绩效管理知识点汇总
公共管理学绩效管理知识点整理
公共管理学绩效管理知识点整理一、绩效管理的概念与内涵绩效管理是公共管理学中的一个重要概念，它是指组织为了实现其目标，通过一系列的管理活动，对员工的工作表现和成果进行评估、反馈和改进的过程。
绩效管理不仅仅是对员工工作结果的简单衡量，更是一个综合性的管理系统，涵盖了目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等多个环节。
其目的在于提高组织的效率和效益，促进员工的个人发展，实现组织与员工的共同成长。
在公共管理领域，绩效管理对于提高公共服务质量、增强政府部门的责任意识、优化资源配置等方面都具有重要意义。
二、绩效管理的目标与作用（一）目标1、提高公共服务的质量和效率通过明确工作目标和标准，促使员工努力提高工作质量和效率，以更好地满足公众的需求。
2、增强组织的责任意识使各级部门和员工清楚自己的职责和任务，对工作结果负责，提高组织的执行力。
3、促进资源的合理配置根据绩效评估结果，合理分配资源，将有限的资源投入到最需要的地方，提高资源的利用效率。
（二）作用1、激励员工通过绩效评估和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作绩效。
2、发现问题与改进及时发现工作中的问题和不足，为组织和个人提供改进的方向和措施。
3、促进组织沟通与协调在绩效管理过程中，加强上下级之间、部门之间的沟通与协作，提高组织的协同效应。
三、绩效管理的流程（一）绩效计划这是绩效管理的起点，管理者与员工共同确定工作目标、绩效标准和评估方法。
绩效计划的制定应遵循 SMART 原则，即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）、有时限（Timebound）。
（二）绩效监控在绩效实施过程中，对员工的工作进展进行跟踪和监控，及时发现问题并提供必要的支持和指导。
绩效监控可以通过定期的工作汇报、工作检查等方式进行。
（三）绩效评估根据预先设定的绩效标准，对员工的工作表现进行客观、公正的评估。
绩效管理知识点汇总
绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；●战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
●管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。
●开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理与考核全案知识点及案例整理
绩效管理与考核全案知识点及案例整理绩效管理与考核是一个复杂且重要的主题，涉及多个知识点和案例。
以下是一些关键知识点和案例的整理：知识点：1. 绩效管理的定义：绩效管理是一个过程，旨在识别、衡量和提高个人和组织的绩效，以实现组织的目标和战略。
2. 绩效评估的步骤：包括设立绩效标准、持续的绩效反馈、绩效评估和结果应用。
3. 绩效考核的方法：包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标（KPI）法、平衡计分卡等。
4. 绩效与激励的关系：绩效结果的应用，如薪酬、晋升、奖励等，应与员工的激励相匹配。
5. 绩效改进的策略：基于绩效评估结果，制定和实施针对性的培训计划、职业发展计划等。
案例：1. 某科技公司：通过实施KPI考核，将公司目标与员工目标紧密结合，有效提升了员工的绩效和组织的整体业绩。
2. 某银行：采用360度反馈法进行绩效评估，不仅考虑了员工的直属上级，还纳入了同事、下属、客户等多方面的反馈，使评估结果更为全面和客观。
3. 某制造企业：在实施绩效管理后，发现生产部门的效率低下。
经过深入调查和分析，发现是设备老化严重影响了生产效率。
随后，企业投入大量资金进行设备更新和改造，生产部门的效率得到了显著提升。
4. 某保险公司：通过制定明确的销售目标和奖励机制，激励销售团队积极开展业务。
经过一段时间的努力，销售业绩有了显著增长。
5. 某医院：针对医护人员的服务态度和沟通技巧进行培训，以提高患者的满意度。
培训后，患者的满意度明显提高，医护人员的绩效也得到了提升。
综上所述，绩效管理与考核是一个涵盖多个方面的主题。
在实际操作中，企业或组织应根据自身特点和需求，制定合适的绩效管理体系和考核方法，以提升员工的绩效和工作表现。
同时，持续的反馈、分析和改进也是实现良好绩效管理的重要环节。
绩效管理相关复习资料
《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。
“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
（2) “行为观”：绩效指行为和结果。
20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。
绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。
多维性:指绩效要从多个方面去考评。
动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。
二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。
1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。
绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。
23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
(P.8)绩效管理的特点：(p。
8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。
绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理是组织管理中至关重要的一环，旨在通过明确目标、评估和改进员工的表现，从而提高组织的整体绩效。
以下是绩效管理的一些重要知识点。
1. 绩效管理的定义和目标绩效管理是一种通过评估和改进员工绩效来促进组织成功的管理方法。
其目标包括提高员工个人表现，实现组织目标，激励员工发展和增强组织竞争力。
2. 绩效管理的重要性绩效管理对组织来说具有重要的意义。
它可以帮助组织确定和实现战略目标，提高员工生产力和贡献，改进组织绩效，加强员工和组织之间的连结和合作。
3. 绩效管理的过程绩效管理的过程包括目标设定、绩效评估、反馈和沟通、发展与改进。
首先，组织需要设定明确的目标，确保员工知道他们需要努力实现的目标。
然后，通过评估员工的表现，可以确定他们的绩效水平。
接下来，反馈和沟通非常重要，组织需要及时提供正面反馈和建设性的指导，以帮助员工改进。
最后，组织应该关注员工的发展需求，并提供机会和资源来帮助他们不断进步。
4. 绩效考核方法绩效考核方法有很多种，包括360度评估、定性评价、定量评分和结果导向等。
360度评估是一种多方面的评估方法，涉及员工的直接上级、同事和下属。
定性评价是通过描述性语言来评估员工的表现。
定量评分则是通过赋予员工分数来评估他们的绩效水平。
结果导向是根据员工的实际绩效结果来评估其绩效。
5. 绩效改进和发展绩效管理的目的之一是帮助员工改进和发展。
组织应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
同时，通过与员工建立有效的反馈机制，鼓励他们在工作中不断学习和成长。
6. 绩效管理的挑战绩效管理也面临一些挑战，包括员工的反馈接受度、评估标准的公正性、绩效数据的可靠性等。
这些挑战需要组织和管理者采取适当的策略来解决。
7. 绩效管理的最佳实践绩效管理的最佳实践包括明确的目标设定，及时和准确的反馈，不断的沟通和支持以及员工的发展和激励。
组织应该建立一个积极的绩效文化，让员工意识到绩效管理的重要性，并积极参与其中。
绩效管理全书知识点
第一章绩效管理概述○绩效：是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。
○绩效的层次可分为：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。
○绩效的性质有：多因性、多维性、动态性。
◎绩效的影响因素有：1、个体因素；2、环境因素◎绩效管理思想的历史沿革：在绩效管理思想的发展过程中，主要有三种代表性观点：1、绩效管理是管理组织绩效的系统。
支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷德拉普。
2、绩效管理是管理雇员绩效的系统。
持这种观点的学者将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯和史密斯。
3、绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。
○绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动；2、绩效主要是对员工行为和结果的管理；3、绩效管理是周期性、持续性的活动。
●绩效管理（对组织）的意义：战略意义：1、绩效管理可以有效地推进战略实施2、绩效管理有助于适应组织结构和变化；3、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
管理意义：1、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础。
2、绩效管理可以节约管理者的时间成本；3、绩效管理可以促进有效的沟通。
开发意义。
◎绩效管理体系的构成：1、绩效计划；2、绩效实施；3、绩效评估；4、绩效反馈；5、绩效评估结果的运用。
◎绩效管理体系的特点：1、战略一致性；2、明确性；3、可接受性；4、效度；5、信度。
●绩效管理与绩效评估的区别和联系：区别：1、人性观不同2、内容不同3、管理者和员工的参与方式不同4、目的不同5、效果不同6、侧重点不同。
联系：1、从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
2、从员工的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，这也正是绩效管理所要达到的目的。
●绩效管理的认识误区：1、绩效管理等同于绩效评估；2、决策者对绩效管理重视不够；3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；4、员工对绩效管理缺乏理解。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理技巧知识点
绩效管理技巧知识点绩效管理是组织中的重要活动之一，它涉及到对员工的评估、激励和发展。
有效的绩效管理可以提高员工的工作表现，推动组织的发展。
以下是一些绩效管理的技巧和知识点，帮助您在实践中取得成功。
1. 设定明确的绩效目标绩效目标应该明确、可衡量，并与组织目标相一致。
目标的设定需要参考员工的能力水平和现实情境，确保其具有可达性和挑战性。
同时，目标也应该可量化并具体，以便后续评估和反馈。
2. 提供及时的反馈和沟通及时的反馈对于员工的学习和发展至关重要。
领导应该定期与员工沟通，讨论工作进展、成果和改进机会。
反馈应该具体、客观，并包含具体建议和明确的行动计划，帮助员工改进表现。
3. 建立合理的绩效评估体系绩效评估体系应该基于公正、客观和可靠的标准。
评估方法可以包括定期考核、360度评估、项目评估等。
评估过程要透明，员工应该清楚评估标准和流程，并有机会提供个人意见和申诉机制。
4. 公平激励和奖惩措施绩效管理的目的之一是激励员工努力工作和提高表现。
激励措施应该公平、有竞争力，并与绩效相关。
奖励可以是薪资晋升、奖金、福利等，但也要考虑非经济激励，如表扬、认可和培训机会。
同时，对于表现不佳的员工，也需要采取适当的奖惩措施，以保持绩效管理的公正性和有效性。
5. 提供培训与发展机会员工的绩效不仅受个人能力和意愿的影响，也受到组织提供的培训和发展机会的影响。
组织应该提供适当的培训和学习机会，帮助员工提升技能、知识和能力，并与员工共同规划职业发展路径。
6. 持续改进和调整绩效管理是一个持续的过程，组织应该定期评估和调整绩效管理的策略和方法。
根据员工的反馈和实际效果，及时进行改进和调整，以确保绩效管理的有效性和适应性。
绩效管理是一个复杂而关键的管理活动，需要领导者的专业知识和敏锐的观察力。
以上提到的绩效管理技巧和知识点可以作为指导，帮助组织建立有效的绩效管理体系，激发员工的潜力，推动组织的发展。
绩效管理知识点总结(大全)
第一章1对绩效的不同解读：社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
经济学的角度:绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
管理学的角度:是组织期望的结果。
2任务绩效:员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效。
关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。
3绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度)、工作能力和工作结果。
4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
[工作业绩]行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
[工作态度]潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）。
[工作能力]5绩效的多维性：工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量，所反应的是过去的绩效。
绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。
与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。
8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。
组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管。
9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略。
将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是一种重要的管理工具，它通过评估和提升员工的绩效，帮助组织实现战略目标。
下面是关于绩效管理的一些重要知识点的总结。
一、绩效管理的定义和目的1.绩效管理是一种管理过程，旨在通过评估和提升员工的绩效，达到组织的目标和使命。
2.绩效管理的目的包括提高员工绩效、激励员工、提升组织绩效、发现和解决问题、支持员工发展等。
二、绩效管理的步骤1.设定目标：确定组织和个人的目标，并确保它们与组织的战略目标相一致。
2.计划绩效：制定绩效标准和期望结果，明确员工应该达到的标准。
3.监控绩效：定期收集和分析数据，评估员工的绩效水平，发现问题并及时采取措施进行改进。
4.评估绩效：对员工的绩效进行评估，提供反馈和指导，帮助他们改进绩效。
5.奖励和奖惩：根据员工的绩效水平提供相应的奖励和奖惩，激励员工提高绩效。
6.发展和提升：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高自身能力和绩效水平。
三、绩效管理的要素1.目标设定：明确和具体的目标是绩效管理的基础，它有助于指导员工的工作和提高绩效。
2.反馈和指导：及时准确地向员工提供绩效反馈和指导意见，帮助他们了解自己的表现，并提供改进的建议。
3.评估方法：选择适当的评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，以多角度、全面地评价员工绩效。
4.奖励和激励：通过奖励和激励措施，识别和激励优秀员工，提高员工积极性和工作动力。
5.培训和发展：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，进一步提高绩效水平。
6.绩效改进：根据评估结果和反馈意见，制定并实施改进计划，帮助员工解决问题并提高绩效。
四、绩效管理的挑战和解决办法1.主观性和偏见：绩效评估容易受到主观性和偏见的影响。
解决办法可以是引入多角度评估、建立评估标准和流程等。
2.目标不明确：如果目标不明确，员工无法准确了解期望的绩效标准，导致绩效评估不准确。
解决办法是明确目标并与员工达成一致。
3.缺乏反馈和指导：如果没能及时提供反馈和指导，员工无法及时调整自己的行为和表现。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节，它是企业内部管理的基础。
其本质是通过建立有效的绩效衡量指标，协调各项工作，明确责任和义务，提高员工工作效率，实现企业战略目标。
以下是绩效管理知识点总结：一、绩效管理的体系绩效管理体系包括制定目标和细则、制定考核绩效标准、人员考核和激励、绩效管理数据管理和绩效评估等方面。
规划管理是基础，而绩效评估是绩效管理的核心。
绩效管理还包括绩效管理流程、绩效管理流程中的关键点、流程的优化等方面。
建立并完善绩效管理的各项制度，是保证企业运营顺利的关键。
二、绩效管理中的考核指标绩效管理中的考核指标配合不同类型的企业，可分为生产效率、研发效率、客户满意度、财务指标等多个方面。
绩效管理中的考核指标，还需要关注其合理性、可操作性，以及所供给的数据真实性。
三、绩效管理过程中的应用场景1. 计划阶段。
设定目标和细则，制定公司战略，并将其落实到具体的计划中。
2. 策略执行阶段。
绩效管理过程中使用的技术和工具是策略手册、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡等工具，从数据、指标和系统三个方面入手，不断完善绩效管理系统。
3. 预测和调整阶段。
预测未来绩效，对绩效进行调整，并在绩效评估过程中发现问题，改进和优化绩效管理制度。
四、多种绩效管理工具1. 平衡计分卡(BSC)。
平衡计分卡追求在强调财务结果的基础上兼顾企业整体运营、顾客需求及企业内部流程优化等多方面指标。
2. 关键绩效指标(KPI)。
关键绩效指标是衡量业务或组织中特定目标的性能趋势的定量尺度。
3. 有效性指标(EI)。
有效性指标是针对业务目标制定的基本指标，旨在评估某一业务/功能的有效性。
4. 绩效卡。
绩效卡是一种支持绩效管理的工具，是关于指定阶段的业务目标和表现的一种视觉展示方法。
五、绩效管理的模式1. 按任务义务对员工进行考核。
2. 按完成情况对员工进行考核。
3. 按工作结果对员工进行考核。
4. 按员工能力对员工进行考核。
绩效管理重点知识总结
绩效管理重点知识总结•相关推荐绩效管理重点知识总结总结是在一段时间内对学习和工作生活等表现加以总结和概括的一种书面材料，它可以有效锻炼我们的语言组织能力，快快来写一份总结吧。
但是总结有什么要求呢？以下是小编帮大家整理的绩效管理重点知识总结，仅供参考，希望能够帮助到大家。
第一章、绩效管理导论一、绩效的含义:绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。
绩效是包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
二、绩效的特点：（1）绩效的多因素性多因素是指员工的绩效的高低是由多方面因素决定的。
内因（主观性）包括技能和激励，外因（客观性）包括环境和机会。
（2）绩效的多维性多维性是指需要从多个方面或多个维度对员工的绩效进行分析与评价。
（3）绩效的动态性动态性是指受不断变化因素影响的员工的绩效会随时间的推移而发生动态变化。
三、绩效的类型（1）按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩效（2）按考核角度分为任务绩效、周边绩效（也称为关系绩效）和管理绩效四、绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
五、绩效考核的目的：（1）.以实现企业战略目标为目的的绩效考核（2）.以实现人力资源管理为目标的绩效考核六、绩效管理（PerformanceManagement，PM）是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。
绩效管理目的：战略、管理、开发目的七、绩效管理与绩效考核的联系绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理基础知识点整理
绩效管理基础知识点整理绩效管理是组织中重要的人力资源管理活动之一。
它通过对员工绩效的评估和管理，帮助组织实现目标并提升员工的工作表现。
以下是一些绩效管理的基础知识点：1. 定义绩效管理：绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和评估员工在工作中所达到的结果和表现。
它涉及设定目标、制定计划、评估绩效、提供反馈以及为改进绩效制定措施。
2. 绩效目标设定：设定明确的绩效目标是绩效管理的第一步。
目标应该与组织战略和员工工作职责相一致，并且能够被量化和测量。
3. 绩效评估方法：有多种方法可以评估员工的绩效，包括定性评估和定量评估。
定性评估可以通过观察、记录和访谈等方式进行，而定量评估可以使用绩效评分表、360度反馈和关键绩效指标等工具。
4. 绩效反馈和沟通：绩效反馈是指与员工分享他们的绩效评估结果，并提供具体的建议和指导来改进工作表现。
这种反馈应该是及时的、具体的和建设性的，以帮助员工实现绩效目标。
5. 奖励和激励措施：奖励和激励措施可以作为绩效管理的一部分，用于鼓励员工的高绩效。
这可以包括提供经济奖励、升职机会、培训发展和认可等方式，以激励员工持续提升绩效。
6. 绩效改进计划：通过绩效管理，组织可以识别出绩效不佳的领域，并制定改进计划来帮助员工提升绩效。
改进计划可以包括培训、辅导、资源支持和任务重分配等措施。
7. 绩效管理工具：现代绩效管理使用各种工具来支持绩效管理过程，如绩效管理软件、绩效评估表和在线调查等。
这些工具可以提高绩效管理的效率和准确性。
绩效管理对于组织和员工都至关重要。
它可以帮助组织全面了解员工的工作表现，并采取适当的措施来提升绩效。
有效的绩效管理可以增加员工满意度、促进个人和组织发展，并在组织中创造高绩效的文化。
以上是绩效管理的基础知识点整理，希望能对你有所帮助。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理是管理中最为重要的一项，也是企业的核心竞争力之一。
绩效管理是企业感知和掌握员工绩效，及时进行调整和优化以达到最优效益的一种管理方式。
在企业的经营管理过程中，绩效管理是不可或缺的一部分。
那么，什么是绩效管理？如何实现绩效管理？本文将就绩效管理的知识点进行详解。
一、绩效管理的定义绩效管理是通过对员工的绩效进行量化评估，以达到最佳业务效益的一种管理方式。
它是一个基于数据和结果的管理方式。
绩效管理包括四个环节：1.设定目标：明确要求员工完成的工作任务和期望达到的绩效目标。
2.制定计划：制定实现目标的计划，包括任务清单、资源需求、工作指导等。
3.执行计划：追踪监控工作计划的进展情况，进行必要的调整。
4.审查总结：评估完成的工作任务和实现的目标，总结经验和教训，反馈到计划中。
二、绩效管理的优点1.激励员工：通过明确的目标和达到目标的奖励机制来激发员工的积极性和热情，促进员工的发展和前进。
2.提高绩效：通过对员工绩效进行考评，发现和解决问题，确保绩效达到最优化。
3.增加效率：通过任务分解和计划制定，有效地分配和管理资源，达到更高效的管理目标。
4.提高信任：绩效管理是公平和透明的，员工得到公正的评价，增加他们对企业的信赖度和忠诚度。
三、绩效管理的流程1.设定目标：设定明确的工作任务和实现的目标，团队和员工都知道应该完成的任务以及什么时候完成。
2.分解任务：将任务分成小的工作单位，制定任务清单和分配到相应的员工。
3.制定计划：将任务分配给员工后，制定详细的工作计划，包括时间安排、资源分配、任务执行标准等。
4.执行计划：根据计划进行工作，汇报工作的进展和完成情况。
5.考评绩效：根据制定的考评标准，对员工的绩效进行评估，发现和解决问题。
6.奖励和反馈：对优秀员工给予奖励，并针对不足之处提供必要的反馈和培训。
四、绩效管理的基本指标在进行绩效管理时，要考虑一些关键的绩效指标。
这些指标应该是具有可衡量性质的，并且被设计出来以实现最佳实践。
绩效管理知识点总结
第一章概论第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。
2、指经过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能 2、激励 3、环境 4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可接受性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理知识点
1. 谈谈你对绩效的理解..绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式;也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素..一般意义上;绩效指的是工作的效果和效率..对应不同层面的工作活动主体;相应地也就产生了不同层面的绩效..按照被衡量行为主体的多样性;绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效..个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果..绩效具有多因性、多维性和动态性..2. 试分析战略性绩效管理的目的..绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致;通过不断改善其工作绩效;最终实现组织战略的手段及过程..完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节;通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高;从而实现组织战略..绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标;从而对组织不同层面的绩效进行有效管理;最终实现组织的战略..3. 绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么绩效评价指在技校周期结束时;选择有效的评价方法;由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程..绩效管理是在绩效评价的基础上产生的;是绩效评价的拓展..绩效管理是一个完整的管理过程;伴随管理活动的全过程;而绩效评价知识管理过程中的一个环节;只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成;而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性;而绩效评价具有滞后性..绩效评价是绩效管理的关键一环;并且与绩效管理的其他方面紧密相连;只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中;才能够对绩效进行有效的监控和管理;从而实现绩效管理的目标..4. 衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准在评价绩效管理系统时;一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性;战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度;理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致;个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合..⑵明确性;绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导;清晰的告诉员工组织对他们的期望;并使他们充分了解如何实现这些期望和要求..⑶可接受性;可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度;在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受..⑷信度;信度是指测量的一致性;即一种方法所得结果的前后一致性程度;可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性..⑸效度;效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容;即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度..5. 谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系..战略性人力资源系统的构建始于对组织使命、核心价值观及愿景的明晰..组织使命、核心价值观十组织所信奉的核心理念;愿景是组织所期望的美好未来;这些因素直接影响并引导组织战略的制定与执行;是构建有效的战略性人力资源管理系统的重要前提..一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成..这些职能活动都受组织文化的影响;并且各项职能活动互相联系、互相影响;共同为组织的人力资源战略与规划提供支持..6. 谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变..绩效管理工具的革命性创新始于20世纪50~70年代..在50年代之前;不管是绩效管理的理论还是工具;都仅限于表现性评价..目标管理盛行于50~70年代;它实质上只是一种以员工参与为核心的管理思想;而不是一个系统的管理工具..关键绩效指标在80年代广受追捧;但是它没有涉及使命和核心价值观;使组织的绩效管理系统脱离了核心理念的指引；没有明确各战略构成要素之间的因果关系;容易导致绩效管理体系设计偏离战略方向；指标分类落后时代需求;忽视非财务指标和无形资产的重要性；受制于指标分解的思路;难以帮助组织创造协同效应；过分关注量化指标和结果性指标;忽视了对绩效创造过程的有效监控;局限性非常明显..而诞生于90年代的平衡计分卡整合了以往绩效管理工具的优点;较好的解决了上述问题;成为一种具有严密逻辑体系的战略性绩效管理工具..纵观绩效管理工具的演变历程;它在横向上不断拓宽评价范围;从单纯的财务指标扩展到全面的考察企业；同时在纵向上也不断提升关注经营的功能;从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具..随着管理理论和实践的不断演变发展;平衡计分卡将逐渐代替关键绩效指标;而且平衡计分卡也将通过自我否定来完善自身;以满足实践需求..7. 目标管理的内涵是什么如何认识和评价目标管理的历史地位目标管理是一种程序或过程;它使组织中的上下级一起协商;根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标;由此决定上下级的责任和分目标;并且把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准..目标管理中是人的因素;强调“目标管理和自我控制”通过让下属参与;由上级和下属经过协商共同确定绩效目标;激发员工的工作兴趣和价值;在工作中实行自我控制;满足自我实现的需要..;目标管理通过专门的过程;是组织各级主管及成员都明确了组织的目标;组织的结构体系;组织的分工与合作及各自的任务;改进管理方式和改善了组织氛围..第二次世界大战后的各国经济由恢复转向迅速发展的时期;企业亟须采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力;目标管理由于适应了当时的环境变化和企业管理实践的需要而迅速发展起来;在企业管理中发挥了巨大的作用..到了七十年代末目标管理开始遭受质疑;它忽视了组织中的本位主义及员工的惰性;对人性的假设过于乐观;目标及绩效标准难以确定;需要耗费大量的时间和成本..无论如何;目标管理在管理思想史上;仍具有划时代的意义..它不仅为未来绩效管理的发展奠定了基础;而且作为一种先进的管理思想;对后来的很多管理学理论产生了重大影响..8. 谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤..标杆管理是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践;并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断;从而使自己的企业不断得到改进;进入或赶超一流公司;创造业绩的良性循环过程..标杆管理可以分为以下四类：⑴内部标杆管理：以企业内部操作为基准；⑵竞争标杆管理;与有着相同四场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和时间进行比较;直接面对竞争者；⑶职能标杆管理:以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行；⑷流程标杆管理：以最佳工作流程为基准进行..标杆管理的实施步骤大体分为以下五步：第一步;确认标杆管理的目标；第二步;确定比较目标；第三步;收集与分析数据;确定标杆；第四步;系统学习和改进；第五步;评价与提高..9. 关键绩效指标设计的理念和思路是什么关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标;它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系..其目的是建立一种机;将企业战略目标转化为内部过程和活动;不断增强企业的核心竞争力;使企业能够得到持续的发展..关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的..成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或者取得市场领先的关键恒工领域;再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素;为了便于对这些要素进行量化考核和分析;需要将要素细化为各项指标;即关键绩效指标..10. 平衡计分卡是如何承接组织战略的平衡计分卡的特点是什么构建平衡计分卡以衡量战略；建立战略中心型组织；开发战略地图以描述战略；围绕战略协同组织；连接战略和运营并对战略实施流程化管理..平衡计分卡的特点：始终以战略为核心；重视协调一致；强调有效平衡..关键绩效指标与平衡计分卡有什么区别关键绩效指标：指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标..特点：KPI是指标不是目标..KPI来自于对公司战略目标的分解;是对公司战略目标的进一步细化和发展;随公司战略目标的发展演变而调整..KPI是对重点经营活动的衡量;而不是对所有操作过程的反映..KPI是只代表影响企业成功的关键领域和关键因素的绩效指标;并不是所有方方面面的指标..KPI不是由上级强行确定下发的;也不是由本职位自行制定的;它的制定过程由上级与员工共同参与完成;是双方所达成一致意见的体现..而平衡记分卡：作为一种战略绩效管理及评价工具;主要从四个重要方面来衡量企业：财务角度;客户角度;内部流程角度;学习与创新角度..核心思想：是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹..作用：评价手段;企业战略管理手段;表达和理解企业战略的方式..11. 论述基于平衡计分卡的战略管理流程..基于平衡计分卡的战略管理流程分六个阶段;依次为：开发战略;诠释战略;协同战略;规划运营;监控和学习;检验与调整..开发战略包括明晰使命价值观和愿景、开展战略分析、制定战略..诠释战略包括开发战略地图、确定目标和选择指标、确定目标值和行动方案、提供预算和建立责任制..协同战略包括协同顺序和查验点、协同企业总部与业务单元、协同业务单元与支持单元、协同员工..规划运营包括改进关键流程、制定运营计划..监12. 绩效计划工作的关键点有哪些绩效计划的关键点有三个⑴绩效计划必须与组织战略相关;要将企业的战略目标清晰明确的转化为部门制止员工的绩效目标;是每个员工的工作行为方式和结果都能够有效的促进组织绩效的改进..⑵绩效计划应当面向评价;绩效计划的实施必须得到客观公正的评价;只有这样才能形成有效的绩效信息;并推动绩效管理战略目的、开发目的和管理决策目的的实现..⑶绩效计划中的员工参与和承诺;绩效计划是一个双向沟通的过程;通过管理者与员工的沟通来确定绩效标准制定员工的工作目标和计划;让员工对自己的绩效计划内容作出公开承诺;促使他们履行;通过员工目标的实现来实现组织目标..13. 绩效评价指标有哪些分类方式⑴根据绩效评价内容的指标分为工作业绩和工作态度评价指标⑵软指标和硬指标..所谓硬指标指的是那些可以一统计数据为基础;把统计数据作为主要评价信息;建立评价数学模型;以数学手段求得评价结果;并以数量表示评价结果的评价指标..软指标指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标..⑶“特制行为结果”三类绩效评价指标;将评价指标名称冠以“特质”的标签;评价指标的定义和尺度则采用行为导向与结果导向相结合的方式..14. 试分析系统评价理论和目标一致性理论在绩效评价指标体系设计中的应用..系统评价理论就是将评价对象视为一个系统;评价指标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作..首先;每个组织在设计其绩效评价指标体系时;通常都是在围绕着组织的绩效目标和关键成功要素进行分解所形成的一个有一定数量的绩效评价指标构成的集合的指标库的基础上进行的..其次;指标库实际上就是一个系统;所评价的每一个职位就是一个小的子系统;而用于评价每一个职位的绩效管理评价指标同样也构成了一个系统..目标一致性理论运用于绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价管理指标体系三者之间的目标一致性;具体表现为绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标内容的一致性;评价指标体系的内容完整的反映评价对象的系统运行目标;绩效评价指标充分体现评价目的对评价指标的要求;绩效评价目标对评价对象的系统运行目标的服从..15. 选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么请举例说明..选择原则：目标一致性原则;绩效评价指标应与绩效评价的目的和评价对象的系统运行目标保持一致;这种一致性不仅包括内容的一致性;还包括完整地反映评价对象系统运行总目标的各个方面..独立性与差异性原则;独立性原则指的是评价指标之间的界线应清楚明晰;差异性原则指的是评价指标之间的内容具有可比性;在内涵上有明确的差异..可测性原则;该评价指标指向的变量具有变异性..依据：绩效评价的目的；评价对象所承担的工作内容和绩效标准；获取评价所需信息的便利程度..16. 列出绩效评价周期决策的影响因素..评价周期与评价指标、企业所在行业的特征、职业职能类型、绩效管理实施的时间等因素相关..在绩效评价中;针对不同的评价指标设定的评价周期也不一样；不同行业的生产周期不同;这种生产周期会导致企业以及员工的绩效随之呈周期性变化;因此评价周期必然受企业绩效周期的影响；根据不同职位和职责的履行情况;评价周期也不相同；绩效管理刚开始实施时和绩效管理系统成熟后;考虑到实施绩效管理的经验和成本;绩效管理周期可以适当延长和缩短.. 17. 谈谈你对绩效目标和绩效标准的理解.. 制定和修订绩效计划的前提;就是确定每个职位的绩效标准..绩效标准反映了组织对该职位工作的要求;是对该职位上每个员工工作赋予的基本目标值;是评价该职位的员工绩效的基准..只有在确定绩效目标的基础上;才能够根据员工的具体情况;有针对想的制定详细的绩效目标和计划..管理者与员工通过沟通达成绩效计划协议;其核心就在于对评价周期内的每个工作要项和评价指标赋予相应的目标值..绩效目标是绩效计划中的一个重要部分;它规定了员工个人应该达到的绩效水平..绩效计划中其他的部分就是对目标的进一步细化;对目标实现过程得更进一步规定;这种规定能够帮助员工更好地满足目标需求第四章1、绩效监控环节的关键点;及对该环节的重要性的认识：关键点：1管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2管理者与下属之间绩效沟通的有效性3绩效评价信息的有效性..重要性：1在明确绩效计划之后;只有不断的监控绩效;才能有一个好结果2再整个绩效期间内;管理者与员工之间进行的持续的绩效监控是绩效管理最直接发挥作用的环节;因此;在整个绩效周期内;管理者必须实施有效地绩效监控..3绩效监控是绩效计划和绩效评价的中间环节;对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要的作用..他要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通;同时这一阶段也是管理者记录员工关键事件的重要时刻..4绩效监控始终关注员工的工作绩效;旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效..5绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效评价阶段在内容上保持一致;保证了整个绩效管理系统的有效性2、领导风格选择与绩效辅导：风格：1领导情境理论..将领导划分为任务执行和关系执行两个维度;并根据两个维度组合成四种不同的领导风格指示、推销、参与、授权2路径-目标理论有效的领导者通过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属;并为下属清除在实现目标的过程当中所遇到的重大障碍;有效的领导是以能够激励下属实现组织目标及下属在工作中得到的满足程度来衡量..绩效辅导：1指在绩效监控的过程中;管理者根据绩效计划;采取恰当的领导风格;对下属进行持续的领导;确保员工工作不偏离组织战略目标;并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程..2优秀领导者或管理者应在三方面发挥作用1与员工进行一对一的密切联系;向他们提供反馈;帮助员工制定能拓展其目标的任务;并在他们遇到困难时提供帮助2营造一种鼓励员工承担风险勇于创新的氛围;使他们能够从过去的经验中学习3为员工提供学习机会;使他们有机会与不同的人一起工作..注意指导时机和指导方式..3、沟通的含义;方式;怎幺才能实现建设性沟通：含义：1沟通就是双方之间信息交流的过程..更重要的意义是传递想法而非传递信息本身;让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通..2绩效沟通就是管理者与员工在共同工作的过程中分享有关各类与绩效有关的信息的过程..方式：1正式的绩效沟通正式的书面报告、定期会面、员工团队会谈非正式的绩效沟通..建设性沟通：1是一种在解决问题的前提下强化积极的人际关系的一种管理工具2管理者真正掌握建设性沟通技巧的关键在于换位思考..3建设性沟通强调沟通信息的完全性和对称性原则完全性原则指沟通信息的发出者要注意：沟通中是否提供了全部的必要信息；是否根据听者的反馈回答了全部问题；是否实现了沟通的目的;提供了必要的额外信息..对称性原则指提供的信息对双方来说应当是准确的;对称的..要求：对沟通双方来说;信息来源都应当是准确可靠的；沟通者应当要采取双方都能接受的表达方式;即才有双方都能理解的媒介手段和恰当的语言表达方式..4建设性沟通三个合理定位原则..对事不对人原则;要求沟通双方针对问题本身提出看法;维护他人自尊;不要轻易对别人下结论;从解决问题的目的出发进行沟通..责任导向的定位原则;即在沟通中引导对方承担责任的沟通模式..事实导向的定位原则;即以描述事实为主要内；容的沟通方式..5积极倾听技巧..解释；向对方表达认同；简要概括对方表达的内容；综合对方表达的内容;得出一个结论..6建设性沟通中还应注意非语言沟通;帮助我们在沟通中对无意识的反应做出有意识的认识;从而更好地把握沟通对象的真正意图..4、绩效信息收集的内容与方法：内容：1与KPI密切相关的事实依据;包括生产过程中的数量、质量、客户不满意2与KPI密切相关的绩效问题产生的原因;能力问题、态度问题、流程问题等3目标达成或未达成的状况4员工因行为受表扬或批评的情况..方法：1定期安排与员工的会面来评价他们的绩效2对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作进展;考察绩效是否达到了目标..3回顾在评价周期开始的时候形成的报告或目标列表4巡视工作;并与员工进行非正式讨论5从与员工共事的其他人那里得到对员工本人的反馈6检查工作产出和结果;以检查其质量和准确性7要求员工做工作进展报告8提出要求后;检查任务完成情况;或看是否有需要帮助员工解决的问题9通过分析工作结果;讨论改进方案;评价工作任务或绩效目标的完成情况10关注顾客投诉或满意度内外部;评价检查员工绩效..11此外;工作记录;抽查结果;考勤记录;直接观察等第五章1、绩效评价过程模型：1确立目标：使评价指向组织战略目标;正确选择评价对象;制定评价计划2建立评价系统：确立并培训评价主体;形成评价指标体系;选择适当评价方法3整理数据：回顾在绩效监控环节收集和储存的数据;形成系统的画面或印象;与评价系统作相应的对比4分析判断：运用各种评价方式;对信息进行重审;并收集各种其他信息;进行分析比较5输出结果：形成最终判断;确定评价对象的评价等级;并找出绩效好坏的原因..2、绩效评价的行为导向作用：1评价主体对员工行为的导向作用谁是评价主体;意味员工必须注意那些人对自己的工作期望;努力使他们的工作表现令他1/2们满意2评价周期对员工行为的导向作用评价周期实际上是在向员工传达组织给员工多长的时间进行绩效改进或员工具有多大的权限来决定如何安排自己的工作进程等有关工作问题的信息3评价标准对员工行为的导向作用不但可以引导员工改变自己的工作方式;而且可以引导员工注意工作方式4评价指标对员工行为的导向作用向员工传达企业重视员工什么方式的表现和希望自己的员工具有哪些能力和何种工作态度。
绩效管理工作知识点汇总
逐步改进，精益求精
此阶段关键是对直线管理人员的 绩效管理过程进行跟踪和辅导， 随时发现和解决问题，使员工从 错误的方式、做法、想法中脱离 出来。 这一阶段最关键的是跟踪和辅导
PDCA体系自动运行阶段
掌握了方法，形成了习惯， 见 到了成效，尝到了甜头（或苦 头），“让我做”的事变成了一 件“我想做”的事。 这一阶段最关键的是自我完善
2.4 什么是绩效考核
所谓考核，是指在一段时间内，对个人的工作能力和工作成绩做出的判断。 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具, 它包括直 属上级对员工工作的观察和评价. 考核的目 的并不仅是 为了奖惩, 员工的调任、 升迁、 加薪等重大决定都必须 依据精准的考核结果。
每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标
80%
的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。
2.2绩效管理方式 绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门， 每个岗位和每个人的行为之中。
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求 每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会 因为企业的目标调整而调整。
汇总每月经审核确定后的绩效评分评 级、奖金测算明细以及负激励名单
绩效申诉
汇总每月经审核确定后的绩效评分评 级、奖金测算明细以及负激励名单
绩效面谈 绩效改进 绩效述职 绩效培训 绩效考试 绩效学习库
绩效面谈记录表及面谈记录
各月绩效改进计划及执行情况
述职PPT中加入绩效述职，引导部门负 责人及员工月中、月度述职中重视绩效 完成进度 绩效管理理论与实操培训、新员工培 训、主管培训课件，参训名单及培训 满意度调研等数据
绩效管理复习重点总结
绩效管理复习重点总结绩效管理是一门与企业管理密切相关的学科。
绩效管理的实施可以提高企业的效率和效能，使企业的竞争力得到很大的提升。
本文将对绩效管理复习的重点进行总结，为读者提供参考。
一、绩效管理的概念和特征绩效管理是一种使组织的目标和员工的个人目标保持一致的管理方式。
其目的是通过引导员工，帮助他们改进工作方式，提高工作成果，为组织带来更大的竞争优势。
绩效管理具有以下特点：1. 对员工的激励作用强绩效管理将员工的绩效表现与激励制度挂钩，通过给予员工奖励或惩罚，激励员工为企业的目标而努力工作。
这在营造一种良好的工作氛围，在提高员工工作积极性，推动企业发展等方面都具有作用。
2. 实施周期长绩效管理需要企业长期实施，通常在一个绩效周期内开始实施，例如半年或一年。
只有长期进行绩效管理，才能发现员工的潜力和劣势，并逐步改进其绩效表现。
3. 管理重点绩效管理将重点放在核心业务流程中，将其作为衡量员工工作表现的标准。
这有助于提高企业的核心业务流程运作效率和效果，实现良好的经济效益。
二、绩效管理的步骤和方法绩效管理的实施应统筹规划、审慎实施，以最大限度地实现预设目标。
具体步骤如下：1. 定义目标企业应首先制定恰当的绩效管理目标，将其与员工的工作职责相匹配。
必须将绩效管理目标明确规定，让员工知道自己需要完成什么工作且已确认其目标，这有助于建立良好的工作计划和目标实现方式。
2. 设计绩效评估方式为了实现所有员工的绩效评估，企业应设计绩效评估方式。
这可以提供一个模板，让员工知道如何评估中心业务流程中的参与者，并定期进行绩效评估、提供反馈和制定计划。
3. 实施评估接下来，就要进入到评估员工绩效的过程。
企业应使用适当的工具和方法来评估员工的绩效。
在这个过程中，需要按照绩效评估方式设定的标准，对员工的表现进行考核，以及收集反馈，例如群众反馈和雇主反馈。
4. 绩效改进计划在员工绩效被评估之后，企业必须制定绩效改进计划。
这通常是一个面谈的机会，让员工与经理进行面谈，更深入地了解绩效表现方面的机会和需求。
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第一章概论第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。
2、指经过评价的工作行为及其结果。
（二）性质：1、多因性2、多维性3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的：1、战略目的2、管理目的3、开发目的（二）四个构件：1、绩效计划2、绩效监控3、绩效评价4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可接受性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker）1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以¡°企业的使命和任务，必须转化为目标¡±，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
1、内涵所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
2、特点（l）重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
（2）建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。
从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
（3）重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
工作成果是评定目标完成程度的标准，也是考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。
3、目标管理的基本程序（1）目标的设置①高层管理者预定目标②重新审议组织结构和职责分工③确立下级的目标④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议（2）实现目标过程的管理首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
（3）总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评价，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。
4、对目标管理的评价（1）优点①对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效②有助于改进组织结构和职责分工③启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。
④促进了交流，改善了人际关系。
（2）缺点①目标难以制定②目标管理的哲学假设不一定都存在③目标商定可能增加管理成本④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
二、标杆管理（benchmarking）1、内涵不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
2、类型：（1）内部标杆（2）竞争标杆（3）行业标杆（4）最优标杆3、流程4、优势（1）建立以绩效改善为关注点的绩效评价标准（2）激发个人、团体和整个组织的潜能，提高企业绩效（3）有利于促进企业经营者激励机制的完善三、平衡计分卡（balanced score card，BSC）罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿1、主要内容（1）客户角度：客户如何看待我们？（2）内部业务角度：我们必须怎么做？（3）创新与学习角度：我们是否能够不断创新并创造价值？（4）财务角度：如何满足股东的要求？第二节绩效管理的工具与技术2、指标体系（1）财务指标财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量。
如：销售收入、应收帐款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。
（2）客户指标客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识。
如：客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。
（3）内部运营指标内部运营角度关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序。
如：合格品率、产品可靠性、研发投入回报率、生产线成本、订货交货时间等。
（4）学习与成长指标学习与成长是另外三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量。
如：员工培训参加率、员工满意度、员工流动率、员工生产率、员工获提升比率等。
3、运用BSC的前提（1）战略目标能层层分解，并能够与部门、个人目标达成一致；（2）四个方面的指标之间存在明确的因果驱动关系；（3）员工能胜任各自工作；（4）配套制度是健全的。
四、关键绩效指标（key performance indicators，KPI）1、内涵是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
（1）是衡量企业战略实施效果的关键指标；（2）体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；（3）反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；（4）是用于评价和管理员工绩效的可量化或可行为化的标准体系。
2、确定方法（1）标杆基准法将自身的关键绩效行为与基准行为进行评估和比较，分析基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法。
（2）成功关键因素分析法分析企业获得成功的关键领域（key result areas，KPA），再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors，KPF)，最后提炼出关键绩效指标。
3、鱼刺图、平衡计分卡与关键绩效指标鱼刺图：日本石川馨针对关键战略目标寻找关键成功要素，进而确定公司级KPI。
鱼刺图中的鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解。
关键成功因素（KSF）是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。
第二章绩效计划第一节绩效计划概述一、何为绩效计划（一）概念绩效计划是在组织战略部署和团队目标确认的基础上，评价者与评价者对被评价者在绩效周期内的工作目标、评价标准和工作环境进行沟通，进而形成绩效契约的过程。
1、绩效计划：关于工作目标和标准的契约绩效计划的内容：（1）员工在本周期的主要工作内容和职责是什么？（2）目标是什么？应达到何种结果？如何实现目标？（3）结果如何衡量？评判标准是什么？（4）各项工作目标的权重如何？（5）员工有哪些权利？决策权限如何？（6）如何对工作进展进行沟通？（7）员工是否有必要接受培训？2、绩效计划：管理者与员工双向沟通的过程沟通的内容：（1）管理者对员工：①组织整体的目标是什么？部门目标是什么？②对员工的期望是什么？③对员工的工作制定什么样的标准？④完成工作的期限应如何确定？（2）员工对管理者：①个人对工作目标和如何完成目标的认识②个人对工作的疑惑和不理解之处③个人对工作的计划和打算④完成工作的过程中可能遇到的困难和需要的帮助3、制定绩效计划的前提：参与和承诺个人坚持或改变某种态度的可能性取决于两种因素：（1）形成态度时的卷入程度（2）是否为此做出正式承诺4、绩效计划的基础：组织战略目标分解与工作分析二、绩效计划的制定程序（一）准备阶段1、收集信息：（1）组织信息（2）团队信息（3）个人信息2、选择沟通方式（二）沟通阶段1、沟通环境2、沟通原则3、沟通过程：（1）回顾相关信息（2）确定关键绩效指标（3）讨论主管人员提供的帮助（三）审定和确认阶段1、员工的工作目标和组织目标紧密相连，且员工清楚两者之间的关系2、员工的工作职责能反映本周期内的主要工作内容3、管理者与员工对员工的主要工作任务、各项任务的重要程度、完成任务的标准和权限达成了共识4、管理者与员工清楚可能遇到的困难和障碍，且明确管理者应提供的支持和帮助5、形成了管理者与员工达成共识的协议三、绩效计划制定的原则1、战略一致原则2、突出重点原则3、全员参与原则4、可行性原则5、客观公正原则6、综合平衡原则7、职位特色原则8、价值驱动原则四、员工绩效计划的制定流程1、职位工作职责界定职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。
主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。