供应链的模型

（六）供应链系统设计的整体目标
物流提供商 物流提供商 物流提供商 物流提供商
简化后的 供应链模型
物流
信息流
1
2
3
制造商

分销商
N
二级供应商 一级供应商
最 终 用 户
生产周期
物流周期
（多级）响应周期
图4-7 多阶响应周期示意图
消除或者减少不增加价值的活动
用户交货
产成品储存
地区仓储 价 值 增 加 时 间
设施 数量
期望的 响应时间
图4-9 客户响应时间与设施布置的关系
• 成本关系分析
库 存 成 本 运 输 成 本
设施数量
设 施 成 本
设施数量
响应时间
总成 本 设施数量 设施数量
图4-10 成本关系分析图
新产品
缺乏绩效
消费者需求变化 客户评价
消费市场结构变化
企业强项和弱项
可能的目标市场 目标市场评估
• 仓储
1.
2. 3.
低库存 减少运输成本 快速补货的能力
•
制造
1. 2. 3. 4.
• 用户
1.
2.
3. 4.
非常短的订货周期 有很多库存 有很多品种 低价格
（四）客户响应时间与物流网络中设施决策
• 快速响应客户需求是竞争因素之一 • 快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关 • 在设施数量和成本中求得最佳
协调/控制 精细化/集成 业务流程重构 多维系统分析 理论支持
（三）建模方法
需求特征 系统诊断 环境分析
目标模型
业务重组
代理选择
基于商业规则建模法 基于信息流建模法 基于过程优化建模法
优化模型
建模机制
确认模型
思想库（用中学）
基于案例分析建模法
执行模型
绩效评估
图4-12 集成化动态建模过程
七、供应链体系的设计方法
原材料储存
生产
运输
增加成本的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）
图4-8 减少不增加价值的活动
（七）企业经营战略与设施布局决策
客户均匀分布在0—1的直线上，两个企业之间的竞争与客户所 在距离的远近有关，客户总是去离他最近的企业。
a
0
1-b
1
如果总的需求是1，企业1和企业2的需求，d1和d2, 分别是：
A2、有效物流 A3、需求驱动的生产计划 /ERP A4、JIT/精益制造 A5、供应基管理 A6、集成绩效评价 信息技术 B1、集成信息系统
B2、先进技术
B3、产品设计系统 组织能力 C1、集成供应链管理 C2、团队工作 C3、敏捷组织结构
改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术
改进产品设计的思路，将涉及系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼顾客 户的需求响应和供应商的参与需求。 在两个层次上进行管理供应链：1）企业内部供应链绩效管理战略，2）企业外 部供应链的绩效管理战略 集中于个体企业的绩效受到外部个体的绩效影响，强调通过团队模式进行问题 的有效解决机制，增加共同高效工作的能力 跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程
20世纪60年代末至20世纪70年代
三、企业核心竞争力的概念
（一）竞争力与能力
所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生 产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价 格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的 市场吸引力。
•
竞争力因素大体上包括以下5个方面： 1. 采用新技术的速度和技术改造的进度； 2. 新产品、新技术研究、开发的状况；
不停地生产 滞销产品
压低商品价格
错认为便宜就能卖出
将厂家看做下一级
追求硬件
引进供应链管理机制时以顾客需求为基础的全面最佳 供应商 厂 家 批发、流通 零售、顾客 顾客 信息 全全
面面 管缩 理短 库时 存间 共顾 享客 信满 息意 的 服 务 合刺 作激 开新 发的 产需 品求 业低 务成 流本 程运 重行 构
企业目标和战略
营销目标和战略
产品
（五 ）供 应链 体系 结构 设计 的总 体模 型
目标市场选择 价格 促销 构造供应链目标和战略 确定供应链结构方案与评价 选择供应链结构 构造物流战略方案 产生供应链成员方案 供应链合作伙伴选择 绩效的测量与评价 满足？ 绩效可 改进？ 改变供应 链结构？ 供应链能 改变？ 选择标准 绩效报告 评价标准
第三章 供应链的构建与优化
第一节 核心竞争力与关键资源分析
一、现代企业竞争特征的分析
• 竞争对象是不断开创与抵消的过程
• 竞争的焦点不断转移与改变
• 竞争主体多元化
二、企业核心竞争力理论的起源 18世纪中后期到19世纪末期
20世纪初至20世纪40年代
20世纪40年代末至20世纪60年代末
（一）供应链管理面临的主要困难
• • • • • • • • • • • 供应链企业间的合作与信任程度较低 缺乏对用户服务的明确定义 信息系统效率低 库存控制策略过于简单 配套企业订单完成缺乏协调 运输渠道分析不够 库存成本评价不正确 组织间的障碍 产品/流程设计不完整 没有度量供应链的绩效的标准 供应链不完整
•
•
设计的时间问题（以满足客户服务目标而保持产品可得 率问题，通过缩短生产 /采购订单的反应时间或者通过 在接近客户的地方保有库存可以保证一定水平的产品可 得率）。
（二）物流设施选址决策 • 按驱动力划分（零售选址、服务设施选址） • 按选择的离散程度划分（连续选址法、离散选 址法） • 按数据的集成度划分（网络设计布局－集成的 数据关系） • 按时间维度划分（静态、动态） • 按设施地数量划分（单一设施、多个设施）
•从客户着眼 •用客户的眼睛看 •创造新的利益 •平等的合伙关系
（二）供应链系统设计的指导思想
•
根据不同群体的需求划分顾客，使供应链适应市场面需求 ，按市场面进行物流网络的顾客化改造，以满足不同顾客 群的需求及确保赢利。 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源 的最优配置。 产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。 对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。
1 b a 2 1 b a d2 2 d1
显然，若两个企业都想使市场份额最大，有a=b=1/2。即两个企业都布置 在1/2处。但是，客户的平均行走距离是1/4。 如果考虑价格竞争、运输成本等影响，两个企业离得越远越好。一个企业 在0处，另一企业在1处最好。
二、供应链设计的原则 • 自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 • 简洁性原则 • 集优原则（互补性原则） • 协调性原则 • 动态性（不确定性）原则 • 创新性原则 • 战略性原则
（一）网络结构问题
•
网络结构问题就是确定产品从供货点到需求点流动的结 构，包括决定使用什么样的设施、设施的数量、设施的 位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使用什么 样的运输服务、如何进行服务。 空间设计问题（决定各种设施（如工厂、仓库和零售点 ）的平面地理位置；确定各种设施的数量、规模和位置 时则要在以地理特征表示的客户服务要求和成本（生产 /采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成本）之 间寻求平衡）。
核心企业：制造商、零售商，等等
图4-3 供应链核心企业示意图
示例：洗涤剂的供应链
P&G 制造商
Wal-Mart 或 第三方配送中心
Wal-Mart或 其它零售店
客 户
塑料制品 制造商
包装材料 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
造纸、纸品 厂商
木材 工业
ERP
物料需求
供 应 商
A5
分销管理 信息技术 组织
A4
库存管理
B1 B2 B3 C1 C2 C3
图3-9 供应链运作结构模型框架
流程运作能力
A1、客户化大量延迟驱动 客户驱动的供应链使得制造商能够加强对客户需求的理解，主动的为客户提供 解决方案，增加供应链的服务价值，同时顾客化大量生产对于供应链的敏捷性 和响应性也提出了更高的要求 以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，将客户要求的服务 完好的传递给客户处 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中做到整个系统的产品数量，混合 投放的准确性 制造资产的有效产出，同时保证较高的柔性和质量（做到设备可靠、低库存、 时间变动小） 集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化 确保组织商业目标转化为特定运作以及财务目标，有规律的评价和分析供应链 绩效对顾客和供应商的利益增值 在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计 划、执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。
A1
O
A2
O
B1
O O O
A B2
O O O O
C
B
E
O
D
图3-5 包含出点和入点的厂家
图3-6 包含供应商和分销商的厂家
子网
A A C 1 B C 2 C 3 C
图 3-7
虚拟企业
D F C 4
A C
E D F
H I G
E
B
子网模型
图 3-8 虚拟企业的网状模型
第三节 供应链运作的框架
A6 A3 销售预测 主生产计划 客 户 A1 订单处理 分装 A2 生产 采购
图 411 供 应 链 体 系 结 构 设 计 的 总 体 模 型
渠道
规划其它部分
三、产品类型和供应链设计策略 （一）产品类型
需求特征 产品寿命周期 边际贡献 产品多样性 预测的平均边际错误率 平均缺货率 功能产品 超过两年 5%-20% 低（每一目录10到20个） 10% 1%-2% 革新性产品 一年到三年 20%-60% 高（每一目录上千） 40%-100% 10%-40%
1. 2. 3.
第四节 供应链体系的设计原则和策略
一、供应链的设计问题的简要说明
• • • •
供应链设计与物流系统设计
供应链设计与环境因素的考虑 供应链设计与企业再造工程 供应链设计与先进制造模式的关系
（一）供应链体系构建中的基本问题
供应商 制造商 仓储和配送中心 客户
原材料 运输 成本 成本
制造 成本
了解供应链以前存在的问题及改进方向
（没有引进供应链管理机制）不能掌握顾客真正的需求 供应商 厂 家
厂家过紧的交货期 所有商品库存过量 自认为了解顾客 苦于压价 与承包者的关系 技术先行型产品开发
错认为生产出来就能卖出
降低成本的限度 业内地位较低
受零售业限制
批发及物流 零售商
承包单位
复杂的流通渠道
剩余商品的库存保管
供应链管理设计的三个层次
• 供应链管理的战略计划
1. 2. 3.
合作伙伴的选择 供应链/物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计 库存策略 配送渠道 运输和转运方案的选择 订单及作业计划 同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time) 车辆送货路线
• 供应链管理的战术计划
1. 2. 3.
• 供应链管理运作优化
运输 成本
库存 成本
运输 成本
图4-1 供应链网状结构示意图
（二）供应链体系的空间决策问题
仓储
制造
欧洲供应商 仓储
仓储
ຫໍສະໝຸດ Baidu
其它供应商
拉丁美洲 供应商
仓储
图4-2 空间决策示意图
（三）供应链网链结构决策问题——核心企业
源
零件供应商 供应商的供应商 供应商 分销商 制造商 分销 零售 用户
汇
核心企业
物流 信息流 资金流
供 应 商
图 3-1
制 造 商
链状模型 I
分 销 商
用 户
A
B
C
D
E
图 3-2 链状模型 II
（二）供应链的模型2：网状模型
C1 B1 B2 · · Bn · C3 · · · Ck
图 3-3
D1 C2 D2 · · · D m
A C B D H
图 3-4
E G
F
模型 III：网状模型
入点和出点
入点和出点
•
• •
•
实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策， 清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。
采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率 与效益。
•
（三）供应链系统的目标冲突 • 采购
1. 2. 3. 4. 采购数量稳定 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购
产品寿命周期长 高质量 高生产率 低生产成本
季末降价率
按订单生产的提前期
0%
6个月-1年
10%-25%
1天-2周
（二）基于产品的供应链设计策略 四、基于成本核算的供应链设计策略 五、在产品开发的初期设计供应链
六、基于多代理的集成供应链设计思想与方法 （一）基于多代理的集成供应链模式
实 体 世 界
代理1
代理2
代理3
软 体 世 界
（二）动态建模基本思想
图4-4 洗涤剂的供应链
（四）供应链下的企业物流网络问题
企业供应链与物流系统
供应链关系管理 ERP及电子商务平台
供应网络
制造网络
分销网络
供 应 商
采购
分销
最 终 用 户
制造
供应物流 图例： 物流;
生产物流
分销物流
信息流
图4-5 物流系统
（五）供应链的物理模型——物流网络结构问题
图4-6 物流网络结构问题
3. 劳动生产率的提高；
4. 产品的质量优势；
5. 综合成本的降低和各种开支的节约。
（二）核心竞争力与非核心竞争力 企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的
决定性的力量。
企业核心竞争力的表现形式多种多样
第二节 几种常见的供应链体系结构模型
（一）供应链的模型1：链状模型
A B C D E
自 然 界