人。
案例二：诺基亚的专业化道路
1977年，当卡拉莫被任命为诺基亚公司的CEO时， 诺基亚公司赋予他的使命是使得诺基亚公司成为 一个电气巨人。卡拉莫认为，诺基亚必须从国际 化的眼光来看待公司业务，才有可能使诺基亚公 司成为真正的巨人：虽然到1977年，诺基亚公司 的净收入中已经有65％来自于国外，但卡拉莫认 为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺 基亚公司必须从国际竞争的眼光来制定战略，让 “现实的发展服从于理想”，这样地处芬兰的诺 基亚公司才有可能成为国际市场的领导者。
在短短几个月内投放市场，并迅速获得回报， 仅1995年1－3月的回款额就高达1.9亿元。 1995年，巨人集团取得良好的经济效益， 全年利税达2.7亿元。由于资金充裕和多元化 的强烈诱惑（脑黄金的初步成功更强化了这种 诱惑），巨人集团开始了疯狂而盲目的多元化 扩张，将业务进一步拓展到房地产、化妆品、 服装等领域。在房地产领域，巨人集团最初计 划建一座38层的巨人大厦。后来在政府各级部 门的鼓动下，集团最高领导头脑发热，在动工 之后多次修改大厦图纸并反复加固地基，楼层 规划由原来的38层增加到70层，投资预算由
集团公司发展到产品从研究、设计开发、制造、 销售、维修服务的全程服务。海尔一直选择的是 一条以家用电器生产为主业的多元化经营发展之 路。 2000年海尔集团在全球实现营业额406亿元， 而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600 多倍；1999年国内外的营业额为268亿元，1998 年销售收入为162亿元；2000年海尔集团实现利 税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收 50亿元；而在1984年账上亏损147万元。2000年 实现出口创汇2.8亿美元，1999年出口创汇1.38 亿美元，1998年出口创汇27665万美元，自1998 年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是 中国家电业出口创汇最多的企业。
四、高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面 降价，降级幅度在 9 ％ —40 ％。其结果是格兰仕市场 占有率已接近了50％，占有国内市场的半壁江山，而 国外品牌的市场占有率已下降到40％左右，国内其他 品牌则不到10％，行业元老上海的“飞跃”、“亚美” 已跌至1％以下。格兰仕雄踞微波炉行业的“高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础 上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年 设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕跃 居全世界最大规模的微波炉生产企业。 2000年格兰 仕微波炉的国内市场占有率达到74.1％。
三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作 战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认 定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行 业 。 对此 ， 格兰 仕 副总 经 理俞 荛昌先生说： “就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都 完了，所以，我们集中优势兵力于一点。” 中小型企业经营战略的理想选择：在企业实 力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先 选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势 夺取市场地位，进而成长为大企业。如万象、 维维等都是如此。
第二阶段，集中发展阶段（1991－1992）。这段时 间太阳神集团开始意识到行业新的进入者的威胁，因 此集中力量进一步扩大销售，使产品销售从1991年的 7.76亿元继续上升到1992年的10.12亿元，但是公司 的利润则因为市场新的进入者而受到抑止，出现了小 幅下降。 第三阶段：多元化发展阶段（1993－1997）。在 连续两年销售上升乏力，利润徘徊不前的情况下，太 阳神集团没有认真从产品开发和系列化的角度去寻求 新的增长机会，去有效地打击新的进入者，反而对自 己产品的市场潜力以及保健品生产的前景产生怀疑， 从而开始进行多元化的发展。当时提出的口号是“纵 向发展为主，横向发展为辅”以及“建立多角支撑”， 走上了不相关多元化的发展的道路。
二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服 装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄 力的。与海尔的多元化经营战略有所不同，格 兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年， 格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产 线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、 意大利等引进全套具有90年代先进水平的微波 炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年， 格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国 内最大的微波炉生产企业是蚬华，进口产品最 大的是日本松下。
案例四：ห้องสมุดไป่ตู้尔的多元化战略
1984 年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂， 这个名称启用于1984年12月。之所以从这一天开 始我们的探索，是因为青岛电冰箱总厂的前身— —青岛日用电器厂当时已是资不抵债，人心涣散， 濒临破产倒闭。到2005年12月31日，整整21年， 海尔集团发生了天翻地覆的变化，有人惊呼“海 尔神话”。 1984年青岛电冰箱总厂只生产一个型号的冰 箱产品，目前海尔集团已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规 格品种的产品群，包括：电冰箱、电冰柜、洗衣 机、空调机、电视机、微波炉、电磁炉、热水器、 电风扇、吸尘器、煤气取暖器、洗碗机、电暖器、
案例五：美国国际电话电报 公司的多元化之路
国际电话电报公司原先的经营业务主要是电话电报和制 造电讯器材，1965年它购买了阿维斯出租汽车公司， 1967年购买了一个饭店系统，1968年又购买了一家玻璃 厂、一家陶瓷企业和一家在加拿大又许多森林的造纸企 业，同年，它还购买了一家全美最大的面包厂。从60年 代以来，它合并了50多家与电讯业务无关的公司，使产 品和服务种类达到上百种。现在，几乎每个美国家庭都 可以从该公司获得多种产品和服务。可以从它那里买到 房屋和进行房屋保险，可以吃到它生产的面包，看到它 制造的电视机接收的电视节目，利用它生产的自动售货 机买到香烟和咖啡，从它的金融机构得到贷款，出外旅 游还可以住到该公司办的旅馆，乘坐它的出租汽车。
相关启示
几乎所有优秀的公司都或多或少地进行着多元化的 努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多 元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，因为在 全球范围内，多元化经营总体来讲并不是唯一一种成功 的经营模式。以经济最为发达的美国为例，“财富100 强”的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、 两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技 术公司，只有通用电气一家是多元化发展的大型企业集 团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的主营业务，在很 多领域里，全球领先的跨国巨头的发展不仅不是多元化， 而恰恰相反它们都在通过出售或者分拆试图把没有核心 竞争优势或整体利润率较低的业务剥离出去。
从1993年开始，太阳神集团的销售和利润出现了同 时下降的趋势。1992－1994年3年间，集团一连串上 了23个新项目，连续进入了房地产、饮食业、化妆 品、广告、市场调研、电脑销售、汽车贸易、汽车 维修、加油站、文化体育等行业，先后兴办了20多 个企业。当时，太阳神集团仍沿用了创业时期的直 线职能制组织结构，没有及时进行组织变革，无法 适应多元化战略实施的要求，加上宏观经济形势和 行业竞争状况的影响，新上项目和企业几乎全部亏 损。截至1997年底，太阳神集团在多样化发展中至 少损失了3.4亿元，这一战略行动除了使集团元气受 损外，对其长远发展也产生了极为不利的影响，截 至1997年底，太阳神的销售额降到2亿多，市场占有 率不到10％，由于忽视了保健品行业的深度发展， 错过了在主业打下坚实基础的时机，完全失去了业 内霸主的地位。
案例三：格兰仕的专业化战略
一、以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉微作为发展的唯一 行业，是具有战略眼光的：1，20世纪60年代 微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪 90年代进入普及期，产品生产技术成熟；2， 微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家 电的普及和市民生活水平的提高以及对便利生 活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长 速度快、潜力巨大的市场；3，1990年全国微 波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有 竞争，但并不激烈。
案例六：巨人集团的兴衰
巨人集团始建于1989年，其创始人兼总裁史玉柱 由4000元起家，以开发电脑软件和硬件为主业，第 一年销售额达百万元，第二年销售额超过千万元， 第三年自有资产逾亿元。1989年巨人集团推出M－ 6402文字处理软件系统，1993年推出巨人中文手写 电脑和巨人软件，这些适应市场需求的产品为巨人 集团带来了巨额利润，由此形成了一定的资本积累。 1994年史巨人集团富有转折意义的一年。这年1 －8月，巨人集团的经营处于徘徊状态；9月，集团 下决心对企业进行全面改造并调整产业结构，以此 作为第二次创业的起点；从10月份开始，企业增长 速度加快，员工队伍以每月200到300人的速度增长， 业务也从电脑扩展到生物工程，保健品脑黄金项目
原来的5000万元增加到12亿元，远远超出 了集团的实际能力。大厦施工时，每月要 投入500万元，不仅包括卖楼所得的收入， 而且把公司现金流业务的利润和部分周转 资金都投进去了。当大厦已建好地下三层 和地面三层时，公司的财力再也无法支撑， 工程被迫停工，2亿多元资金被套牢于大厦， 公司面临倒闭。当时虽然购楼主与巨人公 司的矛盾已经缓和，但兵败如山倒的颓势 已无法根本扭转，公司在财务危机的重压 下苟延残踹。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进 入家庭；在海外，海尔已经销售了4000多万台 海尔家电。在2000年海尔集团跻身全球十大家 用电器消费品厂商，排在第七位。1998年3月25 日，张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文 化激活休克鱼”的案例正式写进了哈佛大学教 材，这是中国企业家第一次登上哈佛讲坛，中 国企业以成功的业绩第一次被写入哈佛案例。 2000年10月7日，张瑞敏在瑞士洛桑国际管理学 院演讲，海尔管理创新再次引起国际管理界的 强烈反响，成为首位登上瑞士国际管理学院讲 台的亚洲企业家。
案例一：太阳神集团的多元化发展
太阳神集团创建于1988年，它开创了中国的保健饮 品行业。太阳神集团经历了三个发展阶段： 第一阶段，创业阶段（1988－1990）。太阳神集团 在创业阶段经历了一个十分艰苦的市场开发阶段，而 且在1988－1989年中，太阳神集团是以利润的牺牲来 换取市场的培养和发展。这一努力不仅使得该集团取 得了成功，而且为开创中国保健饮品（尤其是口服液） 行业做出了历史性的贡献。但是，正是因为市场开始 接受了这一新的产品和行业，而且太阳神集团又表现 出了很高的单位产品利润率，许多在旁观望的潜在进 入者在1990年开始大量进入这一新兴的领域。这时太 阳神集团的市场占有率是63％。