公司级质量例会管理办法
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公司级质量例会管理办法
一、目的
通过公司级质量例会，总结和分析上月市场、路试、现场问题的改善对策及进度跟踪，分析质量指标未达成原因及工作中存在的不足，来实现产品质量不断提升。
二、范围
适用于公司级质量分析例会管理
三、会议时间：
每月第一周周一14：00时（特别情况另行通知）
四、会议地点
指定会议室
五、参会部门和人员
6、责任部门确定的计划到位时间原则上为批量到位时间，切换生产100辆车，经过评审通过视为批量到位，责任部门确定到位时间的要求条件：<1>通过过程控制、改变装配方式方法等（包括配套供方零部件）简单的方案措施就能解决质量问题的，确定到位时间不应超过15天。<2>需要改动的部位（包括外购配件）不涉及模具改动，确定到位时间不能超过一个月。<3>改动部位涉及模、夹具改动，要与供方沟通并同部门负责人、分管副总确定到位时间，原则上不能超过三个月。<4>确定到位时要考虑库存消化，严格执行库存消化管理要求，涉及整车安全方面的整改，原则上不消化库存。
11、总经理负责重大问题改善决策及指定部门负责推进。
七、程序
质量分析会流程：
（一）
（二）、
（三）、
（四）、
（五）、
（六）、
（七）
（八）、
（九）、
八、决议项管理
1、依据会议的整改决议，责任部门必须一周内制定方案和措施，并以《市场、路试反馈信息处理单》在计划节点时间内完成，回复提报部门、品技中心、综合管理部，由品技中心、综合管理部进行跟踪确认，直到问题闭环。
10.3、问题批量切换经市场验证未彻底解决该问题、反复出现的给予问题实施部门（项目组成人员）负激励500－1000元，部门负责人承担主要责任。
10.4、重大改进项目及市场长期存在未解决的疑难问题，走公司立项程序，完成闭环后可给予项目组2000元－10000元的正激励。
11、责任部门在推进计划执行过程中，遇到特殊情况不能按节点完成的，可提前申请延期报部门分管副总批准，每个项目只能延期一次，超出一次给予部门负责人负激励100元。
2、会议内容由专人进行记录，并以《质量例会会议纪要》形式连同其它相关内容于三日内在OA平台上公布，自《质量例会会议纪要》发布之日起，本次会议各项决议使自动进入公司考核程序。
3、综合管理部依据制度和管理办法进行考核。
九、要求与考核
1、会议制度执行，德富字【2012】24号《会议管理规定》执行。
2、销售中心服务部、出口部、试制车间提报重点关注问题时描述清楚，要有初步的分析和判断，杜绝只报问题现象，无数据分析，用统一表单提报。未按要求执行，给予部门负责人负激励100元。
3、试制车间负责路试问题汇总，层别重点问题，及路试新产品开发和改善项目的验证汇报。
4、品保部负责现场问题汇总层别，质量指标的达成，及市场、路试反馈问题配件整改进度的汇报。
5、技术中心负责改善项目进度及新车型市场、现场反馈的持续改进问题分析和预防措施的制定。
6、工程部负责改善项目进度及市场、现场反馈的持续改进问题分析和预防措施的制定。
3、在公司级质量例会上判定的问题归属部门，要认真对待问题，组织QC小组现场分析、制定措施、指定责任人，严格评审。未经QC小组现场分析，措施简单应付，改进后未经评审，给予部门负责人负激励200元/次，判定问题归属后责任部门一周内确定方案，并以信息反馈处理单形式回复提报部门，未按要求执行或每延迟一天给予部门负责人负激励100元。
4、经过QC小组现场分析确认，项目无法整改，一周内走完终止改进项目申请审批流程，交于综合管理部、品技中心，未按要求执行，给予部门负责人负激励100元，每延迟一天负激励递增。Fra Baidu bibliotek
5、品技中心副主任统计层别问题，将问题纳入跟踪表，交责任部门，由部门负责人确定责任人和到位时间，部门负责人并签字，一周内转回品技中心归档，整理完毕后提交综合管理部跟踪验证，每延迟一天，给予部门负责人负激励100元。
9、问题提报部门依据评审确认已到位问题按时间要求进行验证，不能按时提报验证结论，给予部门负责人每项负激励100元，拖延提报每天负激励递增。
10、问题解决节点跟踪检核，正、负激励标准：
10.1、会议确定问题责任部门在规定的节点内完成批量切换，给予主要负责人正激励200元，部门负责人正激励100元。
10.2、问题批量切换经市场验证3个月以上营销中心确认后无反复，视为该问题彻底闭环，给予问题实施部门（项目组成人员）正激励300－500元。
总经理、常务副总、总工程师、销售副总、品技副总、品技副主任、设计部、工程部、品保部、生产部、出口部、服务部、试制车间、总装车间、配套部、综合管理部、其他指定人员。
六、职责
1、销售中心服务部负责国内市场问题汇总、层别重点问题，跟踪验证市场问题解决方案到位情况汇报。
2、出口部负责国外市场问题汇总、层别问题，并跟踪验证问题整改后的市场反应情况的汇报。
7、生产部负责管控市场、现场反馈生产过程中出现的低级错误，并制定预防措施及相关车间质量指标未达标情况的解析。
8、综合管理部负责公司级质量例会管理制度的修订和考核，重点关注的现场、市场反馈问题整改方案到位情况的考核。
9、品技中心负责市场、路试、现场重点关注问题的进度跟踪，并建立问题库。
10、品技中心副总负责主持公司级质量例会的召开。
12、未能按计划完成的项目，月底质量例会上由综合管理部给予通报，责任部门负责人做书面回复未完成原因。
13、综合管理部、品技中心重点对批量切换到位时间和市场验证结果跟踪考核，其它项次由各部门相互监督，提报综合管理部落实情况后下发通报。
14、以上由综合管理部实施检核，并负责解释。
附相关流程：1、重点关注问题处理流程
未按以上要求确定到位时间，给予部门负责人负激励100元。
7、责任部门未能按确定的到位时间完成，应提前提报延期申请，原则上每个整改项目只能延期一次，根据责任部门确定到位时间的要求条件，延期不能超过总时间的1/3，未按要求执行，给予责任部门负责人负激励100元。
8、责任部门确定整改项目到位后要组织相关人员进行评审，未按期评审，也没有延期申请视为整改项目不到位，给予责任部门负责人负激励200元，责任人负激励100元，每延期一天给予责任人、部门负责人负激励递增50元。
一、目的
通过公司级质量例会，总结和分析上月市场、路试、现场问题的改善对策及进度跟踪，分析质量指标未达成原因及工作中存在的不足，来实现产品质量不断提升。
二、范围
适用于公司级质量分析例会管理
三、会议时间：
每月第一周周一14：00时（特别情况另行通知）
四、会议地点
指定会议室
五、参会部门和人员
6、责任部门确定的计划到位时间原则上为批量到位时间，切换生产100辆车，经过评审通过视为批量到位，责任部门确定到位时间的要求条件：<1>通过过程控制、改变装配方式方法等（包括配套供方零部件）简单的方案措施就能解决质量问题的，确定到位时间不应超过15天。<2>需要改动的部位（包括外购配件）不涉及模具改动，确定到位时间不能超过一个月。<3>改动部位涉及模、夹具改动，要与供方沟通并同部门负责人、分管副总确定到位时间，原则上不能超过三个月。<4>确定到位时要考虑库存消化，严格执行库存消化管理要求，涉及整车安全方面的整改，原则上不消化库存。
11、总经理负责重大问题改善决策及指定部门负责推进。
七、程序
质量分析会流程：
（一）
（二）、
（三）、
（四）、
（五）、
（六）、
（七）
（八）、
（九）、
八、决议项管理
1、依据会议的整改决议，责任部门必须一周内制定方案和措施，并以《市场、路试反馈信息处理单》在计划节点时间内完成，回复提报部门、品技中心、综合管理部，由品技中心、综合管理部进行跟踪确认，直到问题闭环。
10.3、问题批量切换经市场验证未彻底解决该问题、反复出现的给予问题实施部门（项目组成人员）负激励500－1000元，部门负责人承担主要责任。
10.4、重大改进项目及市场长期存在未解决的疑难问题，走公司立项程序，完成闭环后可给予项目组2000元－10000元的正激励。
11、责任部门在推进计划执行过程中，遇到特殊情况不能按节点完成的，可提前申请延期报部门分管副总批准，每个项目只能延期一次，超出一次给予部门负责人负激励100元。
2、会议内容由专人进行记录，并以《质量例会会议纪要》形式连同其它相关内容于三日内在OA平台上公布，自《质量例会会议纪要》发布之日起，本次会议各项决议使自动进入公司考核程序。
3、综合管理部依据制度和管理办法进行考核。
九、要求与考核
1、会议制度执行，德富字【2012】24号《会议管理规定》执行。
2、销售中心服务部、出口部、试制车间提报重点关注问题时描述清楚，要有初步的分析和判断，杜绝只报问题现象，无数据分析，用统一表单提报。未按要求执行，给予部门负责人负激励100元。
3、试制车间负责路试问题汇总，层别重点问题，及路试新产品开发和改善项目的验证汇报。
4、品保部负责现场问题汇总层别，质量指标的达成，及市场、路试反馈问题配件整改进度的汇报。
5、技术中心负责改善项目进度及新车型市场、现场反馈的持续改进问题分析和预防措施的制定。
6、工程部负责改善项目进度及市场、现场反馈的持续改进问题分析和预防措施的制定。
3、在公司级质量例会上判定的问题归属部门，要认真对待问题，组织QC小组现场分析、制定措施、指定责任人，严格评审。未经QC小组现场分析，措施简单应付，改进后未经评审，给予部门负责人负激励200元/次，判定问题归属后责任部门一周内确定方案，并以信息反馈处理单形式回复提报部门，未按要求执行或每延迟一天给予部门负责人负激励100元。
4、经过QC小组现场分析确认，项目无法整改，一周内走完终止改进项目申请审批流程，交于综合管理部、品技中心，未按要求执行，给予部门负责人负激励100元，每延迟一天负激励递增。Fra Baidu bibliotek
5、品技中心副主任统计层别问题，将问题纳入跟踪表，交责任部门，由部门负责人确定责任人和到位时间，部门负责人并签字，一周内转回品技中心归档，整理完毕后提交综合管理部跟踪验证，每延迟一天，给予部门负责人负激励100元。
9、问题提报部门依据评审确认已到位问题按时间要求进行验证，不能按时提报验证结论，给予部门负责人每项负激励100元，拖延提报每天负激励递增。
10、问题解决节点跟踪检核，正、负激励标准：
10.1、会议确定问题责任部门在规定的节点内完成批量切换，给予主要负责人正激励200元，部门负责人正激励100元。
10.2、问题批量切换经市场验证3个月以上营销中心确认后无反复，视为该问题彻底闭环，给予问题实施部门（项目组成人员）正激励300－500元。
总经理、常务副总、总工程师、销售副总、品技副总、品技副主任、设计部、工程部、品保部、生产部、出口部、服务部、试制车间、总装车间、配套部、综合管理部、其他指定人员。
六、职责
1、销售中心服务部负责国内市场问题汇总、层别重点问题，跟踪验证市场问题解决方案到位情况汇报。
2、出口部负责国外市场问题汇总、层别问题，并跟踪验证问题整改后的市场反应情况的汇报。
7、生产部负责管控市场、现场反馈生产过程中出现的低级错误，并制定预防措施及相关车间质量指标未达标情况的解析。
8、综合管理部负责公司级质量例会管理制度的修订和考核，重点关注的现场、市场反馈问题整改方案到位情况的考核。
9、品技中心负责市场、路试、现场重点关注问题的进度跟踪，并建立问题库。
10、品技中心副总负责主持公司级质量例会的召开。
12、未能按计划完成的项目，月底质量例会上由综合管理部给予通报，责任部门负责人做书面回复未完成原因。
13、综合管理部、品技中心重点对批量切换到位时间和市场验证结果跟踪考核，其它项次由各部门相互监督，提报综合管理部落实情况后下发通报。
14、以上由综合管理部实施检核，并负责解释。
附相关流程：1、重点关注问题处理流程
未按以上要求确定到位时间，给予部门负责人负激励100元。
7、责任部门未能按确定的到位时间完成，应提前提报延期申请，原则上每个整改项目只能延期一次，根据责任部门确定到位时间的要求条件，延期不能超过总时间的1/3，未按要求执行，给予责任部门负责人负激励100元。
8、责任部门确定整改项目到位后要组织相关人员进行评审，未按期评审，也没有延期申请视为整改项目不到位，给予责任部门负责人负激励200元，责任人负激励100元，每延期一天给予责任人、部门负责人负激励递增50元。