卓越绩效管理模式(研华科技中国)

产出（KPI）
14
员工绩效考核的内容
关键素质指标（KCI） 过程指标（GS，定性指标） 结果指标（KPI，定量指标）
上级打分权重占50% 同级打分权重点20% 直接下级打分权重点30% 阶段性工作/过程性工作，通常由
上级评价得出 关键绩效指标，按照评分标准计
算
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KPI是什么？
KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果 的体现，是可以用量化数据表现出来的。
2
第一讲 企业为什么需要绩效管理
一 企业为什么要实行绩效管理 二 正确认识绩效管理 三 绩效管理的作用
3
一 企业为什么要实行绩效管理
马车 汽车
您要马车?还是汽 车？
4
二 正确认识绩效管理
1、绩效管理的最终目的是提高组织及全体员工的绩效能力，从 而确保公司目标的达成； 2、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及 提供技术指导； 3、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作； 4、绩效管理可以统一公司上下目标，可以明确各级工作重点及 目标，提高工作效能； 5、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何 发现差距、分析原因，进行绩效改善。
二 绩效管理运作流程
公司战略
绩效计划
➢ 制定公司、部 门、个人目标
➢ 制定措施及行 动计划
绩效实施
➢ 培育辅导下属 ➢ 过程管理（经理） ➢ 执行（员工）
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三 绩效管理的PDCA循环圈
PLAN/结果目标计划与行为目标计划 DO/能力培养与工作执行 CHECK/结果考核与过程控制 ACTION/绩效改善与工作标准化
13%
（六） 定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全
10%
30
【示例】 某公司制造部经理岗位职责分析表
部门：生产部 职责
比重
产出
（一）管控生产排程，
25% 月生产计划及日生产排程
以达产销平衡
产成品
（二）适时调整、严格
20% 设备点检表、周保养表、
执行设备维护制
故障分析表、
度及管理规范
工作环境
顾客 总经理、品保、 营管、行销企划
总经理、 生产线
总经理 营管、客户 总经理、
财务部 总经理 员工 总经理 5S办
顾客需求
版次： 可衡量指标
合理、及时、
供货率、存货（原料、成
有效率
品）周转率、安全库存量
填写清晰、及时、
真实、客观
机械效率
及时、准确反映
制造不良率、客诉件数、
品质状况、品质优良 仓储不良率、品质奖额
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关于绩效管理
最好的管理是什么：就是绩 效管理！ 我几乎是花了一半的时间在 给员工做绩效考核上面
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一 什么是绩效管理？
绩效考核： 工作结果与工作前目标的比较
前
标准/要求
目标
工作执行
中
结果
后
绩效/产出 10
绩效激励
➢ 绩效改进计划 ➢ 薪酬福利 ➢ 岗位调整 ➢ 培训发展
绩效评估
➢ 组织绩效评估 ➢ 个人绩效评估
10%
推迟扣10分/天， 每否决1次扣20
25日提交 通过
分
小计
20%
GS得分
考核分
得分
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KCI是什么？
素质（competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征 的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、 技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的 起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 “Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能 力”、“胜任能力”、“才干”、“才能”等。 KCI（Key Competency Indication)就是关键素质指标。
19
我学会了
1、 2、 3、 。。。 。。。
； ； ；
20
休息10分钟
21
第三讲 绩效指标体系设计
一 企业三层级指标体系 二 企业与部门级指标设计 三 岗位指标设计 四 GS工作目标设定
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彼得.德鲁克(Peter F. Drucker)的问题 是先有工作？ 还是先有目标？
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一 企业三层级KPI体系
品质 奖额
超耗 率
人均 费用
单箱 成本
培训 时数
人员 到位 率
现管 系数
事故 发生 率
重要 度
(一)管控生产排程，以达 产销平衡
◎
○
△
25%
(二)适时调整、严wenku.baidu.com执行 设备维护制度及管理规范
◎
20%
(三)全面品质，与所属绩 效密切联系，提高品质
◎△○△
17%
(四)培养成本观念，降低 超耗、杜绝呆滞
○
◎△◎
提供时间 每月3日 每月3日 每月3日
数据负责人 生管科主管 生管科主管 生管科主管
制造不良率
出货中因制造不 制造不良率（PPM）=出货中
良总量与总出货 不良品量÷出货总量
量之比
*1000000
月
品保日报表
品保成品放 行员
每月3日
检验科主管
超耗率
超耗金额与理论 超耗率(%)=超耗金额÷理论 消耗金额之比 消耗金额*100
停机分析及对策
（三）全面品管，与所属 17% 制程管制记录、绩效奖金
绩效密切联系，提高品质
品质奖基数、优质产成品
（四）培养成本观念，
15%
生产月、日报表,
降低超耗、杜绝呆滞
（五）强化理论与技术
13%
教育训练计划与执行
相结合之培训
（理论培训及现场培训）
（六）工厂卫生之管理
10%
工作区卫生自检表
工作，并保证生产安全
准确性、及时性 存货（原物料.成品）周转率
超耗率、单箱成本、人均费用
培训计划之有效性、 培训时数、人员到位率、
可行性
无事故发生
现管系数
环境清洁
事故发生率
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【示例】 某公司制造部经理KPI分析表
单位： 职责
日期：
衡量指标 供货 率
存货 周转 率
安全 库存 量
机械 效率
制造 不良 率
仓储 不良 率
客诉 件数
绩效
辅导
持续过程
绩效
考核
绩效 管理
绩效 计划
绩效 实施
企业绩效PDCA 不断提升
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四 绩效考核与绩效管理概念的澄清
内容 区别
目的 对象 主管角色 过程 方法
绩效考核
对绩效结果进行评价 员工 裁判
绩效管理过程中一项活动 事后的评价为主
关注点 下属反应 组织部门
考核的标准和公平 员工被动接受
人力资源部门为主
职责分析法（Function Analysis System Technique）
职责 顾客需求 指标库
KPI
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【示例】
某公司制造部经理岗位职责
岗位名称 职责概述
制造部经理
生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥 善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力
工作职责
权重
（一） 依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡
研华科技（中国）有限公司卓越绩效管理模式
主讲 王小刚
2012-12-8、9
0
主要内容
第一讲、企业为什么需要绩效管理 第二讲、卓越绩效管理模式介绍 第三讲、绩效指标体系设计 第四讲、考核指标定义与考核表设计 第五讲、年度KPI规划与绩效计划 第六讲、绩效面谈与绩效辅导
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课堂自测
请回答以下问题，看看自己做得怎么样? 1、是/否 下属正在朝着设定的目标努力工作吗？ 2、是/否 下属已完成的工作符合设定的目标吗？ 3、是/否 如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗？ 4、是/否 下属的工作是按时完成并控制在预算内吗？ 5、是/否 您曾给下属达成目标给予过帮助吗？ 6、是/否 您最关心的是下属能成功完成设定的目标吗？ 7、是/否 您的下属能清楚地知道工作上的要求吗？ 如果您有任何“否”的回答，简单地写下您改进的步骤
日常KPI
*
*
*
*
*
*
方向基准
→↑
↑↓
↓
↓
核准:
审核:
制定:
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【示例】
某公司制造部经理KPI库
日常KPI
定义
公式
衡量频率 资料来源
提供者
供货率
可供货量与之营 供货及时率（%）=可供货量 管订单量比较 ÷订单数量*100
本期领用(发货) 存货(原物料、成 金额与期初、期
品）周转率 末平均库存额之 比
财务维度
目标
指标
指标 值
行动 计划
顾客维度
目标
指标
指标 值
行动 计划
使命/价值 观/愿景/战略
内部运营维度
目标
指标
指标 值
行动 计划
学习发展维度
目标
指标
指标 值
行动 计划
飞行高 度
飞行速 度
耗油 量
26
KPI分解矩阵：从公司到部门
部门
部
相关指标 KPI指标
门
部 门
部 门
部 门
部 门
部 门
A
B
C
D
E
√ 阶段性 √ 过程性 √ 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法
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GS绩效考核
序号 1 2
工作目标
权重 评分标准
完成情况 （自述）
6月20日前提交 新产品质量改善 项目方案
按时完成得90分，
10%
推迟扣10分/天， 每否决1次扣20
20日提交 通过
分
6月24日前提交 库存处理方案
按时完成得90分，
F
指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 。。。
部 。。 门
G
部门C的KPI
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KPI分解矩阵：从部门到岗位
岗位 KPI指标 相关指标 岗位A
岗位B
岗位C 岗位D 岗位E
岗位F
岗位G
。。
指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6
。。。
部门C的 KPI
岗位D的
KPI
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三 岗位指标设计
15%
(五)强化理论与技术相结 合之培训
○◎
13%
(六)工厂卫生之管理工 作，并保证生产安全
○ ◎ 10%
重要度（%）
125 120 25 100 85 17 51 17 75 15 75 39 65 30 50 889
重要度百分比（%） 14.1 13.5 2.8 11.2 9.6 1.9 5.7 1.9 8.4 1.7 8.4 4.4 7.3 3.4 5.6 100
绩效管理
提高组织的总体绩效 组织、部门（团队）和员工
教练 PDCA的闭环管理过程
系统的管理过程 事前的目标、计划和沟通 事后的反馈和绩效改进
绩效的改进 员工主动合作 各部门为主
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五 绩效考核的模式
投入（KCI）
过程（GS）
绩效考核三种模式：
➢基于素质的绩效考核 ➢基于行为的绩效考核 ➢基于结果的绩效考核
5
三 绩效管理的作用
1 目标分解的 2 经营状况的 3 企业管理的
4 工作导向的 5 工作改善的 6 有效激励的
6
我学会了
1、 2、 3、 。。。 。。。
； ； ；
7
第二讲 卓越绩效管理模式
一 什么是绩效管理？ 二 绩效管理运作流程 三 绩效管理与PDCA循环圈 四 绩效考核与绩效管理的区别 五 绩效考核的模式
25%
（二） 适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行
20%
（三） 推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质
17%
（四）
培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之 竞争力
15%
（五）
强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展， 妥善、充分运用人力资源
月
生产日报表 生管统计
每月3日 生管科主管
单箱成本
每箱产品分摊费 单箱成本=某品项总费用÷
用
该品项总箱数
月
财务报表 成本会计
每月3日 生产部主管
核准：
制表：
33
第一天午餐
12am ~ 1:30pm
34
案例：如何给跨部门之间协同设计KPI
上海某大型制造企业在2008年制定了一个《企业发展纲要》，确定了企业 使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。公司财务目标是利 润2亿、销售收入30亿。实现这一财务目标的一个战略重点是：公司能够在 2009年成功进行市场结构的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功 进入高端市场（国内大客户市场和国外批发市场）。通过对该公司深入的了解， 该公司“所做的”和“所想的”却存在很大差距：营销总监的所有工作都围绕 “如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”而开展的，销售部门总是不 断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素就是价格；而研发部门也没 有根据高端市场的产品需求特点来编制研发工作计划，研发部门都在做一些不 切实际的学术性研究与开发，同时生产部门的质量管理体系及生产能力没有实 行提升计划。
KPI就是工作的多、快、好、省
KPI维度
多
数量
快
时间
好
质量
省
成本
举例
销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量…… 交货及时率、资金周转天数、库存周转率…… 产品合格率、顾客满意度、设备完好率…… 预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……
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GS是什么？
GS是Goal setting 的简称，指工作目标设定 GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规 日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的 一些相对
目标体系与绩效体系原则
目标
公司
绩效（结果）
目标
目标
部门
部门
部门
绩效
绩效
目标
目标
员工
员工
员工
绩效
绩效
目标 绩效
目标 绩效
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KPI分解体系
战略目标与经营
重点
高层管理者绩效目标
自
自
上
下
而
而
下 部门目标与工作
上
分
重点
解
中层管理者绩效目标 汇 总
目
绩
标
效
个人工作任务
员工绩效目标
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二 企业和部门级指标设计
存货周转率(%)=本期领用 (发货)金额÷[(期初库存金 额+期末库存金额)÷2]
机械效率
实际生产量与理 论产能之比较
机械效率(%)=实际生产箱数 ÷（总开机时间*配置线数* 分钟产能）*100
月
营管应出未 出货明细、 仓管日报表
营管部、仓 管总帐务
原物料、成 月 品进耗存报 生管统计
表
月
生产日报表 生管统计