工程项目管理模式(部分)
工程施工管理模式(3篇)
第1篇一、传统工程施工管理模式1. 设计-招标-建造（DBB）模式：这是我国最传统的工程施工管理模式。
在该模式下，设计、招标和施工三个阶段依次进行，各阶段之间相互独立。
这种模式的特点是：各阶段责任明确，合同管理相对简单，但项目周期较长，前期投入大。
2. 施工-招标-设计（SBDB）模式：该模式与DBB模式相反，先进行施工，再进行招标和设计。
这种模式适用于某些特殊情况，如工程进度要求紧迫的项目。
二、现代工程施工管理模式1. 建设管理（CM）模式：CM模式强调在项目实施过程中，尽早引入施工方参与设计阶段，以便为设计人员提供施工方面的建议，并负责管理施工过程。
这种模式有利于缩短项目周期，降低成本。
2. 工程总承包（EPC）模式：EPC模式是指工程的设计、采购、施工和试运行等全部工作由一个承包商承担。
这种模式有利于提高项目效率，降低风险。
3. 设计-采购-施工（DPS）模式：DPS模式是DBB模式的改进，将设计、采购和施工三个阶段合并为一个整体，以提高项目实施效率。
三、工程施工管理模式创新1. 信息化管理：随着信息技术的发展，工程施工管理逐渐向信息化、智能化方向发展。
通过建立项目管理信息系统，实现项目进度、成本、质量、安全等方面的实时监控和管理。
2. 绿色施工：在工程施工过程中，注重环境保护和资源节约，实现绿色施工。
如采用节能环保材料、优化施工工艺等。
3. 供应链管理：通过优化供应链，降低施工成本，提高施工效率。
如建立供应商评价体系，选择优质供应商，实现材料、设备等资源的优化配置。
4. 精细化管理：在工程施工过程中，细化管理措施，提高管理精度。
如对施工过程进行实时监控，及时发现和解决问题。
总之，工程施工管理模式在不断发展、创新。
为了适应市场需求和行业发展趋势，施工企业应不断优化管理模式，提高项目管理水平，从而提升企业核心竞争力。
第2篇一、工程施工管理模式概述工程施工管理模式主要包括以下几个方面：1. 项目策划阶段：在这一阶段，根据工程项目的特点和需求，对施工组织、施工技术、施工资源、施工进度等进行全面规划，确保施工过程中的各项管理工作有序进行。
工程项目管理的模式包括
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的一种工程项目管理模式，其特点是强调工程项目的实施必须按照设计、招标、建造的顺序进行。
在这种模式下，业主、建筑师/工程师、承包商三方共同参与项目，其中建筑师/工程师负责设计，承包商负责施工，业主负责监督和管理。
DBB模式的优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM模式的特点是打破传统的设计-招标-建造模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM模式有利于缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量。
三、EPC模式EPC模式即工程、采购、建设模式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC模式具有以下特点：1. 业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，提高了工作效率，减少了协调工作量。
2. 设计变更少，工期较短。
3. 由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
四、项目管理承包（PMC）模式PMC模式即项目管理承包，是指由项目管理承包商负责对工程项目进行全面管理，包括规划、设计、采购、施工、竣工等环节。
PMC模式有利于提高项目管理水平，降低项目风险，缩短项目周期。
五、联合体模式联合体模式是指由多个单位组成联合体，共同承担工程项目。
这种模式有利于发挥各单位的优势，提高项目质量和效益。
六、总分包模式总分包模式是指业主将工程项目划分为若干个部分，分别委托给不同的承包商负责实施。
这种模式有利于降低项目风险，提高项目质量。
七、PPP模式PPP模式即公私合作模式，是指政府与私人企业共同投资、建设和运营工程项目。
国内工程项目管理模式
国内工程项目管理模式一、设计-招标-建造模式(DBB)设计-招标-建造模式(DBB）是国内工程项目管理中最常用的模式之一。
该模式将工程项目的实施过程划分为设计、招标和建造三个阶段。
二、建造-运营-移交模式(BOT)建造-运营-移交模式(BOT)是一种以项目融资为基础，由项目发起人承担建设项目的全部费用，在项目建设完成后的一段时期内运营该项目，并在此期间还清贷款，最后将项目移交给政府或其它投资人的一种模式。
三、项目管理承包模式(PMC)项目管理承包模式(PMC)是指项目管理承包商代表业主进行项目管理，负责工程的设计、采购、施工等全部或部分工作，并承担相应的责任。
四、合作模式(Partnering)合作模式(Partnering)是一种基于合作伙伴关系的工程项目管理模式。
在该模式下，业主、承包商、设计单位等各方在平等互利的基础上，通过签订合作协议，共同约定工程项目的质量、工期、成本等目标，并共同参与工程项目的实施。
五、EPC(设计-采购-建造）模式EPC(设计-采购-建造）模式是指工程项目的实施过程由一个总承包商负责，包括工程的设计、采购和施工等全部工作。
这种模式的优点是可以减少业主的管理负担，实现设计、采购和施工的—体化。
六、快速轨道工程管理模式(Fast Track)快速轨道工程管理模式(Fast Track)是一种加快工程进度的方法。
该模式通过并行作业的方式，缩短工程项目的建设周期。
七、集成—体化管理模式(lntegrated Project Delivery，简称IPD)集成一体化管理模式(Integrated Project Delivery，简称IPD)是一种将工程项目的设计、采购、施工等各个阶段进行—体化管理的模式。
该模式的优点是可以提高工程项目的效率和质量，减少浪费和冲突。
八、质量管理模式(QPM)质量管理模式（QPM)是一种以质量为核心的工程项目管理模式。
该模式注重工程项目的质量管理和控制，确保工程项目的质量和安全性。
工程项目组织管理的模式(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。
优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。
缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
工程项目管理模式区分
在工程项目实施过程中，合理选择项目管理模式至关重要。
不同的工程项目管理模式具有各自的特点和适用范围，以下对几种常见的工程项目管理模式进行区分：一、施工总承包模式施工总承包模式是指业主将图纸清单全部的施工内容，发包给一家具备相应资质的施工总承包单位。
施工总承包单位可以将其中的部分项目再分包给对立的专业公司。
这种模式适用于业主已有完整的施工图设计以及清单，施工总承包单位只需按图施工即可。
优点：1. 项目周期相对较短，施工效率较高；2. 业主只需与一家施工总承包单位进行沟通，管理相对简单；3. 施工总承包单位负责整个项目的施工质量，有利于保证工程质量。
缺点：1. 业主对设计、施工等方面的控制力较弱；2. 施工总承包单位可能会对分包单位的管理力度不足，导致分包单位施工质量不稳定。
二、施工总承包管理模式施工总承包管理模式是指业主聘请专业的公司协助工程的管理，相当于去餐厅吃饭，你怕餐厅的菜做得不好，就花钱请了一个米其林的大厨去指导工作。
大厨去了只动口不动手。
优点：1. 业主可以借助专业公司的力量，提高项目管理水平；2. 专业公司负责项目整体规划、设计、施工等环节，有利于提高项目质量。
缺点：1. 业主需要支付较高的管理费用；2. 专业公司可能会对施工环节的控制力度不足。
三、工程总承包模式工程总承包模式是指业主只需提最终的要求，就可以发包。
中标的单位要负责设计、施工、采购，完成全部项目的建设。
优点：1. 业主只需关注项目整体进度和质量，管理相对简单；2. 工程总承包单位具备较强的综合实力，有利于保证项目质量。
缺点：1. 业主对设计、施工等方面的控制力较弱；2. 工程总承包单位可能会对分包单位的管理力度不足，导致分包单位施工质量不稳定。
四、设计-招标-施工模式（DBB）DBB模式是指设计、招标、施工三个环节依次进行，业主分别与设计、施工方签订合同。
优点：1. 业主对设计、施工等方面的控制力较强；2. 便于责任划分，有利于合同管理。
工程项目管理通用模式(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在工程建设中的地位日益重要。
工程项目管理是指对工程项目进行策划、组织、协调、控制和监督等一系列活动的总和。
为了提高工程项目管理的效率和效果，形成了一套工程项目管理通用模式。
本文将从以下几个方面对工程项目管理通用模式进行探讨。
二、工程项目管理通用模式概述工程项目管理通用模式是指在工程项目实施过程中，遵循一定的原则和流程，运用科学的管理方法，对工程项目进行全过程、全方位的管理。
通用模式主要包括以下几个方面：1. 项目策划与决策项目策划与决策是工程项目管理的首要环节，主要包括项目可行性研究、项目立项、项目可行性研究报告编制等。
在这一阶段，需要充分考虑项目的市场前景、技术可行性、经济效益、环境效益等因素，确保项目顺利实施。
2. 项目组织与管理项目组织与管理是工程项目管理的核心环节，主要包括项目团队建设、项目计划编制、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制和项目风险管理等。
在这一阶段，需要建立健全的项目组织架构，明确项目目标，制定科学的项目计划，确保项目按计划实施。
3. 项目实施与监控项目实施与监控是工程项目管理的关键环节，主要包括项目设计、项目施工、项目设备采购、项目物资采购、项目合同管理等。
在这一阶段，需要加强项目实施过程中的监控，确保项目质量、进度、成本和风险得到有效控制。
4. 项目验收与评价项目验收与评价是工程项目管理的最后环节，主要包括项目竣工验收、项目效益评价、项目经验总结等。
在这一阶段，需要对项目进行全面验收，评价项目实施效果，总结项目经验，为今后类似项目提供借鉴。
三、工程项目管理通用模式的主要内容1. 项目策划与决策（1）可行性研究：对项目进行市场调查、技术评估、经济效益分析、环境评估等，确定项目的可行性。
（2）项目立项：根据可行性研究报告，提出项目立项申请，经相关部门审批后，确定项目立项。
（3）可行性研究报告编制：根据项目立项要求，编制可行性研究报告，为项目决策提供依据。
工程项目组织管理模式
一、工程项目组织管理模式的分类1. 业主方管理模式业主方管理模式是指业主方直接参与项目管理，包括业主自行管理、委托管理以及联合管理。
（1）业主自行管理：业主方依靠自身力量进行项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理。
（2）委托管理：业主方委托专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或若干阶段进行项目管理。
（3）联合管理：业主方与专业的工程项目管理企业或咨询公司共同组建项目管理团队，共同负责项目管理工作。
2. 承包方管理模式承包方管理模式是指承包方在项目实施过程中，对项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
（1）总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成。
（2）项目总承包管理模式：业主将项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位。
二、工程项目组织管理模式的特点1. 明确责任主体：在工程项目组织管理模式中，责任主体明确，有利于项目管理的规范化和制度化。
2. 提高管理效率：合理的组织管理模式可以充分发挥各方优势，提高项目管理效率。
3. 降低风险：通过合理分工和责任明确，可以有效降低项目风险。
4. 优化资源配置：合理的组织管理模式可以优化资源配置，提高项目效益。
三、工程项目组织管理模式的选择选择合适的工程项目组织管理模式需要考虑以下因素：1. 项目规模和复杂程度：规模较大、复杂程度较高的项目，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式。
2. 业主方管理能力：业主方具备较强的管理能力时，可采取业主自行管理模式；否则，宜委托专业管理企业或咨询公司进行项目管理。
3. 项目风险：针对项目风险较大的情况，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式，以降低风险。
工程项目管理模式
工程项目管理模式一、引言工程项目管理模式是指在工程项目实施过程中，为了保证项目的顺利进行，提高项目管理水平，降低项目风险，提高项目投资效益，而采用的一种对项目进行管理的方法。
本文将对工程项目管理模式中的自行管理模式、分项委托管理模式、专业结构管理模式、工程项目代建制进行深入论述。
二、自行管理模式1. 自行管理模式的内涵自行管理模式是指项目建设单位自行承担项目管理任务，独立组织实施项目的建设。
这种模式适用于项目建设单位具有较强的技术、管理和资金实力，能够独立承担项目的风险和责任。
2. 自行管理模式的优势（1）有利于项目建设单位充分发挥自身优势，提高项目管理水平。
（2）有利于项目建设单位对项目进行全面掌控，确保项目按照既定的目标和要求实施。
（3）有利于项目建设单位在项目实施过程中，根据实际需要调整项目管理策略，提高项目投资效益。
三、分项委托管理模式1. 分项委托管理模式的内涵分项委托管理模式是指项目建设单位将项目划分为若干个分项，将其中一部分分项的管理工作委托给具有相应资质和能力的项目管理单位承担。
这种模式适用于项目建设单位无法或难以独立承担全部项目管理任务的情况。
2. 分项委托管理模式的优势（1）有利于项目建设单位充分发挥自身优势，提高核心业务的竞争力。
（2）有利于项目建设单位将有限的资源集中在关键领域，提高项目投资效益。
（3）有利于引入外部专业化的管理力量，提高项目的管理水平。
四、专业结构管理模式1. 专业结构管理模式的内涵专业结构管理模式是指项目建设单位根据项目的特点和需要，组建具有不同专业特长的项目团队，实行专业化、分工协作的项目管理。
这种模式适用于项目建设单位具有多个相关项目，需要采用专业化、精细化管理的情况。
2. 专业结构管理模式的优势（1）有利于充分发挥项目建设单位的专业技术优势，提高项目管理水平。
（2）有利于提高项目的管理效率，降低项目成本。
（3）有利于提高项目的质量和效益，实现项目建设目标。
工程项目管理模式ppt课件
11
22
工
33
时间
由业主委托的CM经理与建筑师组成 一个联合小组共同负责组织和管理工程 的规划、设计和施工，但CM经理对设 计的 管理是协调作用，完成一部分工程 的设计后，即对这一 部分工程进行招标， 发包给一家承包商，由业主直接就每个 分部工程与承包商签订承包合同。要挑 选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管 理的人才来担任CM经理。CM经理与各 个承包商之间是管理和协调关系。
八、PM模式
项目管理模式 (Project Management ，PM)是 指项目业主聘请一家公司 ( 一般为具备相当实 力的工程公司或咨询公司 ) 代表业主进行整个 项目过程的管理。
这家公司在项目中被称做“项目管理承包 商 ”(Project Management Contractor), 简 称为 PMC 。
七、PC模式
项目总控的特点： （1）为业主提供决策支持项目总控单位主要负责全面收
集和分析项目建设过程中的有关信息,不对外发任何指令, 对设计、监理、施工和供货单位的指令仍由业主下达。 （2）总体性管理与控制项目总控注重项目的战略性、总 体性和宏观性。 （3）关键点及界面控制项目总控的过程控制方法体现了 抓重点,项目总控的界面控制方法体现了重综合、重整体。
七、PC模式
项目总控（Project Controlling）是指以独立和 公正的方式，对项目实施活动进行综合协调， 围绕项目目标的投资、进度和质量进行综合系 统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的 目标控制机制。
七、PC模式
Project Controlling模式是适应大型和特大型建 设工程业主高层管理人员决策需要而产生的， 是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核 心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工 程物质流。
工程项目管理的模式
工程项目管理的模式工程项目管理（Engineering Project Management）是指对工程项目进行规划、组织、指挥、协调和控制全过程的管理活动，以实现项目的目标和要求。
在工程项目管理中，有几种常见的模式可供选择，如传统水平模式、职能专业分工模式和项目化结构模式等。
本文将对这些模式进行详细介绍。
一、传统水平模式传统水平模式是指按照工作职能划分项目组织结构，每个部门负责自己的专业领域，各部门之间的协调由项目经理负责。
这种模式适用于工程项目相对稳定、规模较小的情况下，项目组织结构简单，各职能部门之间配合紧密。
但这种模式存在问题，如各部门之间缺乏协调和沟通，信息传达不及时，易产生项目进度延误、质量问题等。
二、职能专业分工模式职能专业分工模式是指按照专业领域划分项目组织结构，每个专业部门负责相应专业工作，由专业经理负责协调和指导。
这种模式适用于工程项目规模较大、具有较多专业需求的情况下，能够更好地发挥专业优势，提高项目的质量和效率。
但这种模式也存在问题，如专业部门间缺乏协调，信息传递不畅，项目进度易受到影响。
三、项目化结构模式项目化结构模式是指按照项目需求划分项目组织结构，每个项目单独组建一个项目团队，由项目经理负责整个项目的规划和执行。
这种模式适用于工程项目规模大、复杂度高、需求变化频繁的情况下，能够更好地协调各个专业和职能部门，提高项目的响应速度和灵活性。
但这种模式也存在问题，如项目团队建立和解散的成本较高，项目人员流动带来的知识损失等。
除了以上三种常见的模式外，还有一种较新的模式是矩阵式组织模式。
矩阵式组织模式是将传统水平模式和职能专业分工模式相结合，形成一种弹性的组织结构。
在矩阵式组织模式中，项目经理通过与各职能部门的经理协商和沟通，调配资源和协调工作，以实现项目目标。
这种模式适用于工程项目规模适中、有明确的项目目标和资源需求的情况下，能够更好地平衡职能专业和项目运营之间的关系，提高项目的绩效和效率。
工程项目管理模式包括什么内容
⼯程项⽬管理模式包括什么内容⼯程项⽬管理具有沟通管理、风险管理、采购管理的职能，是指从事⼯程项⽬管理的企业受业主委托，对⼯程项⽬进⾏管理。
那么，⼯程项⽬管理模式包括什么内容?今天店铺⼩编针对这⼀问题，整理了下列资料，希望下列资料能给您提供帮助。
⼀、⼯程建设分阶段招标管理模式该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商(施⼯企业)三⽅参与。
业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。
与此同时，根据国家有关规定实⾏⼯程监理制度，对⼯程投资、质量和进度加以控制。
这种模式中，业主主要负责建设⼯程的⾏政领导、关系协调和建设中有关重⼤问题的决策，其他⼯作均由相应的专业单位负责进⾏，实现了建设⼯程管理的专业化和社会化分⼯。
⼆、⼯程建设总承包管理模式⼯程建设总承包模式是指具有⼯程总承包资质的总承包企业代替建设单位全⾯负责⼯程建设的组织管理⼯作，总承包企业可以将部分⼯作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。
⼯程总承包模式中业主参与⼯程管理的⼯作很少，只要⼤致说明投资意图和要求，其余⼯作均由总承包企业进⾏实施，因此，业主⼯作量⼤⼤减⼩，对合同的管理⽐较有利。
三、设计/招标/建造模式这种模式是严格按照设计—招标—建造的顺序进⾏，在⼀个阶段结束后，相应另⼀阶段才能开始。
由于其限制了项⽬进⾏平⾏作业，对⼯程建设周期有较⼤影响。
但由于其操作简单、通⽤性强，项⽬施⼯管理时变更较少⽽被⼴泛地应⽤于各种国际项⽬⼯程中，因此，不管从理论上还是实际应⽤中。
3改善建筑⼯程项⽬管理的措施四、建⽴物资中⼼信息库，完善内部物资供应市场建筑企业应⾸先针对⾃⾝企业常⽤的主材、机械设备进⾏统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使⽤频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常⽤机械设备⼀览表，建⽴物料中⼼信息库。
在不同模式下按照项⽬需要采⽤⼤宗材料的集中采购与项⽬经理部零星采购相结合的⽅式。
在机械设备的使⽤上，将外部市场的价格调节和竞争机制引⼊企业，建⽴内部租赁市场，通过市场运⾏的调节机制，促进内部市场发育，达到满⾜施⼯项⽬的材料和机械需求的⽬的。
工程项目主要管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统、最普遍的工程项目管理模式。
在这种模式下，工程项目按照设计、招标、建造的顺序进行。
业主负责项目的设计、招标和施工过程，承包商则负责具体的施工工作。
DBB模式的优点是通用性强，业主可以自由选择设计、监理和承包商。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，且变更容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式是在DBB模式基础上发展起来的，它打破了传统的施工顺序，允许在项目早期阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与项目。
CM单位在项目设计阶段就提供施工建议，并在施工过程中负责管理施工过程。
CM模式的优点是缩短了项目周期，降低了风险，但缺点是管理费用较高。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指业主将工程项目的全部或部分工作委托给一个总承包商，由总承包商负责项目的设计、采购、施工和试运行等全过程。
EPC模式的优点是简化了项目管理，降低了风险，提高了项目效率。
但缺点是业主对项目管理的控制程度较低。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM公司不直接与项目承包商签订合同，但可以协助业主与承包商签订合同，并监督合同的履行。
PM模式的优点是提高了项目管理的专业化水平，降低了业主的管理风险。
五、项目管理总包（PMC）模式PMC模式是PM模式的延伸，它要求项目管理公司对工程项目进行全过程的管理，包括设计、招标、施工等。
PMC公司通常拥有丰富的项目经验，能够为业主提供全面的项目管理服务。
PMC模式的优点是提高了项目管理的效率和质量，但缺点是管理费用较高。
六、其他模式除了上述几种主要模式外，还有一些其他的项目管理模式，如联合体模式、合伙制模式等。
这些模式根据项目的特点和需求，灵活运用各种管理方法和手段，以提高项目管理的效率和效益。
总之，工程项目管理模式的选择应根据项目的具体情况、业主的需求和项目管理的目标来确定。
工程项目管理模式及其内容
业主聘请施工经理管理项目
1. 项目定义与初步设计2. 聘请施工经理3. 逐步设计与施工4. 成本控制与进度协调5. 竣工验收与交付
项目管理承包（PMC）
专业项目管理公司代表业主管理项目
1. 项目定义与可行性研究2. 聘请项目管理承包商3. 项目管理计划制定4. 设计、采购、施工协调5. 质量控制、进度与成本管理6. 竣工验收与交付
工程总承包（EPC）
单一实体负责设计、采购、施工
1. 项目定义与可行性研究2. 选择工程总承包商3. 设计、采购、施工一体化管理4. 质量控制、进度与成本管理5. 竣工验收与交付
项目伙伴模式（Partnering）
业主与承包商建立长期合作关系
1. 确立共同目标与价值观2. 建立信任与沟通机制3. 风险共担与利益共享4. 协同工作，提高项目效率5. 持续改进与关系维护
工程项目管理模式及其内容管源自模式描述主要内容传统项目管理（DBB）
设计-招标-建造
1. 项目定义与可行性研究2. 初步设计与审批3. 施工图设计与审查4. 招标与合同签订5. 施工阶段管理（质量、进度、成本）6. 竣工验收与交付
设计-建造（DB）
单一实体负责设计与施工
1. 项目定义与可行性研究2. 选择设计-建造承包商3. 设计与施工一体化管理4. 质量控制与进度监控5. 竣工验收与交付
工程项目管理模式实例
随着城市化进程的加快，地铁作为一种高效、便捷的城市公共交通工具，已成为各大城市发展的重点。
本文以某城市地铁建设项目为例，探讨工程项目管理模式在实际应用中的具体实践。
一、项目背景某城市地铁建设项目，总投资约200亿元，线路全长约50公里，共设车站30座。
该项目旨在缓解城市交通压力，提高市民出行效率，促进城市发展。
项目于2015年启动，预计2020年全线通车。
二、项目管理模式为确保项目顺利实施，该项目采用了以下项目管理模式：1. 总分包管理模式该项目采用总分包管理模式，即业主方将地铁建设项目的总体设计和施工任务分别委托给两家具有相应资质的总承包商。
两家总承包商再分别将部分工程分包给多家专业分包商。
总分包管理模式具有以下优点：（1）提高工程效率：通过总分包，业主方可以将项目管理责任明确到总承包商，从而提高工程进度。
（2）降低管理成本：总分包模式下，业主方只需对总承包商进行管理，降低了管理成本。
（3）保证工程质量：总承包商负责工程质量，分包商需接受总承包商的监督，有利于保证工程质量。
2. 项目法人责任制项目法人责任制是指业主方设立项目法人，对项目进行全面负责。
项目法人负责项目的规划、设计、建设、运营等全过程，确保项目顺利实施。
项目法人责任制具有以下优点：（1）明确责任主体：项目法人作为责任主体，对项目全过程负责，有利于提高项目管理的透明度和效率。
（2）提高决策效率：项目法人负责项目的决策，减少了决策环节，提高了决策效率。
（3）加强风险管理：项目法人负责风险识别、评估和应对，有利于降低项目风险。
3. 合同管理合同管理是工程项目管理的重要组成部分。
该项目采用以下合同管理措施：（1）合同签订：业主方与总承包商、分包商签订合同，明确双方权利义务。
（2）合同履行：业主方对合同履行情况进行监督，确保合同条款得到履行。
（3）合同变更：在项目实施过程中，如遇特殊情况，可对合同进行变更，确保项目顺利进行。
4. 信息化管理为提高项目管理效率，该项目采用了信息化管理手段。
工程项目管理模式
工程项目管理模式工程项目管理模式指的是对于工程项目的计划、组织、实施和控制等活动的总称，它是为了实现项目的目标、优化资源利用、确保项目按时、按质、按量完成而采取的具体管理方法和措施。
工程项目管理模式的选择与应用对于项目的成功与否至关重要。
下面将介绍几种常见的工程项目管理模式。
一、传统项目管理模式（Traditional Project Management，TPM）传统项目管理模式是一种经验丰富的、成规模的管理方法，已经广泛应用于各类工程项目中。
在该模式下，项目经理制定项目计划，并通过细化工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）将项目分解为更小、更易管理的任务。
然后，项目经理通过指定责任和权限，将任务指派给相应的团队成员，并跟踪并监控他们的绩效。
传统项目管理模式通常采用线性的项目执行流程，从需求分析、设计、实施、测试到交付。
二、敏捷项目管理模式（Agile Project Management，APM）敏捷项目管理模式是一种较新的、灵活的管理方法，旨在提高项目的适应性和响应能力。
在该模式下，项目团队采用迭代和增量的方式进行项目计划和执行。
项目经理和团队成员在每个迭代周期内都进行反馈和评估，以便即时调整和优化项目的计划和执行。
敏捷项目管理模式特别适用于需求变更频繁、技术不断更新的工程项目。
三、水平化项目管理模式（Horizontal Project Management，HPM）水平化项目管理模式是一种以团队协作为核心的管理方法，强调团队成员的参与和合作。
在该模式下，项目经理将项目分解为多个子项目，并根据各子项目的复杂性和关联性来确定项目的组织结构。
每个子项目都由一支自主工作的团队负责，并在项目经理的指导下协同工作。
水平化项目管理模式鼓励成员之间的互动和知识共享，有助于快速解决问题和推动项目进展。
四、瀑布项目管理模式（Waterfall Project Management，WPM）瀑布项目管理模式是一种依次顺序进行的管理方法，常用于具有明确的目标和规范的工程项目。
工程项目管理的七种模式
工程项目管理的七种模式关键信息项：1、七种工程项目管理模式的名称2、每种模式的定义与特点3、适用的项目类型与规模4、每种模式的优势与局限性5、模式选择的影响因素11 工程项目管理模式概述111 工程项目管理模式的重要性112 选择合适管理模式对项目成功的影响12 七种工程项目管理模式介绍121 传统模式（DBB 模式）1211 定义：设计招标建造（Design Bid Build）模式，业主分别与设计单位和施工承包商签订合同，在设计全部完成后，进行施工招标，然后进入施工阶段。
1212 特点：分工明确，责任清晰；建设周期长，效率相对较低。
1213 适用项目类型：技术成熟、设计要求明确的项目。
1214 优势：业主对项目的控制力度较大；设计和施工分离，可保证质量。
1215 局限性：项目周期长，成本可能较高；协调工作复杂。
122 设计建造模式（DB 模式）1221 定义：业主将工程项目的设计和施工任务同时发包给一个单位或联合体。
1222 特点：单一责任点，减少协调工作；缩短项目周期。
1223 适用项目类型：对设计和施工的协同要求较高的项目。
1224 优势：降低业主管理成本；减少设计与施工之间的矛盾。
1225 局限性：业主对设计细节的控制相对较弱；承包商风险较大。
123 设计采购施工模式（EPC 模式）1231 定义：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
1232 特点：总承包商承担绝大部分风险；高度集成化管理。
1233 适用项目类型：大型、复杂的工业项目和基础设施项目。
1234 优势：提高项目实施效率；业主管理简单。
1235 局限性：业主对项目的参与度较低；对总承包商的能力要求高。
124 建造运营移交模式（BOT 模式）1241 定义：私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务，在特许权期限内经营管理项目，并获得收益，期满后将项目移交政府。
企业工程项目管理模式
一、设计-招标-施工（DBB）模式DBB模式是指业主委托设计单位进行设计，然后通过招标方式选择施工单位进行施工。
这种模式的特点是设计、施工分离，业主对设计和施工分别进行管理。
优点：管理方法成熟，各方对程序熟悉，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：项目周期较长，业主需自行管理项目，管理费用较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
适用条件：适用于较复杂的项目。
二、设计-建造（DB）模式DB模式是指业主委托设计单位同时负责设计、施工和部分设备采购。
这种模式的特点是设计、施工和采购整合，有利于缩短项目周期。
优点：项目周期短，管理费用较低；有利于设计、施工和采购的协调。
缺点：业主对设计和施工的质量控制能力有限；设计、施工和采购的风险集中。
适用条件：适用于项目规模适中、技术难度较低的项目。
三、建设管理模式（CM）模式CM模式是指业主委托CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM经理与设计单位、咨询工程师组成联合小组，共同负责项目实施。
优点：有利于缩短项目周期，降低成本；CM经理负责协调设计和施工，提高项目质量。
缺点：CM经理需具备较高的管理能力和协调能力。
适用条件：适用于项目规模较大、技术复杂的项目。
四、设计-采购-施工（EPC）模式EPC模式是指业主委托EPC承包商负责项目的设计、采购、施工和试运行等全过程。
优点：项目周期短，管理费用较低；EPC承包商负责项目的全过程，有利于提高项目质量。
缺点：业主对项目的设计、采购和施工控制能力有限；风险集中。
适用条件：适用于项目规模较大、技术复杂的项目。
总之，企业工程项目管理模式应根据项目特点、业主需求和实际情况进行选择。
科学合理的工程项目管理模式有助于提高项目管理的效率，降低项目成本，确保项目顺利实施。
工程项目管理模式_案例(3篇)
第1篇一、项目背景随着我国城市化进程的加快，城市综合体项目逐渐成为城市发展的新趋势。
XX市城市综合体建设项目作为一项重要的城市基础设施项目，旨在提升城市形象、完善城市功能、推动区域经济发展。
本项目总投资约50亿元人民币，建设内容包括购物中心、写字楼、酒店、公寓等，总建筑面积约100万平方米。
二、项目管理模式选择在项目实施过程中，选择合适的项目管理模式至关重要。
考虑到项目规模大、工期紧、涉及专业领域广泛等特点，本项目采用了“总分包+矩阵式管理”的工程项目管理模式。
1. 总分包模式总分包模式是指建设单位将整个工程项目分为若干个子项目，分别委托给具有相应资质的分包单位进行施工。
本项目将购物中心、写字楼、酒店、公寓等不同功能区域分别委托给具有丰富经验的建筑企业进行施工。
2. 矩阵式管理模式矩阵式管理模式是一种将组织结构分为纵向和横向两个维度，实现项目管理和职能管理的结合。
本项目成立项目管理部，下设多个专业部门，如工程技术部、合同管理部、成本控制部、质量安全部等，形成了一个纵横交错的矩阵式组织结构。
三、项目管理实施1. 项目组织架构本项目成立项目管理部，由项目经理、副经理、各专业部门负责人组成。
项目经理负责整个项目的全面管理，副经理协助项目经理工作，各专业部门负责人负责本部门的日常工作。
2. 项目进度管理（1）制定项目进度计划：项目管理部根据项目总进度要求，结合各分包单位施工计划，编制详细的项目进度计划。
（2）进度监控：项目管理部定期召开进度协调会，对项目进度进行监控，确保项目按计划推进。
（3）进度调整：根据实际情况，对项目进度计划进行调整，确保项目按时完成。
3. 项目成本管理（1）成本预算：项目管理部根据项目可行性研究报告，编制项目成本预算。
（2）成本控制：项目管理部对项目成本进行全过程控制，包括合同管理、变更管理、结算管理等。
（3）成本分析：定期对项目成本进行分析，找出成本节约和控制的措施。
4. 项目质量管理（1）质量标准：项目管理部根据国家相关标准和规范，制定项目质量标准。
工程项目管理模式的例子(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。
工程项目管理作为工程建设的核心环节，其管理模式的选择直接影响着工程项目的质量和效益。
本文以某大型住宅小区建设项目为例，分析工程项目管理模式的应用。
一、项目背景某大型住宅小区建设项目位于我国某一线城市，占地面积约200亩，总建筑面积约100万平方米。
项目总投资约30亿元，预计建设周期为3年。
项目包括住宅、商业、办公、教育、休闲等多种功能，旨在打造成为该地区高品质、高标准的住宅社区。
二、工程项目管理模式选择针对该住宅小区建设项目，项目业主综合考虑了项目管理模式的特点、项目规模、项目周期、项目风险等因素，最终选择了“总分包+项目监理”的工程项目管理模式。
1. 总分包模式总分包模式是指建设单位将整个工程项目划分为若干个子项目，分别委托给不同的专业分包商进行施工。
在总分包模式下，建设单位与专业分包商签订分包合同，明确双方的权利和义务。
专业分包商负责各自分包范围内的设计、采购、施工、验收等工作。
2. 项目监理模式项目监理模式是指建设单位委托具有相应资质的监理单位对工程项目进行全过程、全方位的监督管理。
监理单位负责对工程设计、施工、验收等环节进行监督检查，确保工程质量和安全。
三、工程项目管理模式实施1. 项目前期准备在项目前期准备阶段，项目业主组织了项目招标，分别对设计、施工、监理等专业分包商进行公开招标。
通过招标，选定了具有丰富经验、资质优良的分包商。
2. 设计阶段在设计阶段，项目业主委托专业设计院进行设计。
设计院根据项目要求，制定了详细的设计方案，并组织专家对设计方案进行评审。
监理单位对设计方案进行审核，确保设计方案符合国家相关标准和规范。
3. 施工阶段在施工阶段，专业分包商按照设计方案进行施工。
项目监理单位对施工过程进行全程监督，包括施工质量、安全、进度等方面。
监理单位对施工过程中的问题进行及时纠正，确保工程质量和安全。
4. 验收阶段在工程竣工后，项目监理单位组织专家对工程进行验收。
七种工程项目管理模式
七种工程项目管理模式在工程项目管理领域，有许多不同的管理模式可以选择。
以下是七种常见的工程项目管理模式：1. 瀑布模式(Waterfall Model)：瀑布模式是最传统的项目管理模式之一，也是最常用的一种。
在瀑布模式中，项目被分为一系列线性阶段，项目团队按照顺序完成每个阶段的工作。
每个阶段的工作必须在下一个阶段开始之前完成，没有任何交叉和迭代的过程。
瀑布模式适用于具有明确需求和稳定性的项目。
2. 敏捷模式(Agile Model)：敏捷模式是一种基于迭代和自适应的项目管理模式。
在敏捷模式中，项目团队将项目划分为较小的任务和阶段，每个任务或阶段都有一个特定的时间段，称为“迭代”。
在每个迭代结束时，项目团队回顾和评估他们的工作，并进行必要的调整和改进。
敏捷模式适用于需求频繁变动的项目。
3. 增量模式(Incremental Model)：增量模式是一种将项目划分为多个增量或部分的项目管理模式。
在增量模式中，每个增量都是一个可行的、可交付的产品部分，包含其自身的需求分析、设计、开发和测试过程。
每个增量在完成后都会被整合到最终产品中。
增量模式适用于允许不断改进和增加功能的项目。
4. 螺旋模式(Spiral Model)：螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式。
在螺旋模式中，项目团队周期性地执行一系列迭代，每个迭代都涉及需求分析、风险评估、开发和测试。
在每个迭代的结束阶段，团队进行评估和回顾，并根据评估结果决定是否继续进行下一个迭代。
螺旋模式适用于需要灵活应对风险和变化的项目。
5. 快速原型模式(Rapid Prototyping Model)：快速原型模式是一种通过生成和演示原型来进行项目管理的模式。
在快速原型模式中，项目团队首先创建一个简化的、可交互的原型，以验证和征求用户反馈。
然后，团队根据反馈和需求进行原型的改进，最终生成最终产品。
快速原型模式适用于需要频繁与用户交互和验证的项目。
6. V模式(V-Model)：V模式是一种将软件开发和测试活动相结合的项目管理模式。
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工程项目管理模式（部分）
一般来说，我们对于国内石化行业的工程项目管理水平还是清楚的，与发达国家相比自然存在一定的差距。
不过实际上，在很多新建的项目上面，我们的很多管理方法还是有一定的优势的，尤其是对于国外的一些先进的项目管理模式的借鉴和应用，逐步从传统的指挥部模式向“PMC+EPC”、“IPMT+EPC”等模式变化，并不断的尝试着寻找更适合我国国情和石化工程项目特点的管理模式。
在新建项目上，特别是中外合资的项目上也对国际上较为先进的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用。
1 指挥部模式
传统的指挥部这种模式过去在国内的石化行业的工程建设中经常采用，现在采用这种模式进行项目管理的实例趋于减少。
新建项目的指挥部一般是由政府组织成立或由上级投资单位组织成立的。
指挥部成员人事关系不完全在新建项目的使用单位，工程完工后，指挥部就地解散。
指挥部成员有一部分人留在该企业工作，另一部分则返回原单位或另谋出路。
扩建及改造项目的指挥部一般由企业内部人员组成。
指挥部模式下工程项目的执行层很少采用EPC总承包形式，通常是指挥部分别委托设计单位和施工单位，物资采购工作则自行组织。
◆多数情况下，指挥部成员由于缺乏足够的项目管理知识，不能运用先进的项目管理方法，不完全清楚投资规律和基建程序，难免出现以下各种情况：决策不成熟，常发生随意调整方案的情况；项目前期及实施阶段各环节之间相互脱节;工作效率不高，建设周期长；上级领导干预较多，并多采用传统的号召式做法，管理过程不规范，项目投资风险增加；建设中积累的经验和教训，难以供其他单位或后续项目借鉴等。
2 PMC+EPC
PMC+EPC为主的管理这种模式下，业主聘请专业的项目管理公司作为项目管理承包商(PMC)负责管理层的工作，代表业主对项目的组织和实施进行全过程或若干阶段的管理。
PMC 具有较大的灵活性，在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同。
项目的执行层，则可以采用EPC总承包模式、E+P+C模式、E+PC模式、EP+C模式等，由PMC公司按照合同约定委托另外一家或几家EPC总承包商。
这种模式下，业主充分利用PMC的管理资源(包括人力、技术和管理系统等)，把繁重而琐碎的具体管理工作委托出去，有利于业主的宏观控制，能较好地实现工程建设目标；可以充分利用PMC的项目管理经验，由PMC分担风险，业主风险和责任减轻；还可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置，并促进项目管理公司形成专业化的管理队伍。
◆但是，在项目执行过程中，业主对项目的控制力较弱；前期管理费用投入大，并存在工期延误以及管理成本过高等风险。
【案例】：南海项目是一个比较典型和规范的PMC项目，PMC由中外三家工程公司组成，代表业主对项目工程建设全过程进行管理。
业主对PMC招标文件和前期文件的准备比较充分和完整，对PMC工作范围、责任义务的规定比较清晰。
近年来，在惠州乙烯项目、中油长江项目上，都采用了PMC+EPC为主的管理模式。
3 IPMT+EPC
IPMT+EPC为主的管理这种模式下，业主和专业的项目管理公司或工程公司联合成立，叫做联合项目管理团队(IPMT)。
IPMT领导一般由业主方担任，专业公司负责具体的项目管理工作，业主人员负责各专业的审查、监督等工作，包括设计单位、材料供应商、施工承包
商名单范围确定等。
项目的执行层可以采用EPC总承包模式或E+P+C模式等。
从项目管理层的工作角度看，该管理模式和PMC模式有所不同，有些类似于国内通行的业主管理(或基建指挥部管理)模式，因为项目的管理工作主要由业主来负责或主导，管理公司不像PMC那样有明确独立的责任和利益。
这种模式下，业主有较大的控制力，其管理和协调能力也直接决定了项目的整体管理水平。
【案例】：近年来，中国石化青岛炼油项目、中国石油广西石化项目、福炼一体化项目、上海赛科项目、中国石油四川石化及呼和浩特炼油项目等均采用了IPMT+EPC为主的管理模式，特别是中石油系统内积极推行这种管理模式，而国内的工程公司、监理公司、大型施工企业等也在积极尝试着与业主方组成项目管理联合团队从而参与管理层的某些工作。
同时，实践中也有委托专业工程管理公司从项目前期管理直接延伸到工程监理任务的做法。
以上海赛科项目为例，IPMT由业主派遣的人员和外请工程管理公司派出的专家组成，实质上是以业主为主附加管理公司的模式。
管理工作主要由业主人员负责，工程管理公司的专家承担技术顾问和技术协助等工作。
项目执行层上，外方承包商为主的是EP+C模式，中方承包商独立承担或为主承担的是EPC总承包模式，并外请国内的监理公司承担施工监理任务。
实践中，也有业主单方出人或者聘请一定数量的专家或专业技术人员的做法，作为PMT 代表业主全权负责对承包商的管理，并编制项目执行计划，编制承包商招标文件，进行EPC 总承包商选择和招标，管理承包合同，对进度、成本、质量、范围等总体控制。
4 EPCM
EPCM模式项目，这种模式(即Engineering Procurement Construction and Management Contracting)把管理层和执行层合二为一，业主把项目的管理工作和设计、采购、施工、试运行等都委托一家专业化工程承包商来完成，业主只与总承包商签一个合同，由一家EPCM承包商取代了PMC、EPC承包商EPCM承包商也可以把作业层的工作再委托给分包商(如施工分包商)。
◆这种管理模式，在外资工程项目上应用较多，但在国内石化工程项目上较少采用。
这种模式，在一定程度上与前几年国内积极推进的代建制有所类似，但我国的代建单位主要还是由上级部门指定，与使用单位存在某种隶属关系，而非真正意义上的委托合同关系。
◆同时，在实践中，还有EPCM模式，即EPC总承包服务模式，业主在设计、采购、施工各环节具有绝对的控制权和决策权，总承包商提供类似于管理服务的工作。
近年来，国内石化行业的工程项目管理模式，不仅在管理层不断尝试PMC、IPMT等模式，在执行层上也呈现出多样化，除了广泛采用的EPC总承包模式，主要还有D-B、E+PC、E+P+C等模式。
★EPC总承包模式的最大优点就是设计、采购、施工有机结合，主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，一部分分项工程的设计完成后，即对该部分工程组织招标并进行施工。
总承包商在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工脱节的矛盾，减少了由于设计失误引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。
★D-B模式(或EC+P模式)，即设计和施工委托一个承包商，采购由业主自己来组织执行。
★E+PC模式，即设计委托一个承包商，采购和施工单独委托一个承包商，这种模式在国内的石化罐区项目、石化装置的大型加热炉项目上有所应用。
但是，这种模式下，PC承包商与设计单位由于没有直接的合同关系，在协调和沟通上存在一定的困难，且在进度延误时易出现相互推诿的情况。
为改变这种状况，近年来，EM+PC模式更为常见。
★E+P+C模式，即设计、采购和施工分别委托承包商，或者设计、施工分别委托承包商，采购由业主自己组织实施。
通常情况下，采购工作还是由业主自己组织实施的。