利润管理方法

利润管理方法
说到经销商利润管理，“无利不图非商家”这句话就会呈现在许多人的 脑海里，认为怎么可能做好经销商的利润管理呢？他们都是惟利是图 的。试想厂家在每年底的盘点时节，都会制定下一年度的销售和利润目 标，然后把目标进行逐层分解，直至每一个经销商。但确没有厂家制定 各经销商实现经营本厂产品的目标能获取多少利润。当然厂家的营销人 员为了完成自己每年、每月的销售任务，都会给经销商画一个做本厂产 品如何赢利的大饼，可每月底厂家业代为了让经销商能多打款、多压 货、多投入做促销而绞尽脑汁，确很少有业代为经销商做一个本月的销
性扩张的工作核心。 利润管理方法 - 各渠道成员利润管理特征
1、批发商利润管理重点 批发商利润管理不仅能有效占有渠道资源，还能有效提高批发商的积极 性，提高批发商对分销商的服务水平，从而有效提高分销能力。批发商 的核心竞争力除了雄厚的资金实力而外，还有自身优质分销网络的数量 是决定其竞争力强弱的关键。但在业代的工作开展过程中，常常会遇到 批发商由于患“近视眼”而侵占分销商利润，最终使其倒戈相向的现象
等）、特渠培训教材（采购技巧、谈判技巧、促销策划等）。 培训的方式方法：一是创建经销商培训中心，对于在季度或年度对本厂 销量贡献较大的前二十位经销商，给予一系列名师培训的机会。可取名 为“精英学习班”，采用外聘行业内知名专家、厂高层领导共同授课的 方式并给予充分互动的机会；二是通过网络、内部报纸、杂志专门登载 有关经销商培训的文章供经销商参考；三是召开区域经销商培训会议， 主要采用优秀经销商介绍经验的方式。四是采用案例分析进行培训，生
售赢利分析。 随着市场竞争的不断加剧，经销商的风险意识越来越强，利润管理将成 为制约厂商合作共赢的关键。区域经销商利润管理是区域市场营销不断 升级并提高产品占有率的核心问题，具有调动经销商经营本公司产品的 主观能动性，提高经销商经营本公司产品忠诚度和建立本公司产品流通 价值链的作用。这就要求业代具有区域经销商利润管理的能力，本厂给 予经销商经营产品的月度、季度、年度、开箱费、促销支持费、赞助 费、阶段销售奖等名目繁多的激励是不是能恰当的满足客户的赢利需 求，还是给予的各种激励不能落实到经销商激励中，转化为经销商的良 性利润？虽然没有一个经销商会认为厂家给予的利润是够了的，但俗话 说“物极必反”，如何度量各渠道成员间的利润分配是促进区域市场良
产厂有目的的收集不同行业、不同企业经销商的成功和失败的案例和资 料，让经销商在案例探讨和学习中总结经验，学彼之长取己之短。
有率的提升。 直营商利润管理根据直营商的性质分为两类。第一种是百货类，了解商 场的经营重心，也就是商场的主要利润来源。分清本厂的产品是属于其 经营重心范围内的还是作为商场形象提升的要素，以提高整个商场吸引 力。对这种商场的利润管理主要控制在6-8点，当然商场在节假日或增 强促销活动效果时，会以优惠券的方式，变相降价，以带动消费者冲动 购买非降价产品类销售而获利。对这种情况业代应充分利用公司终端促 销资源，主动与商场联系，以厂商联合促销的方式，促使商场加大本厂
销售毛利合计 毛利率 广告费(万元) 促销费(万元) 工资(万元)
业务人员差旅费(万元) 办公费(万元) 运输费(万元) 仓储费(万元) 场租费(万元) 售后费用(万元) 其它(万元) 销售费用合计
用。按各品牌分开计算。 仓储费：指客户库存产品的仓租费。计算方法为：每平米租金×占用面
积。按各品牌分开计算。 场租费：指客户租用卖场、办公场地的租金，如果是客户自己的地盘， 则计算折旧。卖场场租费按各品牌分开计算，办公场租按各品牌销售额
比重分摊。 售后费用：指客户维修我司产品支出的费用。按各品牌分开计算。 库存资金占用费：指客户库存占用资金的利息损失。按各品牌分开计
奖、各种返利和顺价销售的加价批发空间构成了区域批发商的重要利润 源。
2、分销商利润构成利润管理重点 分销商利润构成为月度返利、季度返利、年度返利、开箱费、样机补 贴、促销支持及顺价销售产生的零售价格空间等，其中促销支持和顺价 销售产品的零售价格空间是分销商利润的主要来源。顺价销售利润可分
为零售利润最大化和整体利润最大化两种情况。 零售利润最大化主要适用范围是经销网点处于强势，市场容量较少，区 域市场经销商较少的地区。由于市场容量有限，分销商必须通过零售利 润最大化实现顺价销售利润最大化。这时我们可以通过帮助分销商加大 促销活动频次与力度，培训分销商及营业人员的产品推销技巧、提供高
例： 业代向公司申请把相应型号产品在出厂价的基础上扣减5%的价格资源 后，得出价格A。根据特渠对此产品的返点要求，在A的价格基础上加上
特渠的返利要求得出价格B。具体计算公式为B=A/（1-特渠返利要 求），工厂以B价格销售给特渠。
这样做一方面能控制常规主销产品在特渠系统的出样，保护好其他渠道 成员的合理利润，又补充促销产品资源不足，由此可能产生的利润还可 以弥补其它因素造成的负毛利。另一方面可以替公司找到合适的销售渠
品牌分开计算。 工资：指客户必须支付的管理、财务、业务、促销员、搬运工、维修工
等的人工费用。一般按该客户经营各品牌的销售额比重进行分摊。 业务人员差旅费：指客户业务人员跑业务时支出的差旅费，按各品牌分
开计算。 办公费：指客户办公消耗的费用，如纸、墨盒、办公设备购置（如电脑
等）与维修等。按各品牌的销售额比重进行分摊。 运输费：指客户从厂方进货、送货至顾客家中或分销商仓库的运输费
馈调整下一步培训计划→编制下一阶段培训计划。 搭建经销商培训体系：培训体系分为培训管理体系和教材体系。经销商 培训管理体系的建立，如条件较成熟的厂家可在自身的培训部门设立专 门的经销商培训小组，负责经销商的培训工作。而业代是该体系中最核 心的培训责任人和执行人。培训教材体系的建立，应根据经销商的实际 需求和特性编制一套系统、实用、完整的培训教材，如建立批发商培训 教材（进销存管理、分销商管理、营销政策管理等）、分销商培训教材 （终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势等）、直营零售商培 训教材（终端管理、导购技巧、直营零售商营销政策运用、厂销售流程
补贴等 总销售费用＝销售费用合计＋财务费用合计＋营业税；
销售费用＝广告费＋促销、推广费＋……＋售后费用＋其它； 平均单价＝销售额÷销量。
毛利率＝销售毛利÷销售额； 利润管理方法 - 利润分析表 ___年__月客户利润分析表
客户名称：性质：（填商超、大型连锁、传统零售商、批发商或分销 商）主推品牌：前3位主推品牌05年上半年销售额分别为（万元）：
产品促销力度，促进终端销量的提升保证商场的合理利润。 第二种是专业连锁店类，这种商场一般在当地具有相当的影响力和商业 品牌知名度，对产品的返利要求和各项费用投入比较高。业代在没有丰
富资源支持的情况下，可考虑通过包装政策，将产品价格向上包装部分 价格资源。向公司申请加价资源使用的方式来满足经销商的返利要求和 促销支持要求，同时做好供货型号的差异化，保证其他分销商或直营零
利润产品型号实现其零售利润最大化； 整体利润最大化主要适用范围是市场容量较大，区域市场经销商较多， 自身网点没有明显经营优势，分销商只有通过降低自身的零售利润，加 大产品的竞争力，促进销量的提升。来获取整体利润最大化。在这种情 况下，业代可通过提供部分促销产品支持，提高终端促销资源的投入、 精耕终端管理，提升分销商卖场人气，帮助分销商加速资金周转而实现
（ ），（ ），（ ） 项目G基本计算依据(如赞助费用：店庆费1万元、1.93％促销、样机 （开箱）补贴0.2元；工资：10人，平均2000元/人.月，计2万元,以此
类推) 高端产品常规产品促销产品合计比例％
销量(台) 平均单价（元/台）
销售额（万元） 进销价差（万元） 各种返利之和（万元） 赞助费用/促销补贴等(万元)
库存资金占用费(万元) 融资费用(万元) 财务费用合计
营业税(万元) 总销售费用(万元)
费用率 来自百度文库户纯利(万元)
纯利率 填写说明：1、数据精确到小数点后1位；2、“比例％”栏计算公式
为：该栏金额/销售额×100％。 2、培训经销商
激烈的市场竞争导致了知识更新速度的不断提高，不仅是厂家的管理水 平面临着越来越严禁的考验，经销商也感觉到生意越来越难做，以前的 经验已经无法确保自己能在商场上做长胜将军，因而充满了对学习、管 理和创新的渴望。除了自身营销和学习意识较强的经销商会主动投资到 学习中去，很多经销商都把这种接受培训的希望寄托在厂家，希望厂家 能给予自己部分专业的培训。而对于厂方来说要想保证一批优质的经销 商紧跟自己的脚步，实现市场的攻城略地，就必须以培训的方式教会经 销商经营本厂产品赚钱的手段，那么该如何开展经销商的培训工作呢？ 经销商培训工作开展的步骤：了解经销商的培训需求→制定经销商培训 计划 →编制培训内容→实施培训计划→培训效果跟进→根据培训反
赞助费用/促销补贴等：指厂方给予的开业费、店庆费、场地费、促销
资源补贴（如以1.96％包装的单台让利200元）等。如包装成点数 （％）输出，则计入各种返利之和（％）；如直接以金额输出，则计入
本项。 广告费：指客户自身投入的报纸、电视推广费用等。按客户经营各品牌
分开计算。 促销费：指客户自身投入的赠品、让利、现场活动等的促销费用。按各
售商的合理利润不受影响。 要提高直营零售商的获利能力，必须考虑加大终端6要素的精细化管 理，包括场地建设、商场客情关系、样品展示、促销活动、导购员管
理、促销赠品。 4、特渠客户利润利润管理重点 特渠是指专业性大型连锁超市和综合性连锁，其利润构成为进入该渠道 系统厂家需要支付的各种费用（场地费、员工管理费、电费、水费 等），顺价销售所产生的加价空间、促销支持等。 特渠利润管理主要防止在帐面出现负毛利。负毛利产生原因是在市场价 格混乱的情况下低价销售，为避免这种情况发生，要严格管控市场终端 价格，不同商业系统尽量区分产品型号。由于特渠目前主要在一、二级 市场存在，为避免其常规主销产品过于集中，利润空间较低影响其他渠 道成员的积极性，同时避免造成渠道混乱的局面，应根据实际情况，针 对不同系统选出不同的产品，向公司提出申请由其包销。
道，减少公司滞销机数量，盘活公司资产，加快资金周转。 利润管理方法 - 区域经销商利润管理的方法 1、帮助经销商做利润分析 第一步，列举经销商费用明细：
进销价差（万元）：根据客户从分公司（或批发商处）进价与销售价格 的平均差价点数测算。
各种返利之和（万元）：指厂方给予的给阶段返利、促销支持、运输补 贴、样机补贴、开箱费、客户激励等。
算。 融资费用：指客户借（贷）款时支付的利息，或以承兑打款时向厂方支
付的贴息。按各品牌分开计算。 营业税：指客户必须交纳的营业税金。按各品牌销售比重分摊。 其它：指销售费用明细项中未涉及的发生费用，如有，请同时在备注栏
注明；如无，请空白不填。 第二步，利润分析的计算公式 销售纯利＝销售毛利－总销售费用 纯利率＝销售纯利÷销售额； 销售毛利＝销售额×（进销价差％+各种返利之和％）+赞助费用/促销
发生，严重的更会导致整个区域市场的崩溃。 确保批发商正常利润空间的前提是分析批发商利润构成。批发商的利润 构成包括厂家给予的月度返利、季度返利、年度返利、促销支持、广告 费用、顺价销售的加价空间、各种销售支持给予的特殊补贴等构成。几 乎所有的厂家在各种渠道激励政策中都会给予销售量的考核台阶，因批 发商强大的资金实力能有效吃进厂家给予的销售台阶奖励，销售台阶
整体利润最大化。 3、直营零售商利润管理重点 传统直营零售商的利润空间是月度返利、季度返利、年度返利、阶段性 台阶奖励、顺价销售产生的零售加价空间、各种销售支持等构成。促销 支持和各种名目繁多的费用要求是直营零售商利润的重要来源。销售支 持应该用于支持终端销售，确保直营商销量的提升和本公司产品市场占