绩效管理知识点汇总

第一章概论

第一节绩效与绩效管理

一、绩效

（一）内涵

1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。

2、指经过评价的工作行为及其结果。

（二）性质：1、多因性2、多维性3、动态性

（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会

二、绩效管理

（一）内涵

1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。

2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

（二）绩效管理的作用

1、引导性作用

指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。

2、回馈性作用

指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。

3、激励性作用

指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。

（三）各层次人员在绩效管理中的作用

1、高层管理人员：

（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者

2、各部门管理人员

（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者

3、人力资源部门

（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者

（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者

三、战略性绩效管理系统

（一）三个目的：1、战略目的2、管理目的3、开发目的

（二）四个构件：1、绩效计划2、绩效监控3、绩效评价4、绩效反馈

（三）五个决策

1、评价什么

2、评价主体

3、评价方法

4、评价周期

5、评价结果的运用

（四）绩效管理系统的评价标准

1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。

2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。

3、可接受性

（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平

4、信度：测量结果的一致性程度

（1）重测信度（2）评价者信度

5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）

（1）有缺失（2）被污染

第二节绩效管理的工具与技术

一、目标管理（Management by Objects，MBO）

彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker）1954年《管理实践》

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以¡°企业的使命和任务，必须转化为目标¡±，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

1、内涵

所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

2、特点

（l）重视人的因素

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

（2）建立目标锁链与目标体系

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

（3）重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。

工作成果是评定目标完成程度的标准，也是考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。

3、目标管理的基本程序

（1）目标的设置

①高层管理者预定目标②重新审议组织结构和职责分工③确立下级的目标

④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议

（2）实现目标过程的管理

首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

（3）总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评价，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

4、对目标管理的评价

（1）优点

①对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效②有助于改进组织结构和职责分工

③启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。④促进了交流，改善了人际关系。

（2）缺点

①目标难以制定②目标管理的哲学假设不一定都存在③目标商定可能增加管理成本

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

二、标杆管理（benchmarking）

1、内涵

不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

2、类型：（1）内部标杆（2）竞争标杆（3）行业标杆（4）最优标杆

3、流程

4、优势

（1）建立以绩效改善为关注点的绩效评价标准

（2）激发个人、团体和整个组织的潜能，提高企业绩效

（3）有利于促进企业经营者激励机制的完善

三、平衡计分卡（balanced score card，BSC）

罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿

1、主要内容

（1）客户角度：客户如何看待我们？

（2）内部业务角度：我们必须怎么做？

（3）创新与学习角度：我们是否能够不断创新并创造价值？

（4）财务角度：如何满足股东的要求？第二节绩效管理的工具与技术

2、指标体系

（1）财务指标

财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量。如：销售收入、应收帐款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。（2）客户指标

客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识。

如：客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。

（3）内部运营指标

内部运营角度关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序。

如：合格品率、产品可靠性、研发投入回报率、生产线成本、订货交货时间等。

（4）学习与成长指标

学习与成长是另外三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量。

如：员工培训参加率、员工满意度、员工流动率、员工生产率、员工获提升比率等。

3、运用BSC的前提

（1）战略目标能层层分解，并能够与部门、个人目标达成一致；

（2）四个方面的指标之间存在明确的因果驱动关系；

（3）员工能胜任各自工作；（4）配套制度是健全的。

四、关键绩效指标（key performance indicators，KPI）

1、内涵

是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。（1）是衡量企业战略实施效果的关键指标；

（2）体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；

（3）反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；

（4）是用于评价和管理员工绩效的可量化或可行为化的标准体系。

2、确定方法