跨文化管理第五章
跨文化管理
跨文化管理（Span-Culture Management）什么是跨文化管理[1]跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。
企业进行跨文化管理要树立正确的观念首先开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。
这是增强跨文化管理能力的必要条件。
理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。
对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。
如：因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决……。
只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。
其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机此外，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。
一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。
另一方面，在全球化经营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。
跨文化管理(全)
第一章导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层，组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下:核心观念体系,群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层:可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层:群体共享的价值观和行为规范部分，对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念:跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通,克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上,创造出独特的组织文化。
2、兴起时间:规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的。
三、思考题:1、简述文化的冰山模型和洋葱模型.（上）2、什么是跨文化和跨文化管理？（上)跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程。
第二章企业国际化战略和国际化经营模式一、国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段2、特征：全球阶段的特征国际化发展阶段的特征二、企业国际化战略的基本类型:按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、母国中心战略:在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售;管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制B、优点：强化品牌形象，节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、多国中心战略/地区中心战略:在母公司统一的经营原则和战略目标下,按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司进行总体战略制定、经营目标分解,对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好，市场反应速度快C、缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大;整体运营成本大3、全球中心战略：将全球作为一个统一市场，在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接,功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异;顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大;管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征。
跨文化管理——精选推荐
跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践六⼤价值取向1、不同⽂化中的⼈对⼈性的看法美国⽂化：⼈性可善可恶可以变化（基督教的原罪说）中国⽂化：“⼈之初性本善”不可改变（“三岁看⽼”）例：在管理上，美国强调制度，考虑⼈性恶可能带来的坏⾏为，制度较为严密中国从⼈性善的⾓度出发，制度⽐较稀松2、对⾃⾝与外部⾃然环境的看法中国：讲求风⽔，强调与⾃然的和谐统⼀。
（建⼯⼚造房⼦）房⼦的朝向、形状等也要与⾃然环境相和谐美国：强调通过改变⾃然环境去实现⾃⼰的创作意图达到⾃⼰的⽬标、创作意图，⼈主导环境。
3、⼈们对⾃⾝与他⼈关系的看法中国：个⼈是群体中的⼀员集体主义（尽量合群左右逢源⼤公⽆私毫不利⼰专门利⼈）美国：个⼈主义（有⾃⼰的独特之处独⽴）例：个⼈利益与集体利益发⽣冲突时青年18岁时的独⽴能⼒在管理上：美国⼈崇尚⾃由，对个⼈权利、感觉很看中。
所以美国企业管理在管理的规范化、⼈性化、科学化⽅⾯考虑的要多⼀些。
中国⼈的管理多注重情、理、法，⼈性化的管理⽅法。
4、⼈的活动取向美国：强调⾏动的社会，⼈必须不断的做事，不断的处在动之中才有意义，才创造价值。
不仅要动，还要快。
亚洲:静态取向，安然耐⼼被视为美德，强调“以静制动”，“以不变应万变”，强调⽆为⽽治。
例：在管理中发现问题时（美国⼈总是倾向于⽴即找出解决问题的办法，然后实施；⽽东⽅⼈有时会选择静观，什么也不做，让时间与外界环境⾃然成熟，再抓时机去把问题解决掉。
）5、⼈的空间观念中国⼈：倾向于把空间看做公共的东西，没有太多隐私⽽⾔美国⼈、德国⼈：倾向于把空间看做个⼈的私密之处，他⼈不能轻易⾛进⽇本⼈：⼯作空间为公共的6、⼈的时间观念两个层⾯：（1）时间导向：过去、现在或未来（2）时间的利⽤：线性或⾮线性⼀：时间导向：中国：关注过去和现在，较少注重未来美国：很少关注过去，基本着眼于未来例：两国创造的⽂学、电影和艺术作品（美国为科幻⼩说⼤国中国⼗有⼋九为古装电影、戏剧或电视剧）在管理上：美国⼈更讲究计划性（未来⼏个⽉的安排都已经计划好）⼆：时间的利⽤：（1）美国、德国：线性时间（⼀段时间内做⼀件事，做完⼀件事再做另⼀件）（2）意⼤利、中东：⾮线性时间（⼀段时间可以做多件事）郝夫斯特的⽂化维度理论1、个⼈主义与集体主义：郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“⼈们关⼼群体成员和群体⽬标（集体主义）或者⾃⼰和个⼈⽬标的程度（个体主义）”。
跨文化管理第五章跨文化谈判
跨文化管理第五章跨文化谈判谈判是企业经营管理中经常进行的活动，是决定企业运作，以及企业与供应商、推销商关系的重要方面。
本章将介绍商业谈判的一些基本概念和技巧，然后比较不同国家文化中的谈判风格，讨论跨文化谈判中存在的陷阱和误区，从而提出一些有效的策略以取得跨文化谈判的成功。
5.1 什么是谈判谈判是至少两个团体试图就各自利益问题达成契约的过程。
谈判是有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程。
一般正规的谈判过程分为六个阶段：1.导入阶段：主要是让谈判参与者通过介绍相互认识，彼此熟悉，以创造一个有利于谈判的良好气氛。
2.概说阶段：谈判各方简要亮出自己的基本想法、意图和目的，以求为对方所了解。
3.明示阶段：根据前一阶段谈判各方表述的意见，尤其是相互存异或有疑问处，谈判各方此时会进一步明确各自的利益、立场和观点。
4.交锋阶段：谈判各方的目的都是为了获得自己的所需的利益，自然就会有矛盾，而矛盾的激化就会导致对立的状态的出现，这时候，谈判各方互相交锋，彼此争论，紧张交涉，讨价还价，逐渐确定妥协的范围。
5.妥协阶段：交锋的结束，便是寻求妥协途径的时刻。
妥协阶段就是各方相互让步，寻求一致，达成妥协。
6.协议阶段：在这一阶段，谈判各方经过交锋和妥协，求同存异或求同去异，基本或一定程度达到自己的目的，于是便拍板同意，各自在协议书上签字，握手言欢，谈判宣告结束。
5.1.1 BATNA(Best Alternative to Negocitaed Agreement): 最好的备选谈判协议BATNA就是，假如目前的谈判不成，达到目标所存在的其他可能性。
BATNA事实上决定了一个人在谈判中的权力。
一个人的BATNA越高，他就越掌握主动，约有回旋余地，约有讨价还价的资本。
相反，一个人的BATNA越低，就越被动，被别人牵着鼻子走，越没有可能与对方讨价还价。
5.1.2 谈判双方的立场和利益谈判立场：想要达到的谈判结果。
跨文化管理与沟通作业指导书
跨文化管理与沟通作业指导书第1章跨文化管理概述 (3)1.1 文化与跨文化管理 (3)1.2 跨文化管理的重要性 (3)1.3 跨文化管理的主要理论 (3)第2章跨文化沟通的基本概念 (4)2.1 沟通与跨文化沟通 (4)2.2 跨文化沟通的障碍 (4)2.3 跨文化沟通的有效策略 (5)第3章文化差异与沟通风格 (5)3.1 文化维度理论 (5)3.1.1霍夫斯泰德文化维度理论 (5)3.1.2霍尔文化维度理论 (5)3.1.3特朗皮纳斯文化维度理论 (6)3.2 东西方文化差异 (6)3.2.1价值观差异 (6)3.2.2沟通风格差异 (6)3.2.3时间观念差异 (6)3.3 沟通风格在跨文化背景下的体现 (6)3.3.1语言表达 (6)3.3.2非言语沟通 (6)3.3.3沟通节奏 (6)3.3.4沟通礼貌 (6)第4章跨文化团队管理 (7)4.1 跨文化团队的构成与挑战 (7)4.1.1 成员构成 (7)4.1.2 文化差异 (7)4.1.3 组织结构 (7)4.2 跨文化团队的建设与维护 (8)4.2.1 团队建设 (8)4.2.2 团队维护 (8)4.2.3 团队激励 (8)4.3 跨文化团队的沟通策略 (8)第5章跨文化谈判 (9)5.1 跨文化谈判的特点与挑战 (9)5.1.1 特点 (9)5.1.2 挑战 (9)5.2 跨文化谈判的策略与技巧 (9)5.2.1 策略 (9)5.2.2 技巧 (10)5.3 跨文化谈判的案例分析 (10)第6章跨文化企业战略管理 (10)6.1.1 战略背景分析 (11)6.1.2 战略目标设定 (11)6.1.3 战略路径选择 (11)6.1.4 战略资源配置 (11)6.2 跨文化企业战略的实施与调整 (11)6.2.1 战略分解与落实 (11)6.2.2 组织结构优化 (11)6.2.3 人力资源管理 (11)6.2.4 风险管理与控制 (11)6.2.5 战略监测与调整 (11)6.3 跨文化企业战略的沟通与推广 (12)6.3.1 内部沟通 (12)6.3.2 外部沟通 (12)6.3.3 品牌推广 (12)6.3.4 跨文化培训 (12)6.3.5 信息传播 (12)第7章跨文化领导力 (12)7.1 跨文化领导力的特点与挑战 (12)7.1.1 特点 (12)7.1.2 挑战 (12)7.2 跨文化领导力的培养与发展 (13)7.2.1 培养跨文化意识 (13)7.2.2 增强领导风格适应性 (13)7.2.3 提高同理心和冲突解决能力 (13)7.3 跨文化领导力的案例分析 (13)第8章跨文化企业培训与教育 (13)8.1 跨文化企业培训的重要性 (14)8.1.1 增强跨文化沟通能力 (14)8.1.2 促进企业文化融合 (14)8.1.3 提高企业竞争力 (14)8.1.4 降低跨文化冲突风险 (14)8.2 跨文化企业培训的方法与内容 (14)8.2.1 培训方法 (14)8.2.2 培训内容 (14)8.3 跨文化企业教育的实践与评估 (15)8.3.1 实践方法 (15)8.3.2 评估方法 (15)第9章跨文化冲突管理 (15)9.1 跨文化冲突的类型与原因 (15)9.1.1 类型： (15)9.1.2 原因： (16)9.2 跨文化冲突的解决策略 (16)9.2.1 增强跨文化意识： (16)9.2.3 调整组织结构和管理方式： (16)9.2.4 增进合作共识： (16)9.3 跨文化冲突的案例分析 (16)第10章跨文化企业未来发展趋势 (17)10.1 全球化背景下的跨文化企业挑战与机遇 (17)10.1.1 挑战 (17)10.1.2 机遇 (17)10.2 跨文化企业的发展策略与建议 (17)10.2.1 增强跨文化意识 (17)10.2.2 构建跨文化团队 (17)10.2.3 制定灵活的人力资源政策 (17)10.2.4 优化供应链管理 (17)10.3 跨文化企业成功案例分析与实践展望 (18)10.3.1 成功案例分析 (18)10.3.2 实践展望 (18)第1章跨文化管理概述1.1 文化与跨文化管理文化是一个国家或地区在长期的历史发展过程中形成的共同价值观、信仰、行为规范和生活方式的总和。
跨文化管理概要课件
02
数字化技术助力跨文化管理
数字化技术的发展将有助于企业加强跨文化沟通与合作，如远程视频会
议、在线协作工具等，提高跨文化管理的效率。
03
培养跨文化管理人才
企业将更加注重培养具有跨文化背景和视野的管理人才，以适应跨文化
管理的需求，推动企业的全球化发展。
06
总结与展望
对跨文化管理的认识与理解
文化差异认知
未来个人在跨文化管理中的发展与提升
持续学习
01
不断学习和提升自己的跨文化知识和技巧，包括语言学习、文
化习俗了解等，以增强个人的跨文化管理能力。
开放心态
02
保持开放和包容的心态，尊重和欣赏不同文化的价值观，避免
文化偏见和歧视。
实践经验积累
03
通过参与跨文化项目、海外工作等方式，积累跨文化管理的实
践经验，不断提高自己的跨文化管理能力和适应能力。
深入理解不同文化间的差异，包 括价值观、沟通方式、决策模式 等，是实施跨文化管理的基础。
管理策略调整
跨文化管理要求管理者根据文化 差异调整管理策略，以适应多元
文化环境的复杂性和多样性。
促进文化融合
通过跨文化培训、建立文化敏感 度和尊重多样性的方式，促进不 同文化之间的融合，实现组织内
部的和谐共处。
跨文化管理的关键成功因素
跨文化沟通障碍与解决方法
01
解决方法
02
03
04
增加文化了解：通过了解对方 文化背景、价值观、礼仪规用简单、清晰、明确的表达方 式，避免使用复杂的词汇和语
句。
借助翻译工具：在跨国、跨语 言沟通时，可以借助翻译工具 或专业翻译人员，解决语言障
意义
有助于企业应对全球化挑战，提升企 业竞争力和创新能力，促进企业内部 多元文化融合，以及推动企业可持续 发展。
《跨文化管理》PPT
文化维度理论的要点
1、个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利 益)；
2、权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等 的接受程度)；
3、不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)； 4、事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和
谐)。 5、长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未
来)
1、个体主义与集体主义
▪ 语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解 和共享的背景知识，所需要具备的共同点。
▪ 这种共享的背景知识越多，具备的共同点越多， 语境就越高；反之，语境就越低。
4、联想与抽象
▪ 在用语言沟通时，同质文化中的人由于共 享的背景很多，所以常常能用倾听者通过 联想来了解自己所说的意思。这样的文化 可以称为“联想型文化”，与高语境文化 有相似之处。
2、个人目标和群体目标的相对重 要性
▪ 亚当.斯密的名著《看不见的手》说明的就 是这个意思：每个人在追求个人利益最大 化的同时，能够实现群体利益的最大化。 而市场就是一只无形的巨手，将个人利益 与群体利益的关系自动理顺。
▪ 这当然为追求个人利益提供了理论依据， 使追求个人利益者理直气壮。追求个人利 益最大化于是成为西方经济学的最重要基 本假设。
▪ 例如“对事不对人”就是将事与人分开的 思维习惯的结果。他们常常挂在口边的一 句话就是“不要将这件事个人化”或“这 不是针对你这个人的”(Don’t take it personally)。
散漫关系
▪ 散漫关系文化中的人倾向于把所有的生活 领域都联系起来，所有的事物之间也都有 千丝万缕的联系，因此，对他们来说，要 不将具体发生的事情个人化是不可能的， Everything is personal。
第三章 用跨文化理论解读外国影 片
《跨文化管理》第5章 跨文化谈判
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一、跨文化谈判成功的基本要求
珍妮•M•布雷特认为跨文化谈判有三种类型: 交易谈判，即买和卖的谈判 决策谈判，即当存在多种可能和冲突性选择的时候达成
协议的过程
争端解决谈判，即解决由于提出的求偿遭到拒绝所产生 冲突的谈判
21世纪人力资源管理系列丛书
一、跨文化谈判成功的基本要求
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三、跨文化谈判的内容与过程
从跨国经营的角度来看，一个国家的公司与另一个国家的公 司之间所进行的跨文化谈判，其内容无外乎以下几个方面:
（1）建立合资公司 （2）达成进出口协议 （3）公司之间的跨国合 并、收购与兼并
（5）转让特许经营权及经营许可证 （6）引进技术、设备与专利转让 （7）境外融资、代理公司境外上市 （8）商业合同争议与仲裁
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（四）文化差异
文化是一个国家（民族）特定的观念和价值体系，这些观念
影响人们生活、工作中的行为，世界各民族由于特定的历史
和地域而逐渐形成了自己独有的文化传统和文化模式 文化差异的主要来源有以下几个方面： 1.地域差异 3.政治差异 5.宗教差异 2.民族差异 4.经济差异 6.观念差异
（4）建立跨国战略联盟
（9）劳工争议与调解
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三、跨文化谈判的内容与过程
跨文化谈判过程通常包括五个阶段，即
说服 建立 关系 交换与 谈判相 关信息
让步与达 成协议
规划
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第2节
文化变量对国际商务谈判的影响
一、跨文化变量
二、不同文化下的谈判风格
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跨文化管理操作指南
跨文化管理操作指南第1章跨文化管理概述 (4)1.1 文化与跨文化管理 (4)1.2 跨文化管理的意义与挑战 (4)1.2.1 意义 (4)1.2.2 挑战 (4)第2章跨文化沟通技巧 (5)2.1 跨文化沟通的障碍 (5)2.1.1 语言障碍 (5)2.1.2 文化价值观差异 (5)2.1.3 信仰和宗教差异 (5)2.1.4 社会习俗和行为规范 (5)2.2 跨文化沟通的策略与技巧 (5)2.2.1 增强跨文化意识 (5)2.2.2 使用清晰、简洁的语言 (5)2.2.3 倾听与理解 (6)2.2.4 调整沟通风格 (6)2.2.5 培养同理心 (6)2.3 非言语沟通在跨文化管理中的应用 (6)2.3.1 了解不同文化背景下的非言语沟通差异 (6)2.3.2 注意非言语沟通的适度运用 (6)2.3.3 观察对方的非言语行为 (6)2.3.4 适应不同文化的非言语沟通规范 (6)2.3.5 培养非言语沟通能力 (6)第3章文化差异与团队建设 (6)3.1 文化差异对团队建设的影响 (6)3.1.1 沟通障碍 (6)3.1.2 角色认知与期望 (7)3.1.3 解决冲突的方式 (7)3.1.4 团队凝聚力与认同感 (7)3.2 跨文化团队的管理策略 (7)3.2.1 增强跨文化意识 (7)3.2.2 制定明确的团队目标 (7)3.2.3 建立有效的沟通机制 (7)3.2.4 优化团队结构 (7)3.2.5 培养跨文化领导力 (7)3.3 跨文化团队沟通与协作 (7)3.3.1 增强团队成员间的信任 (8)3.3.2 采用多种沟通工具 (8)3.3.3 鼓励双向沟通 (8)3.3.4 培养跨文化沟通能力 (8)3.3.5 尊重文化差异，实现协作共赢 (8)第4章跨文化谈判与合作 (8)4.1 跨文化谈判的特点与挑战 (8)4.1.1 特点 (8)4.1.2 挑战 (8)4.2 跨文化谈判的策略与技巧 (9)4.2.1 策略 (9)4.2.2 技巧 (9)4.3 跨文化合作的成功因素 (9)第5章跨文化领导力 (9)5.1 跨文化领导力的特点 (9)5.2 跨文化领导力的培养与提升 (10)5.3 跨文化领导风格的选择与应用 (10)第6章多元文化人力资源管理 (11)6.1 多元文化背景下的员工招聘与选拔 (11)6.1.1 制定包容性的招聘政策：企业应制定符合多元文化背景的招聘政策，保证各类候选人都能在公平、公正的环境下参与招聘。
跨国公司的企业社会责任与跨文化管理
跨国公司的企业社会责任与跨文化管理第一章：引言随着全球化的到来，跨国公司在全球商业中的角色愈发重要。
跨国公司除了获得业绩和盈利，也需要为社会贡献出自己的一份力量。
在这个过程中，企业社会责任成为了跨国公司可持续发展的关键。
企业社会责任是指企业在追求利润的同时对社会做出的一份贡献，旨在平衡经济、社会和环境的利益。
跨国公司从本质上来说就是跨文化的，跨国公司的企业社会责任和跨文化管理也密切相关。
本文就跨国公司的企业社会责任和跨文化管理两方面进行探讨，旨在为跨国公司提供有效的管理和实施策略。
第二章：跨国公司的企业社会责任2.1 跨国公司的CSR定义企业社会责任按其定义，可以分为两种不同的类型：一种是实际上的责任（代表底线的落实和纯粹意义上的诚实、诚信、质量等方面的负责），另一种是道德上的责任，即企业对社会和环境可持续发展承担的义务和责任。
跨国公司在跨越多国边界的同时，需要承担更广泛的社会责任。
由于跨国公司所涉及的领域和业务范围在全球化环境下日益扩大，因此他们需要承担为其当地、国家和全球社会带来重要贡献的责任。
跨国公司不仅应该遵守各种法律和道德规范，还需要通过各种渠道向社会、消费者和股东传达他们的企业社会责任使命。
2.2 跨国公司CSR的价值跨国公司的社会责任不单单是为了回馈社会、维护环境、确保安全生产和生产质量一致性，它也能够为企业带来更高的价值。
跨国公司的CSR价值主要分为四个方面。
第一个方面是提高品牌价值，CSR可以帮助企业在紧张的市场竞争中打赢关键的战役，成为优选的品牌。
第二个方面是增强员工忠诚度和工作满意度，提高生产力和利润。
公司实行了CSR，员工在企业中的地位会得到提高，感性因素也会得到体现。
这会有助于员工的稳定，有利于创造更高的工作质量和工作生产率。
第三个方面是强化股东信心。
通过实现CSR相关目标，企业可以增强股东对企业长期成功的信心和期望，改善企业的声誉，加强公司的治理结构。
第四个方面是增强企业的可持续性。
第五章 跨文化管理
迪尔和肯尼迪：组织文化的构成 要素
企业环境 价值观 英雄人物 礼节和仪式 文化网络
案例：文化比较
某男邀某女共进晚餐，席间极尽阿谀奉承 之能事。餐毕夜深人静，男子邀女子回府上 “继续探讨人生大事”，女子断然拒绝！斯情 斯景，根据男子国籍和文化背景的不同，会出 现截然不同的结局。
美国人：现实，急功近利。拿出晚餐发票： “请把餐费的一半还给我。”
回避不确定性强的国家
1）人民更忙碌、喜怒形于色、积极、活泼 2）对法律规章的情感需要可以培养人们精细、守时 的特质（瑞士、日本） 3）精细规划和组织管理正规化要求较高 回避不确定性弱的国家 1）人们更沉静、更矜持、随遇而安、怠惰 2）精细、守时不会自然成为大多数人的特质 3）能容忍各种各样的思想和形形色色的主意，利于 产生创新性思想和实践（英国有许多诺贝尔奖得主 而日本很少）
第五章
跨文化管理
本章教学内容
第一节 跨文化管理问题的提出 第二节 文化与文化差异 第三节 跨文化管理研究现状
本章重点
文化与文化差异
本章难点
霍夫斯坦特的跨文化研究
遭遇文化差异
一位秘鲁经营的美国高级主管， 被秘鲁管理人员认为是冷酷的，不值 得信任的。因为在面对面的讨论中， 他总是离的那么远。他并不知道，在 秘鲁，人们习惯于跟你谈话的人站得 很近。
霍夫斯坦特的文化维度举例
国家 个人/集体 权力差距 防止不肯定性 男性/女性
澳大利亚 加拿大 英国 法国 德国 意大利 墨西哥 新加坡 阿拉伯 美国 日本
个人的 个人的 个人的 个人的 个人的 个人的 集体的 集体的 集体的 个人的 集体的
小 中等 小 大 小 中等 大 大 大 小 大
中等 低 中等 高 中等 高 高 低 低 低 高
跨文化管理与国际化战略规章制度
跨文化管理与国际化战略规章制度第一章概述第一条目的和适用范围本规章制度的目的是为了有效管理企业的跨文化团队，促进国际化战略的实施。
适用于全体员工及管理人员。
第二条定义1.跨文化管理：指在国际化环境下，管理跨国团队，在不同文化背景下协调、沟通和合作，实现共同目标的管理方法。
2.国际化战略：指企业依据市场需求和资源配置，拓展国际市场，实现企业的全球化经营目标。
第二章跨文化团队建设第三条跨文化团队组建1.跨文化团队应由具备跨文化背景经验和本领的员工构成，包含外籍员工和具有国际化背景的本地员工。
2.跨文化团队成员应具备良好的国际视野、跨文化沟通本领和解决问题的本领。
第四条跨文化团队培训1.企业应定期开展跨文化培训，提高员工的跨文化意识和本领，加强团队沟通与协作本领。
2.跨文化培训内容应包含不同文化背景的沟通技巧、文化差别的理解和敬重、跨文化协商与冲突解决等。
第五条跨文化团队管理1.跨文化团队应设立项目经理，负责整体团队的协调和管理。
2.项目经理应具备较高的跨文化管理本领，能够平衡不同文化需求和团队目标，解决跨文化冲突。
第三章跨文化沟通与合作第六条跨文化沟通1.跨文化团队成员应敬重和理解不同文化背景下的沟通方式和习惯，避开误会和冲突。
2.紧要信息的转达应使用简洁明白的语言，避开术语和俚语的使用，以确保信息准确传递。
第七条跨文化合作1.跨文化团队应乐观开展团队合作，共享经验和资源，促进团队的协同效应。
2.各团队成员应充分了解并敬重相互的工作方式和习惯，提高工作效率和协作质量。
第四章国际化战略实施第八条市场分析与战略订立1.企业应定期进行国际市场分析，评估市场需求和竞争态势，为国际化战略的订立供应依据。
2.国际化战略应围绕企业核心竞争力，合理利用跨文化团队资源，订立具体实施计划。
第九条跨文化品牌建设1.企业应依据不同国家和地区的市场需求订立相应的品牌营销策略，并与跨文化团队合作进行品牌推广。
2.跨文化团队应合理利用各种跨文化沟通渠道和工具，以提升品牌知名度和市场份额。
《跨文化管理概论》 第五章 跨文化营销 中文电子课
星巴克的顾客体验营销
一、感官体验：从 3S 入手 二、情感体验：感受浪漫 三、社会特性体验：体现顾客品位
一、感官体验：从 3S 入手
视觉上，从起居室风格的装修，到仔细挑选的饰物，星巴 克都匠心独具。星巴克内部幽雅独特的人文环境，木质的 桌椅，考究的咖啡制作器具，为消费者烘托出一种典雅、 悠闲的氛围。
针对这场危机，中方投资者经过深入 、细致的调研分析，及时将项目更名 为“波罗的海明珠”，寓意对本地社 会的融入，并对未来居住主体为俄罗 斯本国居民等当地民众关注的文化市场调研的主要内容
1．客户需求特征 2．市场环境因素
1．客户需求特征
（1）需求习惯 （2）需求稳定性 （3）尚未被满足的需求和欲望
听觉上，煮咖啡时的嘶嘶声，将咖啡粉末从过滤器敲击下 来时发出的啪啪声，用金属勺子铲出咖啡豆时的沙沙声， 此外再加上清雅的音乐，烘托出一种“星巴克情调”。
味觉上，星巴克咖啡具有一流的纯正口味，其品种繁多， 既有原味的，也有速溶的；既有意大利口味的，也有拉美 口味的；既有活泼香醇的风味，也有粗犷浓郁的风味。
澳大利亚为中国游客提供的服务营销
春节期间，不少澳洲旅游景点在通往旅游景点的路上挂着 大红的 “恭贺新禧”招牌，为中国游客增添过年的气氛。
在凯恩斯的库兰达雨林乘坐缆车，来自中国香港或者台湾 的服务人员会用普通话跟中国游客打招呼。更有甚者，有 的服务人员是典型的西方人，也用不太流利的中文跟游客 说 “您好”，有的甚至还从口袋里掏出一个小本子，上面 手写了一些中英文对照的日常用语，原来他们都在努力学 习中文，以便更好地与中国游客交流、提供服务。
第五章 跨文化营销
第一节 跨文化市场调研 第二节 跨文化产品 第三节 跨文化促销 第四节 跨文化分销
《跨文化管理》第5章——跨文化沟通
5.1.3 沟通的要素及类型
（一）沟通的要素 人与人的沟通过程包括了输出者、接受者、信息、渠道四个主要
因素。这四个因素构成了沟通过程的完整回路。每一个因素在沟 通的过程中都具有举足轻重的作用，任何一个环节稍有不慎就可 能导致整个沟通过程出现障碍，从而导致沟通效果欠佳。
5.1.3 沟通的要素及类型
”即如何看待和感受自己。因此，从沟通的形式划分，沟通可以分为以下几 类。 1、自身沟通 自身沟通即发生在人们自身内部的沟通，包括思想、情感和人们看待自己的 方式，还包括自我认知、自我评价等。例如，如果某天你过得很愉快，你可 能以一种肯定的方式来看待自己。
5.1.3 沟通的要素及类型
2、人际沟通 人际沟通即在一对一的基础上进行的沟通，一般发生在非正式的、不规则的
4、渠道。渠道则是指信息得以传送的载体，通常按照媒介形式分为书面沟通 、电子信息沟通、语言沟通、动作沟通等。按照沟通的形式可以分为正式沟 通渠道和非正式沟通渠道。按沟通的方向可分为向下沟通渠道、向上沟通渠 道和水平沟通渠道等。
5.1.3 沟通的要素及类型
（二）沟通的类型 从沟通对象来看，沟通不仅是与其他人交流交际，还包括自我沟通。“自我
5.1.2 文化的变迁与文化差异
（二）文化差异 文化差异是指不同文化之间的差别。当它们相遇时会产生冲击、
竞争及失落等反应。文化差异可能由于宗教界别、种族群体、语 言能力、政治立场、社会阶级、性别、民族主义、年龄代沟、文 学修养、艺术认知、教育程度等不同，而产生文化差异。
5.1.2 文化的变迁与文化差异
荷兰跨文化研究学者霍夫斯泰德认为,文化是一种“共同的心理程序”，即文 化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经历的许多人所共有的心理 程序。正是此程序才将不同的群体、区域或国家的人类群体得以相互区分开 来,而这个共同心理程序的核心就是共有的价值观。与跨文化沟通有关的文化 的特征主要有以下几个方面。
跨文化管理(复习)
（3）不确定性回避 （对事物不确定性的容忍程度）：
要区分不同领域
（4）事业成功与生活质量（追求物质还是强调人际和谐）
– 前者-自信 追求金钱和物质，不关心别人；后者-注重生活质量
（5）长期与短期导向（着眼于现在还是放眼于未来）
个体主义-集体主义理论 （蔡安迪斯）
– 认为个体主义-集体主义不是一个维度的概念，也不 是两个维度，而是一个文化综合体，包括许多面。 – 该理论用来描述个体的文化导向而非国家或民族的文 化导向。 – 从五个方面进行分析：
• 文化差异导致语言不对应
– 也许我们很多人都会简单地认为，除了语言符号不同以外，每个人几 乎都是用相同的方式但实际上并不是那么一回事。人们如何思考、如 何说话在很大程度上由文化决定的。比如，汉语的称谓语词很丰富， 仅就父母一辈的称呼就有伯伯、叔叔、姑夫、姨夫、舅父，伯母、婶 母、姑妈、姨妈、舅妈等等。而英语只有uncle 和aunt概括上辈男性亲 属与女性亲属。
• 文化学的奠基者泰勒的名著《原始文化》 里给文化下了一个经典的定义： “所谓文化，就其广泛的民族志的意义上来 说，是知识、信仰、艺术、道德、法律风 俗及任何人作为社会成员而获得的所有能 力和习惯的复合的总体。”
文化的定义
–广义来说，文化是由人类创造的， 经过历史检验沉淀下来的一切物 质财富和精神财富的总和。
3、个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要 性
– – 个体主义社会，行为动因主要来自于自身对该行为的 态度和兴趣 集体主义社会，行动原因主要是自己对他人可能将有 的看法的认知。常常不知不觉成为社会规范或社会流 行的牺牲品。易将行为做外部归因，如贪污腐败
4、完成任务和人际关系对个体的相对重要性
– 个体主义-完成任务-显示能力 – 集体主义-任务是建立人际关系的工具-自我概 念依赖于他人评价-良好人际关系成为个人存在 的目的
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考虑目前 的影响
按现有合同 取决于工作 规定办 绩效
3、管理人性观
典型人性观的表现形态及其对一些重要管理活动的影响 文化纬度 典型的不同的观点 不可改变的 可改变的 性恶 中性或混合性 对管理活动的影响 重要的管理活动 监控制度
严密的 以怀疑为基础 紧密监督
对人的本性的认识
性善
对应的具体特征
适度的 以经验为基础 中等程度监督 协商型 中间型 混合型 松弛 以信息为基础 放任 参与型 合作性的 非正式性的
2） 管理过程
控制
计划 组织
指挥 人员配备
管 理 过 程 诸 要 素
3） 管理效果
2、尼根希—普拉萨德的试验模式
1）E1≠E2, X1≠X2, P1≠P2,
利
Z1≠Z2
润
人员流动
2、E1≠E2, X1≠ X2, P1 ≠P2 , Z1≠ Z2
环 境 在美国 的公司 管理哲学 管理过程 管理效果
E1
合作风格
美国人 平面型组织 老板基于利润合 理型作决策 短期计划 只有努力工作， 才能登上顶峰 非正式的 德国人 官僚等级体制， 条条框框多 老板按逻辑合理 型作决策 长期计划 明确区分工作时 间和个人时间 正式的，名分很 重要 中国人 有技巧的谈判家 讲究关系，对朋 友忠实 灵活，常变更主 意 被动，不公平对 待竞争 不说什么地方错 了，不愿说心中 所想
莱恩与迪斯特芬诺的六文化纬度模式
1、人与自然的关系 人与自然关系的典型价值形态及其对几种重要管理 活动的对应影响 文化纬度 与自然的关系 典型的价值观的表现形态 臣服与自然 与自然和谐共处 主宰自然
对管理活动的影响 重要的管理活动 对应的具体特点
定性手段，迟疑 权变的，按外界条件调 具体，充满信心， 不定，含糊不清 整的 明确，高水准 无效的，结果是 事先定妥的 练习，只有实际结果 才是真的 真实，有关，有 用的
96（上）
71（上） 43（中） 86（上） 80（上） 14（下） 53（中）
25（下) 57(上） 29（下）
中国
香港 印尼
78（上）
14（下） 46（中） 48（下)
25(下）
西非
中国 俄国
77（上）
80（上） 95（上）
20（下） 46（中）
54（中）
16（下）
118（上） 10（下）
20（下） 50（中） 60（中） 50（中） 40（下） 90（上）
X1
P1
Z1
由于E1≠E2产生的差别
在印度、 中国的美 国公司
E2
X2
P2
Z2
由于X1≠X2产生的差别
印度、中国 国内的本国 公司
E3
X3
P3
Z3
7P模型
1.
2. 3.
大家庭制。
务虚先于务实。 爱国主义敏感性。
4.
5. 6.
礼貌。
关系导向。 耐心。
7.
小生产者心态。
对管理活动的影响 重要的管理活动 沟通与影响模式 办公室布局 典型模式的具体特征
一个对一个， 有选择的，半私下的 秘密的
强调设障碍 （关门、大 办公桌等） 相隔较远， 专业区域 （非正规家具与 正规办公桌相邻） 相距中等，人数适 度，又组织地
广阔，公开 按分开性、 概念性布置 靠的较紧，频 繁接触多方面 关系（有时是 同时的）
与之交往的行为 指南
进行管理或被管 理时
间接的和直接的信息沟通
中国 主要点反映在其他话题中 以一种微妙的方式，通过 暗示，提及要求、所关心的 问题 赞扬群体，或显示对某人 亲近 说促进和谐的话，说人们 想听的话 未说出的话也很重要 别说“不”，换个话题或 给出很含糊的答案 西方 直接提到主要点 坦率地讨论要求、所考虑 问题等 表扬个人，即使在公开场 合 准确说出你想的事情 所说的话很重要 说“不”
管理风格
专断型 对立性的 按章行事的
组织氛围
4、活动导向性
活动导向的不同典型方式及其对一些重要管理活动的影响 文化纬度 典型的不同方式
活动导向
自
在
自制与自控
自
为
对一些重要管理活动的影响
重要的管理活动
决策标准 奖酬制度 对结果的关心 感情性的
各典型方式的具体特征
理性的 以逻辑为基础 目的均衡的 复杂的 务实性的 以结果为基础 强制性的 简单的
与之交往的行 为指南
事先尽可能多写成书面材料 对方缺少感情的语调并不说明他 们不感兴趣或者厌烦，只是说明 他们不喜欢外露 全部谈判集中在所谈的问题上
在对方表示友好时，要热情回 应 对方的热情或表示赞同，并不 意味着对方已下定决心 全部谈判集中在作为个人的 谈 判者身上
进行管理或被 管理时
威廉大内的Z理论
比较研究的七纬度
I. II. III. IV. V. VI. 雇佣制度 决策制度 责任制 控制机制 考评与提升制度 员工职业发展
VII. 对职工的关怀
尼根希—普拉萨德分析模式
1、尼根希—普拉萨德分析模式的要点
顾 客
1) 管理哲学 企业政策 制定者
管 理 哲 学 诸 要 素
股票持有者
以感情为基础 自发的 含糊的
信息与测评制度
以感情为基础的
直觉的
定性的
广阔的
操作的
指标甚少的
5、人际关系导向
人际关系导向的不同典型模式及其对一些重要管理活动的影响 文化纬度 不同的典型模式
人际关系
等级型
群体型
个人型
对管理活动的影响 重要的管理活动 组织结构 典型模式的具体特征 重视纵向差别 重视横向差别
较重原则，不重关系可信 强调关系，而不是原则 赖的人说话算数 可信赖的人尊重不断变化的 生意就是生意 相互关系 关系起作用 别把不顾感情、就事论事 的态度看作粗鲁 若有疑问，与律师细心商 讨法律文本 修改体系使你也有所变化 把变化公开 相同事情同样处理以求公 平 别把重感情、“结交”等态 度不当一回事 仔细考虑“法律保护手段” 中的人际关系 调整周围关系使你能改变体 系 私下进行调解 根据个别特点处理各案以求 公平
非正规， 行为灵活可变， 不大受结构制约 多层次多方向的， 按照需要进行的， 开放的
沟通与影响模式 奖酬制度 群体内合作关系
以权威作基础 以地位为基础 由规章制度约 束的，正规的
重点在群体内部 以群体为基础
以个人为基础
规范化的，
例行的
自愿的，
非正规的
6、空间导向
空间导向的不同典型模式及其对一些重要管理活动的影响 文化纬度 空间导向 私有型 不同的典型模式 混合型 公有 型
第五章:跨文化管理
• 霍布斯塔德的五种文化模式 • 莱恩与迪斯特芬诺的六文化纬度模式 • 斯特罗姆· 佩纳斯的五个文化纬度模式
• 威廉大内的Z理论 • 尼根希—普拉萨德分析模式
• 7P模型
霍布斯塔德的五种文化模式
1. 不确定性回避 2. 阳刚性与阴柔性 3. 个体倾向与集体倾向 4. 权力距离 5. 短期倾向与长期倾向
讲话方式
中国 说话慢而温和 语调单一，很少强调某处 说话保持距离，没有表情，但对 所讲的内容略带幽默 较少用语言强调，而以停顿表达 正常说话时有较长停顿 一个接一个讲，在演讲者之间有 清楚的停顿 大多数很短，一段接一段讲（只 有将部分叠加才明白完整的意思） 打断不礼貌，但通常不会有直接 反应 西方 大声、很清楚地说话 强调某些字 表达情绪 以提高声音强调，说得响些或 放慢语气 说话时停顿少 一个接一个讲，但轮换演讲者 没有停顿 紧凑、有逻辑地表达想法及联 系 不能打断
交往模式
一对一、逐个 的
斯特罗姆· 佩纳斯的五个文化纬度模式
1) 通用主义与特定主义纬度。 2) 个人导向性与集体导向性纬度。 3) 中立性与感情性纬度。 4) 具体性与扩散性纬度。 5) 成就导向与因袭导向纬度。
通用—特定价值观
通用主义文化 属于该文化的国 家和地区 差异 美国、加拿大、瑞士、澳 大利亚、日本 特定主义文化 韩国、印度尼西亚、中国、 马来西亚、中国香港
目标设置
预算编制
2、人的时间导向性
时间导向性的典型价值观形态及其对若干 管理活动的影响 文化纬度 时间导向 面向过去 典型的价值观的表现形态 面向现在 面向未来
对管理的影响 重要的管理活动 计划制定 决策标准重点的选择 奖酬制度的设置 对应的具体特征 是过去做法的 延伸 按过去的情况 定 照老规矩办 短 期 长 期 考虑希望取 得的的果
“我们”出现频繁 有组织决策 人们集体奋斗，共同承担 责任
耐心等待对方去征求意见， 获得批准 目的是建立长期关系 特别注意集体精神、士气 和凝聚力 人员更换率低、较稳定 表彰集体，避免偏宠
与之交往的行为 指南
进行管理或被管 理时
中立—感情价值观
中立型文化 属于该文化的 国家和地区 差异 英国、印度尼西亚、日本 不流露思想或感情 表情和姿势偶尔露出紧张感 身体接触、手势和强烈的面部表 情是忌讳 感情型文化 美国、意大利、法国、新加坡 流露思想或感情 透明度和表达力缓解紧张感 触摸、手势和强烈的面部表情 很常见
避免热烈或过度热情的行为，这 避免冷漠和模棱两可的行为， 些行为被视为对感情缺乏控制， 这些行为会被认为是鄙视、厌恶 与较高的地位不符 和社会距离，把对方排除在“大 寻找对方高兴或生气的细微线索，家庭”之外 重视其重要性 容忍“过分”的感情表达，不 要为其怔住，不要被其吓住
具体—扩散价值观
具体型文化 属于该文化的国 家和地区 美国、英国、荷兰、澳大利 亚、中国香港 直接、恰当、讲话目的明确 简明、直率、肯定、透明 不管跟谁说话，标准和道德 尺度一致 扩散型文化 中国、印度尼西亚、新加坡、韩 国 不直接、绕弯子、婉转含蓄、讲 话似乎“无目的” 难以捉摸，讲究策略，模棱两可， 甚至含糊 根据对象和环境而定，标准相距 甚远 记住：“条条道路通罗马”。 让会谈自由进行，偶尔才推进一 下 对方不直接或者绕弯子时不要不 耐烦 管理是持续提高的过程，借此质 量的得以改善 私人活动和生意问题互相渗透 模棱两可的指示可使你进行主动 积极地反应