万科物业人力资源规划ppt课件
万科地产集团 人力资源 人才规划与招聘管理
万科人才规划与招聘管理分享人：涛哥目录一．万科组织架构与人才规划二．万科招聘管理体系的特点三．万科录用原则与资质模型四．万科校园招聘的特点五．万科招聘人才培养机制涛哥杂谈万科简介尊重客户、尊重员工、尊重合作伙伴；中国最佳雇主；运动员公司理想主义情怀；公开透明，不行贿；不拿地王，盖有人住的好房子精总部，强一线。
2010年由郁亮主导实施180计划，将总部人员从300余人精简至180人，大批总部人员下派至一线公司，成为一线公司的核心人才；总部聚焦于战略，对运营及执行干涉较少。
总部聚焦于战略和新业务探索，区域公司责区域内资源的整合并帮扶各城市公司发展，城市公司负责具体的业务发展和运营执行；集团总部区域公司城市公司公司类型部门设置基本原则总办/人力资源部设立原则项目发展/项目事务设立原则财务/成本设立原则基本配置弹性配置领先型人力资源部、总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部、项目事务、商用管理部新业务部门、内控管理部总办、人力需单独分开设立需单独分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立领跑型人力资源部、总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部、项目事务商用管理部等新业务部门、内控管理部总办、人力需单独分开设立需单独分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立成熟型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部人力资源部、项目事务部、商用管理部等新业务部门如条件成熟鼓励总办、人力分开设立如条件成熟鼓励项发、项目事务分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立拓展型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部人力资源部、项目事务部、商用管理部等新业务部门如条件成熟鼓励总办、人力分开设立如条件成熟鼓励项发、项目事务分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立成长型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部项目事务部、采购管理部职能合并，设立为总经理办公室可单独分开设立，也可合并设立为项目发展部如条件允许鼓励财务、成本分开设立培育型总经理办公室、财务管理部、营销管理部、设计管理部、工程管理部项目发展部、成本管理部、采购管理部职能合并，设立为总经理办公室职能合并，设立为项目发展部可单独分开设立，也可合并设立为财务与成本管理部人员编制、人员结构、人均效能：简政强兵，排名打分，内部对标和竞争由于不同城市的市场环境、不同公司的发展阶段均有较大差异，因此集团对城市公司编制无强制要求；集团强调简政强兵，会公布人效排名，城市公司之间会自行对标竞争；城市总管理意识较强，能够主动认识到人少则人均收入高，才能吸引和留住人才；维度2013年2014年2015年规模销售金额80亿销售金额100亿销售金额120亿市场占有率前三市场占有率前二市场占有率第一盈利创造净利超13亿权益结算净利超6亿创造净利超16亿权益结算净利超12亿创造净利超20亿权益结算净利超15亿毛利率超25%，净利率超16%ROE大于30%毛利率超25%，净利率超16%ROE大于40%毛利率超25%，净利率超16%ROE大于50%效率费效比大于4.5人均创造净利大于500万费效比大于4.8人均创造净利增长20%费效比大于5.0人均创造净利增长20%人员规模230人230人240人招聘原则原则与价值观：1、严把进人关：对于入职人员的素质需从严把关。
《万科集团》PPT课件
精选ppt
8
社会环境分析
❖ 国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费 热点。2005 年我国人均GDP 达到1703 美元，已经由温饱迈入小康社会， 房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地 产产业相应将进入高速增长阶段。
❖ 总体来说，对于房地产企业而言，开发类供应商的议价能力十分有限， 谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。
精选ppt
15
客户议价能力分析
❖ 近些年来，消费者对于住房多方面要求均有所提高， 如房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生活配套、 物管水平，甚至交楼期限与办理房产证等，成为除 价格之外影响消费决策的因素。
08年 40,991,800,000 34,855,700,000 6,364,790,000 4,639,870,000 113,456,000,000 85,898,700,000 119,237,000,000 64,553,700,000 80,418,000,000 19,978,300,000
❖ 在房产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于中海、 万科等知名房企而言，自身品牌及设计能力，将帮助房地产公司获取更 大的反议价空间。
❖ 在建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的 议价空间，当然，随着全球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材 等的议价空间受到一定限制。
精选ppt
07年 35,526,600,000 28,059,500,000 7,652,900,000 5,317,500,000 95,432,500,000 66,472,900,000 100,094,000,000 48,774,000,000 66,174,900,000 17,046,500,000
万科集团组织机构图 ppt课件
6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好
万科集团组织7、机薪构酬图较低，强调职业生涯，人才流动大
3
万科集团组织机构图
1
华润置地组织机构
公司投资地产项目 ，以项目经理制执 行
技术发展委员会
董事长 总经理
总经办
计划部 公关部 档案室 行政部
财务部 资金管理中心 研发部 经营部 设计管理部 工程管理部 招标采购中心 合同预算部 网络部 人力资源部 法律部 客服中心
凤凰城 华亭嘉园
优仕阁 翡翠城 成都翡翠城 华润俱乐部
市场研 究、土 地谈判 、前期
策划
规划局 、立项 、证照
办理
总建筑师负 责，每个项 目实行责任
建筑师制
总工负责制
合同起草、 审核、执行 、监约、做
工程预算
信息化 平台建 立维护
华润特点： 1、公司所有项目营销由 华润置地经济公司承担， 专业化与职业化，形成内 部市场化运作 2、实行项目经理制、总 工负责制、建筑师责任制 3、市场反应较慢、管理 队伍年轻化 4、华远分流人才、内伤 较大 5、资金、品牌、规划有 优势 6、逐渐形成自己开发模 式。例如凤凰城项目与翡 翠城项目
万科集团组织机构图
2
万科集团组织机构
监事长
董事长 总经理
总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
投资决策 中心
财务管理部 资金结算中心 建筑研究中心 工程管理部 企划部 管理总部 物业管理部 人力资源部 审计法务部
区域项目 利润中心
大连万科
天津万科
北京万科
深圳万科
武汉万科
南Байду номын сангаас万科
沈阳万科
万科集团HR信息系统介绍课件PPT
mySAP CRM
SAP NetWeaver
会议议程
SAP HR模块介绍
万科SAP项目应用简介
项目考察 阶段
项目一期 实施
项目一期 项目二期 正式运行 正式运行
项目三期 考察阶段
项目三期 正式运行
2001年初-7月， 2001年9月-2002年5月， 2002年7月， 2004年2月-2005年1月 ，2008年1月-2008年3月 ，2008年9月0日
由集团一名薪酬专员运算和发放所有人的工资！ 同一个平台支持万科由小到大的发展。
集团层实现了对一线公司薪酬、奖金、调动、任命、考 核的管控，为实现强势HR奠定了重要的基础
会议议程
SAP HR模块介绍
项目组织结构
项目委员会
关键的 人员/部门
项目经理
直接经理 层
组员
关键资源
项目小组
• 由集团高层牵头负责（解冻） • 业务部门主导（HR经理任项目经理 – 胡冬梅） • 各部门参与项目
• 实施范围——过大
– 系统复杂性增加、数据准备精度要求很高，工作 量极大化
– PA和PD差别很大
实施中遇到的问题
• 从不成熟产品直接过渡到优秀系统
– 对先进产品需要一个熟悉过程 – 对习惯做法的沿袭
• 业务主导
– 业务人员提出不切实际的需求
• 中国的法规政策
– 不明确 – 缺乏规律
• SAP中国化
培训实施
培训效果 评估 培训费用 管理 培训协议 管理
留 员工发展 员工发展 计划
后备干部 管理 职称评审 管理 职（执） 业资格 技能鉴定
报表分析
万科人力资源系统已使用的模块
选 劳动组织
招聘管理
万科物业管理单位人力资源规划,组织架构设计等
曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范（一）万科物业HR规划一、操作流程图示二、编制HR规划的SeptSept1：制定职务编写计划。
根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。
编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。
制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。
Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。
人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
Sept3、预测人员需求。
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。
人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
Sept4、确定员工供给计划。
人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
Sept5、制定培训计划。
为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。
培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
Sept6、制定HR管理政策调整计划。
计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept 和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
Sept7、编写HR部费用预算。
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
Sept8、关键任务的风险分析及对策。
人力资源战略规划_万科集团
人力资源战略规划_万科集团万科人力资源战略规划万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，2003年在地产行业内率先启动住宅产业化研究以来，万科在住宅标准化生产方面一直走在前列。
“三年大变样、推进城镇化”二、战略规划石家庄万科的发展战略一直非常明确，从市场定位上说，万科要做主流的房地产发展商，产品以中档住宅为主，从重点开发地域来说，万科已将河北定位为北方地区新开拓市场的战略重地。
万科加快了在布局的步伐。
香河新农村建设项目、唐山南湖生态园项目、唐山凤凰新城开发建设住宅及商业设施的独资项目等都有万科参与。
公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究人力资源部经理职位说明书职位名称人力资源部经理所属部门人力资源部直接上级行政总监直接下级任职资格 1．学历、专业知识大学本科及以上，人力资源管理、行政管理、劳动经济、企业管理等相关专业知识 2．工作经验五年以上大中型工作经验，同岗位工作经验职责概要依据企业的发展战略目标，编制和实施人力资源规划，协调各部门和各子企业的人力资源管理工作，为企业年度经营业务和管理的有序开展提供人力资源保障和支持岗位职责1．负责制定和完善企业人力资源管理制度体系并监督执行2．根据企业发展战略组织制定人力资源整体战略规划和组织规划，为领导做出重大人事决策提供建议和信息支持3．组织企业的招聘工作并协调重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最佳人选4．制订年度员工培训计划并组织实施，对培训效果进行评估5．组织制定企业的考核指标体系及相应的激励机制，建立有效的绩效考评体系并组织实施6．管理本部门日常工作，负责本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等7．拟订人力资源成本预算，监督控制预算的执行情况8．协调员工与企业的关系，组织和推动企业文化建设销售管理部经理职位说明书职位名称销售管理部经理所属部门销售管理部直接上级营销总监直接下级任职资格 1．学历、专业知识大学本科及以上，市场营销或管理类相关专业知识 2．工作经验三年以上房地产销售工作经验，一年以上房地产销售管理工作经验职责概要在营销总监的领导下，负责企业各楼盘项目的销售工作规划、各项目的销售工作组织实施和客户服务管理等岗位职责1．根据企业发展规划，安排楼盘销售工作，制订年度及各项目的销售计划2．根据各项目的销售计划，组建售楼中心，具体实施项目销售工作3．根据企业的相关规定及销售工作需要，制定销售管理制度，报批后贯彻实施4．全面负责组织企业各项目的销售、招商工作，分解销售计划并检查执行情况5．定期检查各项目销售报表，一旦发现问题及时更正解决6．做好项目的销售控制，及时召开销售会议，保证获得最及时的回款和最大营业额7．负责与房管、工商等部门建立良好的关系，保证销售工作正常进8．负责客户服务管理，及时处理投诉、退房等问题，保证企业利益9．了解项目所在地社会文化与消费人群的喜好，建立市场研发及客户档案10．组织安排销售动态分析，分析项目的市场、广告、客户等信息，为决策提供依据11．关注、跟踪企业开发的各个项目，总结项目销售经验，为新项目营销策划提供建议12．负责本部门各级销售人员的培训、考核及员工队伍建设等工作13．负责本部门日常行政事务、行政费用控制等工作 14．完成领导临时交办的其他工作四、人力资源的供需平衡河北环绕京津，区位优势明显，发展空间巨大，是万科环渤海地区的战略腹地。
人资规划专题-万科-人力资源年度规划
座将多举办1次并开通视频系统他山之石以营销、客户服务等为主题，邀请其他公司的专业人员讲述其成功经验，每两个月举办1次讲座，在深地区职员自愿参加。
特别受欢迎的讲座将多举办2次并开通视频系统出国考察组织最少5批出国考察团，每批一般在15人左右双向交流根据一线需要随时安排冬季练兵计划协助工程管理部对集团工程管理人员进行规范和技能培训，90%以上的集团工程人员符合公司要求工程研讨会从4月起每3个月组织1次集团范围的，以工程防水和质量管理为专题的工程研讨会工程项目管理培训在下半年组织1次集中培训，80%的参加人员对此次培训的满意度达到80%营销研讨会每3个月，协助企划部组织1次集团范围的营销研讨会销售培训周对即将开盘的南京、长春、南昌公司进行开盘前销售集训，包括技能培训、研讨会、经验交流等形式客服研讨会年内举办2次大型的客户服务研讨会客服系列讲座每2个月举办1次，面向集团客服系统人员，可与它山之石合起来一两次客户服务标杆考察培训年内举行2次，组织客服系统人员对其他著名企业的客户服务进行实地考察了解非财务的成本管理系列培训每月进行，配合各相关职能部门组织进行成本管理研讨会年内组织两次研讨会人力资源大会年内组织1次，人力资源系统人员集中研讨，并进行NEO师资授资和上年度培训工作评奖2002年集团法律年会年内组织1次1、完成TPP 人员面谈和保留计划完成15%的人员保留2、完成MPP 人员的职业生涯规划和发展计划完成约10人次的MPP 人员发展计划3、薪火计划进一步推广在全集团推广薪火计划，部分公司开始执行第二阶段与专业部门配合进行专业师资建设结合专业课程开发，在总部和一线专业部门的高级专业管理人员中进行师资建设每个专业系统拥有2名以上专业讲师根据MAP 测评结果和职业经理资质模型针对几个弱项进行管理课程体系建设重新修订NMO 新经理集训课程，分两次集中引进、开发或更新3~5门管理课程管理师资建设一线公司总经理100%成为讲师，集团职能部门总经理100%以上成为讲师，集团副总、总监70%以上成为讲新职员NEO 培训举办6~7次NEO集中培训，对在深地区的新职员100%进行培训，培训平均满意度达到80%新经理NMO 集训举办2次，90%的新任经理在到任半年内参加，预计培训50名左右的新经理，培训平均满意度达到80%设计职业经理管理技能培训体系继续进行优才培养（TPP/MPP/薪火计划）有重点的进行专业培训： 集团内专业经验分享与放大 同行及海外考察交流学习 配合管理举措的业务指导 基础技能培训 专业人员双向交流 举办解决问题的业务会诊研讨 理念和意识的培训 必须具备的专业任职资格培训 与专业部门确认和修改业务培训需求 交叉专业培训（营销、设计、工程等） 鼓励专业人员（成本/工程）利用社会资源学习进步战略目标一、职员专业素质，管理人员管理技能在行业内保持领先地位建立完善的培训体系根据MAP 测评结果和职业经理资质模型针对几个弱项进行管理课程体系建设重新修订NMO 新经理集训课程，分两次集中引进、开发或更新3~5门管理课程管理师资建设一线公司总经理100%成为讲师，集团职能部门总经理100%以上成为讲师，集团副总、总监70%以上成为讲新职员NEO 培训举办6~7次NEO集中培训，对在深地区的新职员100%进行培训，培训平均满意度达到80%新经理NMO 集训举办2次，90%的新任经理在到任半年内参加，预计培训50名左右的新经理，培训平均满意度达到80%新动力营集训举办1期约40人的新动力营，时间约1个月，对2002年新动力100%进行培训，培训平均满意度达到80%新公司万科化根据年内新开公司情况而定，预计举办1次，在新公司成立2个月内进行，培训平均满意度达到80%分公司管理集训在北京、天津、成都三地各举办一期管理集训赴任培训年内任命的新任一线总经理、总部职能部门总经理、集团总监100%在到任3个月完成赴任培训模型完成模型完成根据绩效考核结果进行效度分析根据绩效考核结果进行效度分析完善资质模型的案例完善资质模型的案例360度评估对新任命经理晋升前评估模型完成启动评估后，70%的新任命经理晋升前评估专业技能晋升推荐制度1、在总部寻找突破部门，为其制定监控指标体系在工程、资金等部门突破2、以范本在总部推广，协助各部门建立总部各部门建立监控指标体系1、人力资源部POM 范本推广制定人力资源部年度业务计划表并发总部各部门2、邀请一线公司（深圳、沈阳）进行目标管理工具和方法的培训和推广安排2-3次目标管理培训3、跟进总部各部门POM 应用和反馈跟进情况并提供专业意见1、年终奖金分配与考核结果挂钩完成年终奖金分配2、以考核结果为基础，结合集团人力成本控制的原则进行薪酬调整完成薪酬调整，提高薪酬与绩效的关联性，控制人力成本3、在建立指标体系的情况下，改进奖金提取办法在建立指标体系的前提下，开始尝试执行4、提交总部奖励方案提交总部奖励方案1、在总部寻找突破部门进行推广同前2、为一线公司提供指导和培训安排2-3次针对一线公司的培训建立专业评级制度并在部分成熟单位试行完成配合岗位分析，在集团内营销和工程两个领域建立专业体系在总部、深圳、上海、沈阳等地试行1、2001年集团人力成本分析提交分析报告2、人力资源经济分析范围确定及立项工作确定研究范围3、开展分析并提交报告最少完成一篇研究报告战略目标二、促进公司组织结构、管理方法、业务流程方面的进步必须进行的培训,保证服务质量设计职业经理管理技能培训体系资质模型建立与业绩有关奖惩制度总部各部门POM应用并进行半年回顾全面推广和运用绩效管理方法和工具、提高绩效管理意识和技能建立集团监控指标体系职业经理晋升前的考核评估设计并推广绩效管理体系，推广管理工具在行政系列之外，建立专业系列，提供专业上的发展空间人力资源经济分析开始试行2、为一线公司提供指导和培训安排2-3次针对一线公司的培训建立专业评级制度并在部分成熟单位试行完成配合岗位分析，在集团内营销和工程两个领域建立专业体系在总部、深圳、上海、沈阳等地试行1、2001年集团人力成本分析提交分析报告2、人力资源经济分析范围确定及立项工作确定研究范围3、开展分析并提交报告最少完成一篇研究报告1、完成集团人力资源规划报告最少完成一篇研究报告2、监督跟踪规划报告执行情况完成，跟进规划执行监督情况分析集团内的组织结构设置和人员配置结构，促进组织结构优化和业务流程重组 1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见 1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格与能力的档案 2.对新公司的组织机构分析，提出优化意见 2.对新公司的组织机构分析，提出优化意见开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格与能力的档案1.对总部/地产的标准岗位作岗位分析；2.建立营销/工程标准岗位的能力档案1、走访国内的优秀企业，借鉴经验2、建立万科内部竞争机制3、在集团内试点单位推行清晰描述万科的企业文化诠释万科企业宗旨、文化和价值观与企划部合作进行宣传完成价值观卡片、宣传品制作完成相关诠释文章写作通过宣传、培训、沟通等多种形式推广万科宗旨、文化和价值观1、制定万科雇主品牌推广手册完成2、修订职员手册完成3、修订人力资源手册完成完善公司培训体系中的理念课程推广职员职务行为准则完成1、总结提炼万科的职业行为特点完成2、制定与职员行为有关的奖惩制度完成开展人事审计进行人事审计完成1、寻找合作公司完成2、确定调查对象并进行调查完成与顾问公司建立合作关系，市场调查针对重要岗位进行，同时主要与竞争对手比较，评估上年设计的薪酬方案，进行必要的调整3、与主要竞争对手进行对照、比较提交报告4、集团薪酬分布分析、优化意见提交报告5、通过职位评估，建立内部价值体系初步完成总部关键职位的评估营销（含销售）人员激励办法研究通过与公司管理层、优秀销售员、同行访谈，形成初步建议初步提交报告开展员工满意度调查开展调查、评估职员对公司的满意度实施员工满意度调查完成，为管理层提交调查报告及改进建议书战略目标二、促进公司组织结构、管理方法、业务流程方面的进步战略目标三：提炼、推广大家认同的企业文化（价值观、行为模式），使其在集团内保持一致人力资源规划提炼总结万科提倡的职业行为特点/行为习惯并培训推广修订职员手册和人力资源/招聘手册等多种工具保证薪酬体系在行业内具有足够竞争力通过引入竞争机制、加大内部调配力度，优胜劣汰，提升团队人员素质广泛宣传企业文化团队优化全面推广和运用绩效管理方法和工具、提高绩效管理意识和技能职员工作坊：对各单位进行万科企业文化、绩效管理理念和修订后的《职员手册》的培训在行政系列之外，建立专业系列，提供专业上的发展空间建立万科标准的行为模式对外宣传、推广企业领先性战略目标四：建立行业内领先的雇主品牌人力资源经济分析同职员工作坊对内对外的推广开始试行进行深圳等4个中心城市的职员工作坊培训（每个城市至少2次）内部竞争机制建立起来，在试点公司推行必要的调整4、集团薪酬分布分析、优化意见提交报告5、通过职位评估，建立内部价值体系初步完成总部关键职位的评估营销（含销售）人员激励办法研究通过与公司管理层、优秀销售员、同行访谈，形成初步建议初步提交报告开展员工满意度调查开展调查、评估职员对公司的满意度实施员工满意度调查完成，为管理层提交调查报告及改进建议书主数据收集、检查保证上线前有准确的人事主数据可供导入系统测试每一个人事范围的测试按进度完成解决上线的技术问题1、考勤接口完成；2、数据导入完成；3、infotype 和基本报表完成编写操作手册在最终用户培训前，完成操作手册供培训使用培训模块的实施培训组掌握培训模块的使用对总部、各地产的SAP 人员进行培训，保证4月SAP 系统的最终上线。
万科人力资源规划936365284
X年度人力资源规划一、集团战略及人力资源策略集团十年战略规划中，确定了“专注于住宅市场”，“专注于主流市场”的业务底线。
根据集团战略规划，集团人力资源策略如下：●组织结构：战略总部、战术区域、运营一线的基本架构搭建●人才引进培养：它山之石策略、能力落地策略、多元化管理策略、精英聚焦策略、淘汰策略、外包策略●企业文化：价值观行动化二、广州公司发展战略：根据集团战略，结合广州公司自身发展特点及广州市场竞争状况，广州公司拟定了三年发展战略。
公司战略：规模扩张，持续增长商务战略：区域布局扩展战略；聚焦客户价值战略；提升运营效率战略。
三、人力资源管理面临的问题和挑战在这样的大发展背景下，人力资源未来3年主要面临的问题有：1．如何建立并推行适应规模和业务发展的组织架构体系？2．业务发展对人员的需求增大，对人员的素质要求提高，如何吸纳、保有优秀人才并建立稳定合理的优才梯队？3．配合业务发展和多项目操作，如何快速提升员工的工作技能，进行更多的新工具、新方法、新工艺推广应用，以提升工作效率？4．对于业务的绩效管理，如何更具备战略导向，更加全面和系统化，达到战略落实的作用？5．如何创造和维护稳定，富有激情的工作环境，提升员工敬业度和工作满意度？四、广州公司人力资源策略1、招聘策略：控制人员规模，提升人员质量，加强雇主品牌建设按项目开发数量和进度，合理配置人员，通过改进工作模式，提升工作效率，严格控制人员规模；加强新进人员质量控制，在专业能力基础上更加重视培养潜质和职业态度；通过专业外包及劳务派遣方式，逐步优化减少物业地产服务人员队伍；加强对于广州市场人才状况的了解，拓宽人才吸纳渠道，针对性获取高级人才；加强在广州市场及高校中的雇主品牌建设，以吸引更多的优秀人才。
2、薪酬策略：提高基层薪酬吸引力，加强绩优员工保有和激励提升广州公司薪酬吸引力，保持在广州市场的75％－90％分位线；建立并完善系统全面的薪酬体系，适应公司多元化的人才结构，起到有针对性的激励作用；依据为卓越加薪的方针，持续加强对绩优员工的激励和保有。
万科物业案例分析PPT幻灯片课件
2019/10/12
陈诺男 蒋美乐 夏梦瑶 厉思佳 刘晓琴 虞燕红 沈瑾 罗靖
———万科物业文本案例解读
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万科物业企业基本概况 万科物业业务 万科物业服务特色 万科物业管理文化 万科物业的未来发展之路
目录
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根据中国物业管理协会的
行
统计，物业管理越来越显示
业
出广阔的市场发展前景，被
然而，今天回过头来考察这些模 式的内涵，可以发现它们具有一个 共同的“芯”，那就是无不体现出万科 物业对客户利益的尊重与关注，无 不是围绕着让业主生活更满意、不 断为顾客创造价值这一客户服务理 念和价值观，这种以客户为导向的 企业经营理念，在万科物业从小到 大、从起步到成熟，从成熟到优秀， 从优秀到卓越的发展历程中，从未 发生过动摇或改变。
目录
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成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属 机构。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业服务 机构之一,专业提供全方位的物业服务服务、工程完善配套服 务、房子租售及绿化工程服务。通过二十多年的物业服务研 究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩,在物业服务行业 奠定了坚实的地位,成为国家建设部首批认定的物业服务一级 资质企业、深圳市物业服务甲级资质企业,在社会上树立了健 康、完善的企业形象。公司远瞩,为顾客长远之需求,持续进 行物业服务专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造 更好的经济效益及社会效益,为物业服务市场化、规范化作出 积极贡献。致力于物业服务模式与制度创新,首创"业主管理 委员会",开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式; 推行"酒店式管理模式"、"无人化管理"模式、季度"管理报告 "制度、"个性化管理服务"与"邻里守望"的管理模式，和谐、 温馨的亲情化管理氛围,将物业服务服务的内涵提升到一个新 的境界。
万科人力资源战略研究之招聘与录用管理PPT课件
典藏PPT
一、万科发展概况
1993年，万科公司放弃了以综合商社为目标的发展模式，确立了城市居民住宅开 发为公司的核心业务。同年万科公司发行4，500万股B股，在深圳证券交易所上市。B 股募集资金45，135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。
2007年，万科公司与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有 限公司合资组建综合性房地产开发公司共同开发房地产项目，开展与大型国企的合作， 发展出万科公司管理输出的新发展模式。
2008年万科入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排 名第十五。 入选中国房地产联合会、中国资信评估中心、世界经济学人周刊联合主办 的“中国地产500强”，排名第一。
2003年，万科公司开拓以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三 角洲区域、以沈阳为中心的东北区域的房地产业务，并形成深圳、上海和沈阳区域管理 中心。
2004年，万科公司基本完成珠江三角洲和长江三角洲的战略布局，并开始拓展环 渤海区域。同年，万科公司发布了未来10年的中长期规划。
2005年，万科公司以18.57亿元购入房地产公司上海南都70%权益、苏州南都49%权 益和浙江南都20%权益。并发展以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江 三角洲区域、以京津为中心的环渤海区域的房地产业务，形成“3+x”的区域发展模式。 同年，“万科”被国家工商行政管理总局认定为中国房地产界第一个驰名商标。
1988年，深圳现代企业有限公司进行股份制改造，深圳万科企业股份有限公司正 式成立。同年介入房地产领域。
1990年，万科公司向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成 了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。
万科物业人力资源规划
客服部10 33%
配电房
12%
工程部16 55%
消防
安全、环境0 （外包）
中控
外包合作
规模效益 长期战略 合作联盟
人才引进
1、校企合作 管理联盟
2、国际行业 协会合作
人力资源 开发策略
内部培养
1、客服 2、中控 3、技术
38个项目（900人）商业+住宅
资料来源：世邦魏理仕北京公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
万科物业人力资源规划
2009.08.07
行业特点
+
公司战略
1、最大 2、最优秀
1、利润中心 2、最让客户安心 3、最具竞争优势
未来人才策略 人力资源现状
核心人力资源层阶
思路
人才策略
关键岗位
关键人才策略
目录
1 行业内不同业态人力资源架构及特点 2 基于三年战略的人员现状及特点 3 分层级人员策略及实施行动计划 4 基于目标战略的人力资源策略
经营中心、区域拓展中心、利润中心
区域子公司
战略管理中心、服务集成中心、 财务监控中心、资源整合与协调中心
总部
行政 事务 部
人力 资源 部
培训 部
财务 部
规划 发展 部
市场 拓展 部
物业 类
品质 管理 部
行政事 人力资 市场营 财务稽 务部 源部 销部 核部
规划发 展部
投资管 理部
物业管 理部
咨询部
服务实践中心、服务创新中心
21.6.5
分层级人员策略及实施计划
27
➢ 基于岗位要求的等级考核机制
岗位 对应岗位名称 类型
控制中心岗； 三级 混合型大门岗；
人力资源战略规划侯光明-第六章ppt课件
【技能训练】 3到4个人组成一个小组，以某企业为调查对象，进行一下内容的工作：
（1）收集资料，研究和分析所调查企业所处环境，以及企业制定 的人力资源业务规划。
点 我
（2）分析企业在人力资源业务规划方面存在的主要问题，为企业
点
高层管理者解决存在的问题提出相应的对策建议。
我
（3）根据小组调查分析的结果，尝试制定该企业的人力资源业务
行业，就目前的情况来看，还没有出现某一家企业主导这个产业的情况。竞争还比较
激烈。从一定意义来说，竞争者的数目越多，市场上就越容易出现创造性的战略行动 。现有房地产企业在短期内将面临着行业内从新洗牌的情况。
房地产行业具有高固定成本和高存货成本的特点，由于该行业需投入大量的资金
，还有房地产业最重要的土地储备。都将产生大量的成本。由于消费者对房价的预期
2.在公司除获得正规培训以外,职员还将自觉或不自觉地得到其他收获 :职员将学到怎样善用时间; 职员将学到如何发挥团队精神; 职员将学 会如何管理、激励、培训其他人;职员将学到更为有用的专业技术知识 ; 职员的经验将是职员迈向更高职位的起点; 职员在万科的经历将有助 于职员从事其他相关工作;同时,职员还能交到很多新朋友;……
3、经济环境
大多数城市价格下降明显,项目价格跌幅达到30%以上 。 随着整体环境的进一步困窘,市场低迷的根本原因由原来 的信心不足转变为支付力不足
国际经济环境 :全球性的经济危机,其影响程度超过97年,直 逼1929年 一些国家面临破产危机 大量全球性企业裁
国内经济环境 :GDP增长率连续5个季度下跌居民就业率 下降,失业人口达2000万
万科集团制定的人力资源业务规划 ————培训规划：
全员培训（培训体系的动态化和系统化）；培训制度（完善的）；E 学院（课程丰富）；借助外脑（邀请外部培训机构）；内部讲师制度 （3S培训制度）；言传身教(老总带头)；“万科化过程(用企业文化熏 陶员工)”
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万科物业人力资源规划
2009.08.07
2
行业特点
+
公司战略
1、最大 2、最优秀
1、利润中心 2、最让客户安心 3、最具竞争优势
未来人才策略 人力资源现状
核心人力资源层阶
思路
人才策略
关键岗位
关键人才策略
3 目录
1 行业内不同业态人力资源架构及特点 2 基于三年战略的人员现状及特点 3 分层级人员策略及实施行动计划 4 基于目标战略的人力资源策略
服务实践中心、服务创新中心
管理处经理
品质经理 （业务线）
训练经理 （管理线）
工程 安全
保洁 园艺
专业公司
大部分外包
资料来源：长城物业集团
综合 客服 行政
统
统
统 一 统 一扩
一 企 一 经张
理 业 流 营渗
念 识 程 管透
别
理
行业内不同业态人力资源架构及特点
9
战略发展部
万科集团物 业事业部
运营管理部
8
经营中心、区域拓展中心、利润中心
区域子公司
战略管理中心、服务集成中心、 财务监控中心、资源整合与协调中心
总部
行政 事务 部
人力 资源 部
培训 部
财务 部
规划 发展 部
市场 拓展 部
物业 类
品质 管理 部
行政事 人力资 市场营 财务稽 务部 源部 销部 核部
规划发 展部
投资管 理部
物业管 理部
咨询部
67%
33%
人员自聘：
工资 住房公积金 人员招聘费
奖金及过节费 辞退福利 工会经费
职工福利 补贴及津贴 职工教育费
1、强烈的市场竞争，管理费上升幅度低；CPI上涨压力 2、市场趋势下的自聘所产生的高人工工资成本 3、规范运作下的高附加人工成本（福利） 4、员工辞退、维权等风险成本的增加 5、人员培训成本较高，费用分配不足（流动大、人员多）
18家分公司，159个项目，管理 面积2591.5万平米。保洁、绿 化外包。
2008年营业收入11.5亿，利润 8500多万
美国纽约交易所上市
通过工会控股，由职能部门骨干及 无 一线项目经理及以上人员等150人
持股55.8%
从事业务
资产管理、物业设施及项目 外接项目较多。针对商用、住宅， 管理、评估与估值、租售的 有“睿商”、“睿家”子品牌 战略顾问及实施、企业服务、 投资管理、研究与策略顾问 等
279 专业 （153）
Eg:制造业 1 4
200
基于三年战略的人员现状及特点
16
万科的人才理念，在劳动密集型行业难以完全实施。
,润利净营经年8002 %8 , 85.453,307,68
,本成营经年8002 , 49.478,807,560,1
%29
人工费用构成
10%111%00%%%% 5% 15%
业务支持部
共享服务与 外包中心
人力资源中心
财务管理中心
万科集团财务 管理部
万科集团人力 资源部
分公司A
分公司B
分公司C
财务
人事
品质
经营
后勤
项目1
项目2
客服
保洁
技术
（外包）
项目3
项目4
安全
人事
财务
项目5 信息资料 行政后勤
行业内不同业态人力资源架构及特点
10
两家公司根据战略进行产业链内的战略调整
并购 战略伙伴 整合
行业内不同业态人力资源架构及特点
12
万科物业未来业务依然需要讨论
城花
？
城市综合体
四季
金色
高端
Future 1-3Y NOW
13 目录
1 行业内不同业态人力资源架构及特点 2 基于三年战略的人员现状及特点 3 分层级人员策略及实施行动计划 4 基于目标战略的人力资源策略
基于三年战略的人员现状及特点
全球29000人
Байду номын сангаас
长城物业
3600人（外包人数4200人）
万科物业
13000人
财富500强以及标准普尔500 强企业 、中国大陆13家核 心机构，业务遍及60城市。
$51亿
14区域子公司，15家分公司。110 个项目，管理面积2600万平米。成 立电梯、停车场、智能化3家专业 公司
2008年营业收入3.96亿（不含地产 开发业务），利润2818多万
社会保险费 培训费用
基于三年战略的人员现状及特点
4
住宅基础服务
行业内不同业态人力资源架构及特点
对未来业务设想
中 国 最 大 最 优 秀 的 物 业 服 务 提 供 商
多元化房地产服务
行业内不同业态人力资源架构及特点
5
各类型公司占据物业市场情况
其它本土物业管 理公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
6
类别
人员情况 企业规模
经营情况
股权结构
CBRE
客服部10 33%
配电房
12%
工程部16 55%
消防
安全、环境0 （外包）
中控
外包合作
规模效益 长期战略 合作联盟
人才引进
1、校企合作 管理联盟
2、国际行业 协会合作
人力资源 开发策略
内部培养
1、客服 2、中控 3、技术
38个项目（900人）商业+住宅
资料来源：世邦魏理仕北京公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
14
基于三年业务发展规划
最让客户安心
基础业务保障化
关键岗位 1、安全类岗位 2、基础客户服务岗位 3、公共设施维护岗位 4、环境、绿化等外包岗位
解决策略 1、流程标准化建设; 2、企业文化建设
最具竞争优势
主营业务市场化
关键岗位 1、一线公司管理层 2、服务中心经理
客户服务优质化
关键岗位 1、一线公司职能层 2、服务中心经理
万科地产开发的主流住宅客户
行业内不同业态人力资源架构及特点
7
CBRE
华北区域公司25
总经理 1
总监
总监
总监
总监
管理层兼具具体职责： 1、业务市场拓展 2、提供顾问服务 3、提供技术支持 4、进行节能创新
项目A
市场推广3
财务、人事、 行政综合9
文秘3
管理层10人
项目B
项目C（30人） 经理1
项目D
主管3
外包
高层
中层
基层 （管理、专业）
自聘 内培
专业公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
11
住宅业务人力资源特点
类别
劳动密集 服务
物业 物业趋势
人力资源特征
1、基层员工专业壁垒小，员工流动成本低 2、强调基层员工的可复制性 3、低用工成本 4、客户需求多样化、变化快 5、服务与地域文化有较强的关联度 6、佣金制 7、物业服务费受政府管制 8、基层员工流动率高 9、管理能力相对较弱 10、从管制走向开放市场 11、专业化分工越来越强烈 12、人力资源的跨行业竞争将日益强烈
解决策略 1、经营导向； 2、项目经理经营意识及行动
解决策略 1、针对不同层次业主不 同策略划分； 2、项目经理执行、影响 力
基于三年战略的人员现状及特点
15
物业层级差距大，对不同的人群需采用不同的人才战略
高层 管理者
44
中层管理者、职能支持 700
基层员工12288
安全类员工 6714
1 管理
16