跨文化管理第五章

与之交往的行为 指南
进行管理或被管 理时
个人—集体导向价值观
个人导向文化 属于该文化的国 家和地区 差异 美国、俄罗斯、瑞士 集体导向文化 菲律宾、新加坡、泰国、法 国
“我” 出现频繁 由代表在现场决策 人们独闯天下，个人承担 责任
预备面对快速决策和未经 请示总部的新建议 目的是快速成交 引入个人激励方法，如按 劳付酬、单独评价及目标 管理 预料人员更换率会更高 发现成绩突出者予以特别 表彰
国家
美国 德国 日本 法国 荷兰
权力距离 个体倾向 阳刚性 不确定性回避
40(下） 91（上） 62（下） 67（上） 66（上） 46（下） 65（中）
长期倾向
29（下） 31（中）
35（下）
54（中） 46（中） 95（上） 92（上） 68（上） 38(下）
68（上）
80（上） 30（下) 44（中）
以感情为基础 自发的 含糊的
信息与测评制度
以感情为基础的
直觉的
定性的
广阔的
操作的
指标甚少的
5、人际关系导向
人际关系导向的不同典型模式及其对一些重要管理活动的影响 文化纬度 不同的典型模式
人际关系
等级型
群体型
个人型
对管理活动的影响 重要的管理活动 组织结构 典型模式的具体特征 重视纵向差别 重视横向差别
考虑目前 的影响
按现有合同 取决于工作 规定办 绩效
3、管理人性观
典型人性观的表现形态及其对一些重要管理活动的影响 文化纬度 典型的不同的观点 不可改变的 可改变的 性恶 中性或混合性 对管理活动的影响 重要的管理活动 监控制度
严密的 以怀疑为基础 紧密监督
对人的本性的认识
性善
对应的具体特征
适度的 以经验为基础 中等程度监督 协商型 中间型 混合型 松弛 以信息为基础 放任 参与型 合作性的 非正式性的
威廉大内的Z理论
比较研究的七纬度
I. II. III. IV. V. VI. 雇佣制度 决策制度 责任制 控制机制 考评与提升制度 员工职业发展
VII. 对职工的关怀
尼根希—普拉萨德分析模式
1、尼根希—普拉萨德分析模式的要点
顾 客
1) 管理哲学 企业政策 制定者
管 理 哲 学 诸 要 素
股票持有者
“我们”出现频繁 有组织决策 人们集体奋斗，共同承担 责任
耐心等待对方去征求意见， 获得批准 目的是建立长期关系 特别注意集体精神、士气 和凝聚力 人员更换率低、较稳定 表彰集体，避免偏宠
与之交往的行为 指南
进行管理或被管 理时
中立—感情价值观
中立型文化 属于该文化的 国家和地区 差异 英国、印度尼西亚、日本 不流露思想或感情 表情和姿势偶尔露出紧张感 身体接触、手势和强烈的面部表 情是忌讳 感情型文化 美国、意大利、法国、新加坡 流露思想或感情 透明度和表达力缓解紧张感 触摸、手势和强烈的面部表情 很常见
中国人/外国人的相互感知
外国人看中国人 中国人看外国人 中国人人情味浓，西方人 不近人情 中国人过分强调“关系” 以及人际关系 中国人并不是懒惰或低效 中国员工不勤快 率，而是西方人没安排好 我们的工作 我们鼓励中国人作个人决 策。我们宁可他们决策失误，外国没人耐心的等待我们 而不是不决策 做出决策，但期望很多； 假如我们的决定不是他们 所希望的，他们会发脾气
与之交往的行为 指南
进行管理或被管 理时
间接的和直接的信息沟通
中国 主要点反映在其他话题中 以一种微妙的方式，通过 暗示，提及要求、所关心的 问题 赞扬群体，或显示对某人 亲近 说促进和谐的话，说人们 想听的话 未说出的话也很重要 别说“不”，换个话题或 给出很含糊的答案 西方 直接提到主要点 坦率地讨论要求、所考虑 问题等 表扬个人，即使在公开场 合 准确说出你想的事情 所说的话很重要 说“不”
差异
与之交往的行为 指南
迅捷、恰当、高效 不要使用与所谈问题无关的 头衔和技巧 不要因对方顶撞而气恼，通 常这不是针对你 管理就是实现目标和达到标 准，对实现目标者要嘉奖 私人活动与生意安排分开 明确、扼要、详细的指示实 执行得当的保证
进行管理或被管 理时
成就—因袭价值观
成就取向型 属于该文化的国 家和地区 差异 美国、英国、荷兰、加拿 大、挪威 头衔只在与工作能力有关 时才使用 多数高级经理年龄不等， 性别不同，在各种岗位上 表现出色 谈判组一定要有足够的数 据和技术顾问 即使怀疑对方在公司缺乏 影响力，也要尊重他们的 知识水平 对管理者的尊敬基于知识 和技能 目标管理和按劳付酬时有 效的手段 决策要顾及技术和职能 因袭取向型 埃及、奥地利、印度 头衔广泛使用，尤其在公司 内部用来明确地位 多数高级经理均为中年男性， 由背景所造就 谈判组一定要有足够的上年 纪、有正式头衔的高层人员 即使怀疑对方缺乏知识，也 要尊重他们的地位 对管理者的尊重基于年龄 目标管理和按劳付酬比不上 经理的直接嘉奖有效 决策要考虑上级的意见
莱恩与迪斯特芬诺的六文化纬度模式
1、人与自然的关系 人与自然关系的典型价值形态及其对几种重要管理 活动的对应影响 文化纬度 与自然的关系 典型的价值观的表现形态 臣服与自然 与自然和谐共处 主宰自然
对管理活动的影响 重要的管理活动 对应的具体特点
定性手段，迟疑 权变的，按外界条件调 具体，充满信心， 不定，含糊不清 整的 明确，高水准 无效的，结果是 事先定妥的 练习，只有实际结果 才是真的 真实，有关，有 用的
交往模式
一对一、逐个 的
斯特罗姆· 佩纳斯的五个文化纬度模式
1) 通用主义与特定主义纬度。 2) 个人导向性与集体导向性纬度。 3) 中立性与感情性纬度。 4) 具体性与扩散性纬度。 5) 成就导向与因袭导向纬度。
通用—特定价值观
通用主义文化 属于该文化的国 家和地区 差异 美国、加拿大、瑞士、澳 大利亚、日本 特定主义文化 韩国、印度尼西亚、中国、 马来西亚、中国香港
第五章:跨文化管理
• 霍布斯塔德的五种文化模式 • 莱恩与迪斯特芬诺的六文化纬度模式 • 斯特罗姆· 佩纳斯的五个文化纬度模式
• 威廉大内的Z理论 • 尼根希—普拉萨德分析模式
• 7P模型
霍布斯塔德的五种文化模式
1. 不确定性回避 2. 阳刚性与阴柔性 3. 个体倾向与集体倾向 4. 权力距离 5. 短期倾向与长期倾向
目标设置
预算编制
2、人的时间导向性
时间导向性的典型价值观形态及其对若干 管理活动的影响 文化纬度 时间导向 面向过去 典型的价值观的表现形态 面向现在 面向未来
对管理的影响 重要的管理活动 计划制定 决策标准重点的选择 奖酬制度的设置 对应的具体特征 是过去做法的 延伸 按过去的情况 定 照老规矩办 短 期 长 期 考虑希望取 得的的果
与之交往的行 为指南
事先尽可能多写成书面材料 对方缺少感情的语调并不说明他 们不感兴趣或者厌烦，只是说明 他们不喜欢外露 全部谈判集中在所谈的问题上
在对方表示友好时，要热情回 应 对方的热情或表示赞同，并不 意味着对方已下定决心 ຫໍສະໝຸດ Baidu部谈判集中在作为个人的 谈 判者身上
进行管理或被 管理时
非正规， 行为灵活可变， 不大受结构制约 多层次多方向的， 按照需要进行的， 开放的
沟通与影响模式 奖酬制度 群体内合作关系
以权威作基础 以地位为基础 由规章制度约 束的，正规的
重点在群体内部 以群体为基础
以个人为基础
规范化的，
例行的
自愿的，
非正规的
6、空间导向
空间导向的不同典型模式及其对一些重要管理活动的影响 文化纬度 空间导向 私有型 不同的典型模式 混合型 公有 型
具体型文化 属于该文化的国 家和地区 美国、英国、荷兰、澳大利 亚、中国香港 直接、恰当、讲话目的明确 简明、直率、肯定、透明 不管跟谁说话，标准和道德 尺度一致 扩散型文化 中国、印度尼西亚、新加坡、韩 国 不直接、绕弯子、婉转含蓄、讲 话似乎“无目的” 难以捉摸，讲究策略，模棱两可， 甚至含糊 根据对象和环境而定，标准相距 甚远 记住：“条条道路通罗马”。 让会谈自由进行，偶尔才推进一 下 对方不直接或者绕弯子时不要不 耐烦 管理是持续提高的过程，借此质 量的得以改善 私人活动和生意问题互相渗透 模棱两可的指示可使你进行主动 积极地反应
管理风格
专断型 对立性的 按章行事的
组织氛围
4、活动导向性
活动导向的不同典型方式及其对一些重要管理活动的影响 文化纬度 典型的不同方式
活动导向
自
在
自制与自控
自
为
对一些重要管理活动的影响
重要的管理活动
决策标准 奖酬制度 对结果的关心 感情性的
各典型方式的具体特征
理性的 以逻辑为基础 目的均衡的 复杂的 务实性的 以结果为基础 强制性的 简单的
讲话方式
中国 说话慢而温和 语调单一，很少强调某处 说话保持距离，没有表情，但对 所讲的内容略带幽默 较少用语言强调，而以停顿表达 正常说话时有较长停顿 一个接一个讲，在演讲者之间有 清楚的停顿 大多数很短，一段接一段讲（只 有将部分叠加才明白完整的意思） 打断不礼貌，但通常不会有直接 反应 西方 大声、很清楚地说话 强调某些字 表达情绪 以提高声音强调，说得响些或 放慢语气 说话时停顿少 一个接一个讲，但轮换演讲者 没有停顿 紧凑、有逻辑地表达想法及联 系 不能打断
较重原则，不重关系可信 强调关系，而不是原则 赖的人说话算数 可信赖的人尊重不断变化的 生意就是生意 相互关系 关系起作用 别把不顾感情、就事论事 的态度看作粗鲁 若有疑问，与律师细心商 讨法律文本 修改体系使你也有所变化 把变化公开 相同事情同样处理以求公 平 别把重感情、“结交”等态 度不当一回事 仔细考虑“法律保护手段” 中的人际关系 调整周围关系使你能改变体 系 私下进行调解 根据个别特点处理各案以求 公平
X1
P1
Z1
由于E1≠E2产生的差别
在印度、 中国的美 国公司
E2
X2
P2
Z2
由于X1≠X2产生的差别
印度、中国 国内的本国 公司
E3
X3
P3
Z3
7P模型
1.
2. 3.
大家庭制。
务虚先于务实。 爱国主义敏感性。
4.
5. 6.
礼貌。
关系导向。 耐心。
7.
小生产者心态。
合作风格
美国人 平面型组织 老板基于利润合 理型作决策 短期计划 只有努力工作， 才能登上顶峰 非正式的 德国人 官僚等级体制， 条条框框多 老板按逻辑合理 型作决策 长期计划 明确区分工作时 间和个人时间 正式的，名分很 重要 中国人 有技巧的谈判家 讲究关系，对朋 友忠实 灵活，常变更主 意 被动，不公平对 待竞争 不说什么地方错 了，不愿说心中 所想
避免热烈或过度热情的行为，这 避免冷漠和模棱两可的行为， 些行为被视为对感情缺乏控制， 这些行为会被认为是鄙视、厌恶 与较高的地位不符 和社会距离，把对方排除在“大 寻找对方高兴或生气的细微线索，家庭”之外 重视其重要性 容忍“过分”的感情表达，不 要为其怔住，不要被其吓住
具体—扩散价值观
2） 管理过程
控制
计划 组织
指挥 人员配备
管 理 过 程 诸 要 素
3） 管理效果
2、尼根希—普拉萨德的试验模式
1）E1≠E2, X1≠X2, P1≠P2,
利
Z1≠Z2
润
人员流动
2、E1≠E2, X1≠ X2, P1 ≠P2 , Z1≠ Z2
环 境 在美国 的公司 管理哲学 管理过程 管理效果
E1
96（上）
71（上） 43（中） 86（上） 80（上） 14（下） 53（中）
25（下) 57(上） 29（下）
中国
香港 印尼
78（上）
14（下） 46（中） 48（下)
25(下）
西非
中国 俄国
77（上）
80（上） 95（上）
20（下） 46（中）
54（中）
16（下）
118（上） 10（下）
20（下） 50（中） 60（中） 50（中） 40（下） 90（上）
对管理活动的影响 重要的管理活动 沟通与影响模式 办公室布局 典型模式的具体特征
一个对一个， 有选择的，半私下的 秘密的
强调设障碍 （关门、大 办公桌等） 相隔较远， 专业区域 （非正规家具与 正规办公桌相邻） 相距中等，人数适 度，又组织地
广阔，公开 按分开性、 概念性布置 靠的较紧，频 繁接触多方面 关系（有时是 同时的）