生产计划与交期管理培训教材
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PMC生产计划管理培训教材
50
构成生产计划的三大子系统
生产计划
组
表
运
织
单
作
系
系
系
统
统
统
生产计划系统是 由人、表单和程 序所组成的有机
的整体
生产计划由人来完成，由表单作为载体传递这一计划， 并且由一定程序、制度进行约束和监控。
德信诚培训--品质、用心、诚信
9
PMC组织架构
运用“5M1E”达成“Q、D、C”的活动 — 生产
德信诚培训--品质、用心、诚信
1
精益化现代企业PMC蓝图
低成本 快交付
目标
成本货 生产效率 库存周转
PMC管理体系
过程 控制
PC 生产控制
主计划
成品
生产计划 产能计划
在制品
直接生产 资源
PDCA
。
德信诚培训--品质、用心、诚信
15
产销协调
客户
⑴
⑹
⑵
⑸
⑶
销售部门
PMC
⑷
采购
⑺
制造部门
⑻
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
德信诚培训--品质、用心、诚信
16
PMC基本运作流程
生产调度：是生产系统的指挥者，又充当运营系统参谋角色
德信诚培训--品质、用心、诚信
52
第二个角色：生产计划
销售
PMC
生产
销出
售货
预计 测划
生进问
产度题
计控分 划制析
进问
度题
生产计划管理培训教材(PPT 68页)
二、产品的研究与开发控制
1.3 产品研发过程
设计更改
产品实现
产品研发
产品规划
先“与产 进 （人职（ 制 验 （计找顾皇1员责品 行 1订 规）1人）好客帝结并规 全 出 程）要要现或的构制员划 面 工 。配有设未女，订部 的 艺备拍的来儿成好必计研门 评 方和的不立研要脑发应 价 案潜消愁研发更的部壳对 ： 、在费嫁发计生门改产工的群小划”行产的市体组与的品艺不足工事场进心，研规够能艺，行态明度发程。的技不充。确。由可一资能分术人行、源设有沟员、和性检通的， 收技理生套财（能（发（（ 训 （ 要 （分（性性术产务集2要3结42生 3求）））2的3） ）、、评评评相求果产 并））研确分适大价价价研 新关。要论者 形用量：：：发保阶发 部要更信符性生成生研。 成输研段证息合人 件及产功产发经改入发进配，最技的员 的。的能与：过行套完初术可过要可力生要 配明程设的领行全能的产的深 套确受计相有先 性性 适 成供理设入厂产到验性 、、 应 本解计货关 依品有证。 标可 性 、生要消要能准靠 、 投的效。部 据产理费求力化性 原 资功控包一解者。程材 能、门 。。能制括需线设度料 力结和，样充 属求。的 、构培计性研品。配 经合 顾客要求更改的，必需由 济制（效作4）益、。市小场批试人制员、应批及量时试收产集、用用户户试用、 对方确认。 市同管设先（类场理计抢顾及评评定市客替价价型场）代：：等，品资新的过后竟源颖意程成争的性见。熟性可、。、利性产产用价品品性比的的、、观预经市念期营场风寿目占险命标有。大的规贡模！、
1、生产运作活动：
• 投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增 值，最后产出能提供给消费产品的过程
一、现代生产与运作管理的基本理论
2、生产与运作活动的过程
生产计划培训教材
15
当部门出现瓶颈时该如何解决：
1、在合理利用本部门人员的前提下，尽可能消化积压的板，如连班作业、 延长加班、提升员工(特别是新员工)的操作技能、生产速度等等； 2、当本部门人员欠缺情况下，应通知计划，调动其它部门、或其他工厂 人力、甚至设备协助，依靠团队的力量来解决， “团队的力量永远大于个人的力量” 3、当其它部门仍无人调配情况下，汇报上级领导，召集各部门开会讨论 是否可简化流程、免除一些不重要的流程等等，或与客户协调交期。 4、管理人员应保持良好、积极、乐观、冷静的心态，坦然面对问题，方 能找到解决问题的办法，切不可急燥！ 下面分享一个小故事！
其实，人的生活中、企业中，随时随地都离不开计划，先做 什么后做什么，明天做什么，下周做什么，下个月做什么， 企业离不开计划，就与生活离不开计划一样，
6
1.2.良好的生产与物控管理，应做到哪几点？
计划与物控是企业的总调度，整个企业的生产进度与安排，物料供应，都是由这个部门控制
安排，计划部门的控制、与协调能力，对整个企业的正常运作，有着非常重要的影响，企业要建立 良好的生产与物控管理，应做到： 1. 建立完善的生产与物控运作系统（即从接订单到出货的整体运作体系）。 2. 预测并制定较为合理的短期（日）、中期（周）、长期（月）出货计划。 3. 对工厂的设备、人员产能负荷进行分析，提前作充分准备（如设备、人员）到位，保证订单下 达后顺利生产，达成出货目标。 4. 生产前期做好物料用量及库存准备，跟踪到位，保证生产时不欠缺物料。 5. 配合生产做好各部门之间的协调、调度工作，异常处理。 6. 控制生产进度，在进度落后的情况下，与业务协调交期，限制业务插单、或频繁变更交期。 7. 各工序数据控制、数据统计(达成率、产量、在线面积、成品库存、遗失率、成品率统计等等)。
当部门出现瓶颈时该如何解决：
1、在合理利用本部门人员的前提下，尽可能消化积压的板，如连班作业、 延长加班、提升员工(特别是新员工)的操作技能、生产速度等等； 2、当本部门人员欠缺情况下，应通知计划，调动其它部门、或其他工厂 人力、甚至设备协助，依靠团队的力量来解决， “团队的力量永远大于个人的力量” 3、当其它部门仍无人调配情况下，汇报上级领导，召集各部门开会讨论 是否可简化流程、免除一些不重要的流程等等，或与客户协调交期。 4、管理人员应保持良好、积极、乐观、冷静的心态，坦然面对问题，方 能找到解决问题的办法，切不可急燥！ 下面分享一个小故事！
其实，人的生活中、企业中，随时随地都离不开计划，先做 什么后做什么，明天做什么，下周做什么，下个月做什么， 企业离不开计划，就与生活离不开计划一样，
6
1.2.良好的生产与物控管理，应做到哪几点？
计划与物控是企业的总调度，整个企业的生产进度与安排，物料供应，都是由这个部门控制
安排，计划部门的控制、与协调能力，对整个企业的正常运作，有着非常重要的影响，企业要建立 良好的生产与物控管理，应做到： 1. 建立完善的生产与物控运作系统（即从接订单到出货的整体运作体系）。 2. 预测并制定较为合理的短期（日）、中期（周）、长期（月）出货计划。 3. 对工厂的设备、人员产能负荷进行分析，提前作充分准备（如设备、人员）到位，保证订单下 达后顺利生产，达成出货目标。 4. 生产前期做好物料用量及库存准备，跟踪到位，保证生产时不欠缺物料。 5. 配合生产做好各部门之间的协调、调度工作，异常处理。 6. 控制生产进度，在进度落后的情况下，与业务协调交期，限制业务插单、或频繁变更交期。 7. 各工序数据控制、数据统计(达成率、产量、在线面积、成品库存、遗失率、成品率统计等等)。
生产计划培训教材(ppt 40页)
生产控制部门的作用有哪些？
生产控制部门的作用主要有： 1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、 月度销货计划。 2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进 行适当的限制。 3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划， 对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份 程序”。 4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度 的督促。 5.当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协 商解决办法，并采取行动，加以补救。
生产能力
决定产能的步骤有哪些？
决定产能的步骤可分为以下三步： 1.决定毛产能：
假定套管挤出车间细管挤出机器为19台，每周工作7天，每 天工作2班，每班工作12小时且没有任何停机时间，这是细管挤 出设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是 个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以 后计算实际产能的基准。
生产计划培训
讲师： 培训日期：
主要内容
1 生产与计划控制概论 1.1 什么是生产与物料控制（PMC）？ 1.2 良好的PMC管理应该做到哪几点？ 1.3 PMC管理做得差，容易造成什么现象？
2 生管的组织结构与职能 2.1 生管人员的工作职责 2.2 生管人员岗位素质要求 3 生产计划与进度控制 3.1 生产能力 3.2 销售与生产计划 3.3 生产进度控制 2
生产与计划控制概论
PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差容易造成 以下现象： 1.经常性的停工待料
因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以 至经常性的停工待料。 2.生产上的一顿饥来一顿饱
因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间 不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。 3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接 上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和 半成品，生产自然不顺畅。
生产控制部门的作用主要有： 1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、 月度销货计划。 2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进 行适当的限制。 3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划， 对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份 程序”。 4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度 的督促。 5.当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协 商解决办法，并采取行动，加以补救。
生产能力
决定产能的步骤有哪些？
决定产能的步骤可分为以下三步： 1.决定毛产能：
假定套管挤出车间细管挤出机器为19台，每周工作7天，每 天工作2班，每班工作12小时且没有任何停机时间，这是细管挤 出设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是 个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以 后计算实际产能的基准。
生产计划培训
讲师： 培训日期：
主要内容
1 生产与计划控制概论 1.1 什么是生产与物料控制（PMC）？ 1.2 良好的PMC管理应该做到哪几点？ 1.3 PMC管理做得差，容易造成什么现象？
2 生管的组织结构与职能 2.1 生管人员的工作职责 2.2 生管人员岗位素质要求 3 生产计划与进度控制 3.1 生产能力 3.2 销售与生产计划 3.3 生产进度控制 2
生产与计划控制概论
PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差容易造成 以下现象： 1.经常性的停工待料
因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以 至经常性的停工待料。 2.生产上的一顿饥来一顿饱
因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间 不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。 3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接 上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和 半成品，生产自然不顺畅。
生产计划与交期管理培训(经典教材)PPT课件
1 2
华为
通过精准预测市场需求，结合企业资源状况，制 定合理的生产计划，确保产品按时交付。
丰田
采用准时生产方式（Just-In-Time），通过精细 的计划和流程管理，实现高效的生产和交货。
3
苹果
通过强大的供应链管理和创新的产品设计，确保 产品从设计到生产再到交付的整个过程都严格按 计划进行。
行业领先企业的生产计划与交期管理实践
加强内部沟通与协作
确保各部门之间信息畅通，协同应对生产计划变更，减少混乱和延 误。
交期延误的预防与补救措施
制定应急预案
针对可能出现的延误情况，制定 相应的应急预案，以便快速响应。
定期监控进度
通过定期检查和评估生产进度，及 时发现潜在延误风险，采取措施预 防。
优化生产流程
通过改进生产工艺、简化流程等方 式，提高生产效率，减少延误发生。
部门和人员。
生产计划的优化方法
资源整合
根据生产计划的需求，合理整合和配 置企业内外部资源，提高资源利用效 率。
调整生产工艺
根据产品特性和市场需求，调整生产 工艺，提高生产效率和产品质量。
引入先进的生产管理技术
如采用精益生产、敏捷制造等先进的 管理方法和技术，提高生产计划的执 行效果。
持续改进
在生产计划执行过程中，不断收集反 馈信息，对计划进行持续改进和优化。
01 02
提升全局观和战略思维能力
在生产计划与交期管理中，需要综合考虑市场需求、企业资源、供应商 状况等多个因素，有助于培养个人在工作中具备更全面的视角和战略思 维能力。
增强沟通和协调能力
生产计划与交期管理往往涉及多个部门和多方利益相关者，需要良好的 沟通和协调能力来确保计划的顺利实施。
精选生产计划管理培训教材PPT77页
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
1
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
21
短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
7
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
8
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
28
• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
29
四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
1
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
21
短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
7
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
8
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
28
• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
29
四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
生产计划管理培训课程(3篇)
第1篇课程目标：本课程旨在帮助学员全面了解生产计划管理的概念、方法、工具和实施技巧，提高学员在生产计划管理方面的专业能力，为企业的生产效率提升和成本控制提供有力支持。
课程大纲：模块一：生产计划管理概述1.1 生产计划管理的定义与重要性- 解释生产计划管理的概念- 强调生产计划管理在企业发展中的关键作用1.2 生产计划管理的发展历程- 回顾生产计划管理的发展历程- 分析不同阶段的特点和影响1.3 生产计划管理的目标与原则- 明确生产计划管理的目标- 阐述生产计划管理应遵循的原则模块二：生产计划管理流程2.1 生产计划管理的基本流程- 介绍生产计划管理的基本流程- 分析各环节的关键点2.2 需求预测- 解释需求预测的概念和方法- 介绍常用的需求预测模型2.3 生产能力分析- 阐述生产能力分析的重要性- 分析生产能力分析的方法和工具2.4 生产计划编制- 介绍生产计划编制的步骤- 分析生产计划的类型和特点2.5 生产计划执行与控制- 讲解生产计划执行与控制的方法- 分析生产计划执行中可能出现的问题及解决策略模块三：生产计划管理工具与技术3.1 生产计划管理软件- 介绍常用的生产计划管理软件- 分析软件的功能和特点3.2 优化生产计划的方法- 阐述优化生产计划的方法- 分析不同方法的应用场景3.3 生产计划与供应链管理- 解释生产计划与供应链管理的关系- 分析如何实现生产计划与供应链的协同模块四：生产计划管理案例分析4.1 案例一：某家电企业生产计划管理优化- 分析案例背景- 介绍生产计划管理优化方案- 评估方案实施效果4.2 案例二：某制造业企业生产计划管理创新- 分析案例背景- 介绍生产计划管理创新方案- 评估方案实施效果模块五：生产计划管理实践与总结5.1 生产计划管理实践- 引导学员结合自身工作实际，进行生产计划管理实践- 分析实践过程中的问题及解决方法5.2 生产计划管理总结- 总结生产计划管理的核心要点- 指导学员如何将所学知识应用于实际工作中课程内容详细解析：模块一：生产计划管理概述本模块首先介绍了生产计划管理的定义和重要性，帮助学员认识到其在企业运营中的关键地位。
生产计划与物料控制及交期全面管理(李文发)中华讲师网
《PMC-生产计划物料控制及交期全面管理》（2天/12小时）一、本课程培训的目的：“计划又要改！你们计划怎么搞的”车间主管怨声载道。
要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。
如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？如何制订生产计划和物料部门的目标，并进行有效管理，提高工作人员的执行力？通过培训，进行有效改善，最终达到提高PMC及相关人员整体管理水平的要求。
二、培训后的收益：通过本项目的培训，可以帮助贵公司解决以下问题：1、使PMC有关人员明确自己岗位要求和必备的工作能力；2、明确企业生产计划与物料运作管理的全过程；3、了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织；4、优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；5、平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率；6、有效缩短生产周期，提高交期达成率；7、物料的账务管理能力，达到物账一致，库存管理的目标和库存量的计算；8、企业如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本；9、从供应链管理目标出发，掌握建立现代物料管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平；10、整体提升现场和PMC管理人员目标管理能力，计划能力和执行能力。
三、培训对象：计划/跟单/业务跟单/客服/生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员四、培训方式及特色：（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占45%2、案例分析（从正面和反面两方面进行实例分析）占20%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%6、视频教学：展示课程相关的视频欣赏占5%。
PMC弹性生产与订单交期及时化管理课件
激 光 底 板 500
35
2.5
21
20
加班1小时
剪 板 加强板 500
20
10称／ 钟
1.6
4
数控机 门 板 500
30
3
26
14
增加一台设备生产
普 冲 门 板 500
10
2
17
10
分两班生产
钻 攻 底 板 500
5
2
16.6
14
加班3小时
折 弯 门 板 500
25
1.5
12.8
14
月毛产能分析表
检查台
研磨机
套入检查台 检查台 仓库
项目
加工 搬运 检查 停滞 合计
改善前、后方案整理表对比
工序数量 时间（分 距离
（前/后）
） （பைடு நூலகம்）
2/2
75/75
5/4
22/17 85/65
3/2
25/25
3/1
130/0
13/9 252/117 85/65
人数
2/2 10/8 6/4 3/0 21/14
月物料需求计划跟踪表
客户 加工时间（天） 交货期（天）
A
3
5
B
4
8
C
2
7
D
5
6
E
1
4
弹性排单基准 计划
弹性排单日程计划
弹性排单计划 的表现
单品型(新品)弹性排单 计划
经验总结:制定弹性排单计划应遵循的原则及要考虑的因素
生产周期与工艺流程的关系
生产计划之日程基准表
生产周期中的提前期和投入期的计算方法：倒推法 订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在
生产计划管理的培训课程.pptx
运作程序
作业要点
应用表单
产销配合与存货调整
1 销售计划表
1 生产计划
物料需求计划（MRP：物料） 2 生产计划表 产能需求规划（CRP：人力、 3 产能与负荷分析表
设备）
4 成品库存表
2 過程计划
产品资料之建立与运用 经济制程之设计 生技业务之开发与改善
1 标准材料表（BOM） 2 标准途程表（SOP） 3 标准工时表（ST）
图—一般产品订货生产计划与管制作业程序图 接单
物料管制
作业准备
进度安排
工作调派
进度管制
管理策略
制定弹性的产销管理制度 做好协力厂商管理以避免欠料停工 合理选择自制或外包作业 混合性工厂布置之运用 实施小批量生产 培养多能工使工作及人员安排更有弹性 推展目视管理，重视异常问题之处理
管理策略
定期如开产销协调会
③ 其他： 有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材 料等的准备或异常状况）
报告内容：
① 上一周产量报告。 ② 产量差异原因及分析报告。 ③ 下一周生产预定活动状况及协调事宜。 ④ 业务动态报告及协调事宜。 ⑤ 协调总决议案之报告。
日常产销配合工作之执行
图表—订货式生产工厂日常产销工作配合流程图
1 订单 2 变更单
1 销售目标 2 产销计划 3 订单、变更通知
1 生产计划 2 生产日程安排、变更 3 制造通知、修改
客户
销售
产销
1 产能设定 2 最佳排程 3 用料计划 4 产销控制
生产
1 交期答复 2 承订变更协调
1 订单内容不明反应 1 生产日报 2 交期安排、异常反应 2 异常报告
日常产销配合工作之执行
4 标准成本表（SC）
生产计划与交期管理
中心怎么安排?
详细的作业计划 周日计划
物料需求计划 需要什么物料 满足月计划?
月计划 每种产品将 生产多少单位?
综合计划 所有产品的总体 生产计划是什么? 一般为年销货计划
提升企业竞争力 . 打造长青企业
22
制造途程的安排
制造途程之安排(Routing)系指产品由____到____ 所经过之一连串制造过程之安排。任何产品之制 造必须过某些过程，而制造途程安排之目的在于 决定制造过程操作方法、机器之负荷与人工的配 合，并设法使产品制造时间最短、产品生产路线 最短、产品成本最低、机器负荷平均、产品品质 均匀优良。因此工厂里之生产管理要做得优良， 则对制造途程的安排不可不下一番工夫。 制造途程若安排得十分理想，则制造日程之安排、 工作指派与工作进度之跟催必定比较能够得心应 手，因此制造途程之安排可作为制造日程之安排 、工作指派与工作进度跟催之依据。
● 标准产品； ● 重复性订货产品； ● 少种多量产品； ● 半成品。
提升企业竞争力 . 打造长青企业
8
存货生产型
优点: – 交货快速； – 管理简单； – 品质稳定。
缺点: – 风险性高； – 库存积压。
提升企业竞争力 . 打造长青企业
9
存货生产型
最高存量
存
量
一
次
投
产
量
投产点
投产点
安全存量 零库存
提升企业竞争力 . 打造长青企业
17
销售预测的步骤
在实际从事销售预测之前必须先决定到底企业 内
那几种产品需要加以预测。需要销售预测的产 品
加以决定后，就可以开始着手采取实际销售预 测
的步骤。销售预测之主要步骤如下：
1.选取预测方法
详细的作业计划 周日计划
物料需求计划 需要什么物料 满足月计划?
月计划 每种产品将 生产多少单位?
综合计划 所有产品的总体 生产计划是什么? 一般为年销货计划
提升企业竞争力 . 打造长青企业
22
制造途程的安排
制造途程之安排(Routing)系指产品由____到____ 所经过之一连串制造过程之安排。任何产品之制 造必须过某些过程，而制造途程安排之目的在于 决定制造过程操作方法、机器之负荷与人工的配 合，并设法使产品制造时间最短、产品生产路线 最短、产品成本最低、机器负荷平均、产品品质 均匀优良。因此工厂里之生产管理要做得优良， 则对制造途程的安排不可不下一番工夫。 制造途程若安排得十分理想，则制造日程之安排、 工作指派与工作进度之跟催必定比较能够得心应 手，因此制造途程之安排可作为制造日程之安排 、工作指派与工作进度跟催之依据。
● 标准产品； ● 重复性订货产品； ● 少种多量产品； ● 半成品。
提升企业竞争力 . 打造长青企业
8
存货生产型
优点: – 交货快速； – 管理简单； – 品质稳定。
缺点: – 风险性高； – 库存积压。
提升企业竞争力 . 打造长青企业
9
存货生产型
最高存量
存
量
一
次
投
产
量
投产点
投产点
安全存量 零库存
提升企业竞争力 . 打造长青企业
17
销售预测的步骤
在实际从事销售预测之前必须先决定到底企业 内
那几种产品需要加以预测。需要销售预测的产 品
加以决定后，就可以开始着手采取实际销售预 测
的步骤。销售预测之主要步骤如下：
1.选取预测方法
生产计划与交期管理教材(PPT 78张)
提升企业竞争力
打造长青企业
生产管理的意义
生产管理具有广义与狭义两种意义。狭义的生 产管理专指如何计划与管制生产工作，广义的 即指一切与生产有关的企业经营全般机能的配 合与发展而言。 不管是广义或狭义的解释，生产管理的意义归 根究底可以用以下简单几句表示： 「以经济的原则有效应用设备、原材料、与人力 使能在规定期间内制造一定的，与所需要的品 质产品之各种活动」。
标准工时计算公式
____ 工时 ____ 工时
实测工时
____
)
____
正常工时＝实测工时 ( 1 +评比系数
评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性 标准工时＝正常工时 ( 1 + 宽放率 ) 宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放
提升企业竞争力
打造长青企业
生产线平衡之運算方式
平衡损失指标： CT即节拍时间＝MAX（各工序分配时间） 分配时间＝作业时间÷ 工序总人数 平衡率越高，代表“流程稼动率”越高
打档块/ 排盘 6.5
提升企业竞争力
打造长青企业
生产线 平衡分析（改善前）
瓶颈工序： 平衡率计算： ∑分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB= 生产浪费分析： 平衡损失率=
提升企业竞争力 打造长青企业
生产流程改进（改善后）
6 5.5 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 系列1
提升企业竞争力 打造长青企业
订货生产型
提升企业竞争力
打造长青企业
混合生产型
适用于前段半成品共用性高之产品 可采用存货生产，后段个别规格再 使用订单生产。
提升企业竞争力
பைடு நூலகம்
生产计划与交期管理培训(经典教材)
装配 三线
4 6 4 7
装配 四线
7 3 2 3
48
十三、确保交期的方法：进度管制 1.进度管制的意义
2.生产不能依计划进行的原因 A.原计划不正确 B.机器设备之故障 C.设计变更
49
D.临时工作或紧急订单之干扰 E.品质问题 F.工作人员的缺勤与流动 G.待料
50
3.利用现场观察法掌握生产现况
产日期与完成日期 7.运用甘特图做为计划的表现方
式
39
六月份
中排程
製令 部門 數量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
AP01 剪床 2000
MA05
1500
JU02
4000
AP01 成型 2000
MA05
1500
JU02
4000
40
六月 份
中排程
制 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 令
C3 B3
2 C3 A5 A2
一 二三
天 天天
10
刨8
床
6 4
2
B1 C2 B4 A6
一二三 天 天 天 23
第一天 第二天 第三天
A 车床7
铣床7
车床4
B 刨床5
铣床3
刨床2 C
铣床6 车床3
刨床6 交货期
交货期 交货期
10
车 8 B3
床
6 4
2 A7 C3
B1
一二三
天天天
10
铣8
B3
床
6 4
C6
短期 周生产计划表
产品别、零组件别
日生产计划表
产品别、零组件别
生产计划管理培训教材(PPT54页).pptx
04
述
如何进行班组建设，创造一种 05
和谐与积极向上的工作气氛?
生产 课题
06 如何提高效率与产量?
07 如何稳定与提高质量?
08 如何降低消耗、节约成本?
09 如何搞好安全生产，文明生产?
10
如何提高员工学习技能的热情与 工作水平?
第7页
五、生产管理的推行原则
01 01
02
03
04
05
生
产 管 理
第三讲 生产计划的制定
生产计划的定义、分类及作用 生产计划指标体系 生产计划的主要内容 生产计划排产原则及条件 编制生产计划的三要素及三周期 周生产计划的编制/实施流程 计划和生产控制八步骤 生产前的准备工作
一、产能负荷分析
➢ 1、产能分析的六个方面
03
❖规格（BOM）及流程（工序流程图)
来料加 工产值
对外加 工产值
产品 产值
总产值 减物资 消耗费
在制品自 制工具设 备
第29页
四、生产计划的主要内容
03 产品名称、零件名称 数量或重量
部门、单位、车间 期间、交期
生 A:生产什么 B:生产多少 C:在哪生产 D :何时完成
产
计
划
交货期
材料
制 满足客户的
定
三要素
品质
满足生产的 三要素
人员
计
按内容划分
按时间划分
按性质划分
划
制
生产进度 人员配置 设备配置 生产管理
计划
计划
计划
计划
长期 计划
中期 计划
短期 计划
定
3-5年 年度
周
计划
计划
生产计划管理培训教材(PPT 77页)
上中下 旬旬旬 预测计划
准备计划
实施计划
4月
上中下 旬旬旬
预测计划 准备计划
5月
上中下 旬旬旬
预测计划
19
在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的 月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及 厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计 划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充， 使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现 上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本 轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预 测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业 计划更符合实际，更加可行。
⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。
⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证 的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营 计划方案。
章
1
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
线性规划、运输问题算 法、搜索决策法则SDR 、
线性决策法则
LDR
旬、周、日 车间及有关部门 MRP、批量算法
工作日、小时、分 工段、班组、工作地
各种作业排序方法
7
准备计划
实施计划
4月
上中下 旬旬旬
预测计划 准备计划
5月
上中下 旬旬旬
预测计划
19
在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的 月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及 厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计 划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充， 使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现 上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本 轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预 测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业 计划更符合实际，更加可行。
⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。
⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证 的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营 计划方案。
章
1
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
线性规划、运输问题算 法、搜索决策法则SDR 、
线性决策法则
LDR
旬、周、日 车间及有关部门 MRP、批量算法
工作日、小时、分 工段、班组、工作地
各种作业排序方法
7
生产计划管理培训课程
2.若临时增加的工作需电网运行设备配合 停电，但不能结合已下达的生产工作 计划同时进行，重新上报计划。
3.若临时增加的工作不需电网运行设备配 合停电，则不需要重新下达生产工作 计划，项目实施责任部门在施工前把
所需开展的工作上报到生产技术备案 即可。
4.事故抢修和紧急缺陷消除，由抢修部门2009.12
2009.12
课程完毕 谢谢大家
2009.12
年
• 上级批准的检修计划、技术改造计划和科技计划等；
度 生
• 一次设备预防性试验计划； • 继电保护及安全自动装置定期检验计划； • 变电站综合自动化系统安装、调试、维护、校验计划；
产
• 上年度未完成需继续开展的工作；
计 • 一、二次设备“反措” 、“安措” 、“安评”、技术监督、安全
划
大检查存在问题整改、缺陷处理、防误闭锁装置等；
2009.12
生产计划的管理流程
生产计划的管理流程主要包括制定、上级 批准、执行、反馈及调整、总结5个五环节。
制定
反馈及调整ຫໍສະໝຸດ 上级批准 执行 总结2009.12
2009.12
2009.12
生产计划的执行
临时增加
1.同一部门(单位)若临时增加的工作需 电网运行设备配合停电，如能在已下 达的生产工作计划中结合停电同时进 行，则不需要重新下达生产工作计划， 但应上报生产技术部进行备案，工作 中严格按《云南电网公司电气工作票 实施细则(修订) 》及云南电网公司 《设备检修调度管理标准》相关规定 执行。
• 4.人员方面：参与工作人员的业务素质和技能、人员安全思想状况、工 作人员数量安排是否合理、工作人员结构是否满足本次工作需求、人员 的身体状况、是否能胜任本次工作，是否能结合本次工作准确进行危险 源辨识，危险点分析和预防控制。
3.若临时增加的工作不需电网运行设备配 合停电，则不需要重新下达生产工作 计划，项目实施责任部门在施工前把
所需开展的工作上报到生产技术备案 即可。
4.事故抢修和紧急缺陷消除，由抢修部门2009.12
2009.12
课程完毕 谢谢大家
2009.12
年
• 上级批准的检修计划、技术改造计划和科技计划等；
度 生
• 一次设备预防性试验计划； • 继电保护及安全自动装置定期检验计划； • 变电站综合自动化系统安装、调试、维护、校验计划；
产
• 上年度未完成需继续开展的工作；
计 • 一、二次设备“反措” 、“安措” 、“安评”、技术监督、安全
划
大检查存在问题整改、缺陷处理、防误闭锁装置等；
2009.12
生产计划的管理流程
生产计划的管理流程主要包括制定、上级 批准、执行、反馈及调整、总结5个五环节。
制定
反馈及调整ຫໍສະໝຸດ 上级批准 执行 总结2009.12
2009.12
2009.12
生产计划的执行
临时增加
1.同一部门(单位)若临时增加的工作需 电网运行设备配合停电，如能在已下 达的生产工作计划中结合停电同时进 行，则不需要重新下达生产工作计划， 但应上报生产技术部进行备案，工作 中严格按《云南电网公司电气工作票 实施细则(修订) 》及云南电网公司 《设备检修调度管理标准》相关规定 执行。
• 4.人员方面：参与工作人员的业务素质和技能、人员安全思想状况、工 作人员数量安排是否合理、工作人员结构是否满足本次工作需求、人员 的身体状况、是否能胜任本次工作，是否能结合本次工作准确进行危险 源辨识，危险点分析和预防控制。
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27
3.主生产计划的功能 A.计划向外订购或采购零件之准备与
完成日期 B.材料及工具之准备与到厂日期计划 C.装配开始与完成日期的依据 D.排定月计划或中日程计划的依据
28
七、确保交期的先期作业：订单评审 1.负荷计算
29
工作 生产时间(日) 到期日
G-0201
8
11/18
G-0205
4
11/4
33
八、以短期计划确定部门的周或日 生产计划 1.短期生产计划的范围
A.日程计划 B.机器负荷 C.工作顺序安排 D.作业分派
34
2.短期计划的功能 A.追踪所采购的原、物料 B.材料、工具、模具及机器设备 的准备依据 C.派工 D.进度管制
35
3.以滚式排程做为物料、工装治具 准备的依据
4月 5月 5月 6月 6月 7月
G-0330
2
11/7
H-0500
5
11/15
H-0522
10
11/22
H-0606
12
11/26
今日为10/30晚上，只能生产至出货 前一天
30
2.订单评审的内容 业务 技术 生管 品管 财务
31
3.订单评审的方式 A.会议审 B.书面审 C.授权审
32
4.订单评审的结果与处理方式 A.可满足订单需求 B.一个或二个以上部门无法满足 订单需求
36
第一周 第二周 第二周 第三周 第三周 第四周
1/21
1/22 1/22
1/23 1/23
1/24
37
九、生产计划进行的步骤 1.生产计划排定的依据 2.以主生产计划决定月别生产量 3.区分为自制与外包部份
17
注塑 喷涂 印刷 切割 组装
1 2 3 45 6 天 天 天 天天 天
5 43 21 0
18
2.直列式与生鱼片式的基准日程 ‧直列式批量作业 ‧生鱼片状式作业
19
制程 直列式批 1 量作业 2
3
生鱼片状 1 式作业 2
3
20
五、计划排定的方式 1.由交货期依基准日程向前推 进的排程方式～前推法 2.依负荷计划进行调整
短期 周生产计划表
产品别、零组件别
日生产计划表
产品别、零组件别
期间 1-3年 年度 季、半年 月、2月 周、2周 日、2日
期别 季 月 周、月 日 日 日
10
三、负荷分析 1.负荷分析的意义 2.工时的决定
11
工作 加工时 非周程 内容 间
异常
绩效
1.备料
1.品质不良 效率
2.机器调整 2.机器故障
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2 A1 A6
一二三
天天天
10
刨 床
8 6 4
C2
2 B5 A2 A4
一二三 天 天 天 24
六、以主生产排程作为原物料需求 展开的依据 1.粗略产能规划(RCCP)
25
订单号码 品 F1101 烤炉 F1102 暖炉 F1103 烤炉 F1104 瓦斯炉 F1105 烤炉
名 交货时间 订单数量 11/10 20,000 11/18 15,000 11/24 25,000 11/30 12,000 12/5 18,000
3.负荷计划的做法 A.零件别负荷计划 B.工程别(机械别)负荷计划 C.工数山积表
14
400 产能不足 74H
余力142小时
余力82小时
300
铣床之
负荷
余力
车床能 力(320)
工
(234)
数 200 C1 38 铣床之
刨床之 能力
能力
(160)
能 100 力
B3 96 A3 40
(160)
B1 128
车床之 负荷
余力
C2 20
刨床之 负荷
‧
A1 60
负
(178) B2 28
A2 50
A4 30
(78)
荷
铣床1台
车床2台
刨床1台
15
4.运用负荷分析手法解决产能不 足、产能过剩的问题 a.产能＞负荷 b.产能＜负荷 c.产能＝负荷
5.产能的维持
16
四、建立基准日程，作为排定计划 的依据 1.基准日程的概念
1.生产计划的任务 A.对销售计划要保证交货日期 与生产量 B.给予和工厂能力相称的生产 量，维持适当的开工率
6
C.做为材料、零组件采购的基准 D.将重要之制品或资材之库存量
予以适当化 E.对长期性增产计划，做人员及
机械设备补充之安排
7
2.生产计划的划分方式
A.长期计划 a.产品与服务的选择 b.设备规模 c.地点决策 d.设备布置安排 e.资金规划
今日为11/2晚上，每日上班10H，只 能生产至出货前一天
26
2.主生产计划的排定
订单 品名 数量 11- 11- 11- 11- 1212341
F1101 烤炉 20,000 F1102 暖炉 15,000 F1103 烤炉 25,000 F1104 瓦斯炉 12,000 F1105 烤炉 18,000
21
产品
工序
交货时间
A 车床7 铣床7 刨床6 3日
B 刨床5 车床4 铣床3 3日
C 铣床6 刨床2 车床3 2日
22
第一天 第二天 第三天
A
B
C
10
车8
床
6 4
C3
2 A4 A3 B4
一二三 天天天
车床7
交货期 铣床7 刨床6
车床4
交货期
刨床5
铣床3
刨床2 交货期
铣床6 车床3
10
铣8
床
6 4
生产计划与进度控制
1
一、生产计划与管理概述
管理循环
行动(Action)
计划(Plan)
检查(Check)
执行(Do)
2
1.何谓生产计划与管理 A.广义 B.狭义
3
2.生产管理的架构
产品设计 物料清单
途程计划
订单
销售预测
销售计划 生产计划
存量
作业分配
进度管制
绩效管理
4
3.生产计划的基本要素
5
二、生产计划的任务与划分方式
C3 B3
2 C3 A5 A2
一 二三
天 天天
10
刨8
床
6 4
2
B1 C2 B4 A6
一二三 天 天 天 23
第一天 第二天 第三天
A 车床7
铣床7
车床4
B 刨床5
铣床3
刨床2 C
铣床6 车床3
刨床6 交货期
交货期 交货期
10
车 8 B3
床
6 4
2 A7 C3
B1
一二三
天天天
10
铣8
B3
床
6 4
C6
8
B.中期计划
a.人力计划 b.存货或缺货水准之决定 c.外包计划 d.材料及零件之采购(前置时
间较长者) e.主生产计划(大日程计划) f.月生产计划(中日程计划
9
C.短期计划
类别
管理报表
对象
长期 长期生产计划表 产品群
年度生产计划表 产品群、产品别
中期 3-6个月生产计划表 产品别
月份生产计划表 产品别、零组件别
作业 内容
3.检查 4.清洁
3.待料 4.出勤
5.换模
……
……
标准 工时 /产 能
标准工时/产能 最适当工时/产能 实际生产工时/产能
12
A.实绩调查法 B.经验法
作业名称 冲床
焊接
喷漆 装配
作业时间
5小时以下 5小时以上～10小时 6小时以下 6小时以上～14小时
基准日程
1 2 1 2 2 1
13
3.主生产计划的功能 A.计划向外订购或采购零件之准备与
完成日期 B.材料及工具之准备与到厂日期计划 C.装配开始与完成日期的依据 D.排定月计划或中日程计划的依据
28
七、确保交期的先期作业：订单评审 1.负荷计算
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工作 生产时间(日) 到期日
G-0201
8
11/18
G-0205
4
11/4
33
八、以短期计划确定部门的周或日 生产计划 1.短期生产计划的范围
A.日程计划 B.机器负荷 C.工作顺序安排 D.作业分派
34
2.短期计划的功能 A.追踪所采购的原、物料 B.材料、工具、模具及机器设备 的准备依据 C.派工 D.进度管制
35
3.以滚式排程做为物料、工装治具 准备的依据
4月 5月 5月 6月 6月 7月
G-0330
2
11/7
H-0500
5
11/15
H-0522
10
11/22
H-0606
12
11/26
今日为10/30晚上，只能生产至出货 前一天
30
2.订单评审的内容 业务 技术 生管 品管 财务
31
3.订单评审的方式 A.会议审 B.书面审 C.授权审
32
4.订单评审的结果与处理方式 A.可满足订单需求 B.一个或二个以上部门无法满足 订单需求
36
第一周 第二周 第二周 第三周 第三周 第四周
1/21
1/22 1/22
1/23 1/23
1/24
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九、生产计划进行的步骤 1.生产计划排定的依据 2.以主生产计划决定月别生产量 3.区分为自制与外包部份
17
注塑 喷涂 印刷 切割 组装
1 2 3 45 6 天 天 天 天天 天
5 43 21 0
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2.直列式与生鱼片式的基准日程 ‧直列式批量作业 ‧生鱼片状式作业
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制程 直列式批 1 量作业 2
3
生鱼片状 1 式作业 2
3
20
五、计划排定的方式 1.由交货期依基准日程向前推 进的排程方式～前推法 2.依负荷计划进行调整
短期 周生产计划表
产品别、零组件别
日生产计划表
产品别、零组件别
期间 1-3年 年度 季、半年 月、2月 周、2周 日、2日
期别 季 月 周、月 日 日 日
10
三、负荷分析 1.负荷分析的意义 2.工时的决定
11
工作 加工时 非周程 内容 间
异常
绩效
1.备料
1.品质不良 效率
2.机器调整 2.机器故障
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2 A1 A6
一二三
天天天
10
刨 床
8 6 4
C2
2 B5 A2 A4
一二三 天 天 天 24
六、以主生产排程作为原物料需求 展开的依据 1.粗略产能规划(RCCP)
25
订单号码 品 F1101 烤炉 F1102 暖炉 F1103 烤炉 F1104 瓦斯炉 F1105 烤炉
名 交货时间 订单数量 11/10 20,000 11/18 15,000 11/24 25,000 11/30 12,000 12/5 18,000
3.负荷计划的做法 A.零件别负荷计划 B.工程别(机械别)负荷计划 C.工数山积表
14
400 产能不足 74H
余力142小时
余力82小时
300
铣床之
负荷
余力
车床能 力(320)
工
(234)
数 200 C1 38 铣床之
刨床之 能力
能力
(160)
能 100 力
B3 96 A3 40
(160)
B1 128
车床之 负荷
余力
C2 20
刨床之 负荷
‧
A1 60
负
(178) B2 28
A2 50
A4 30
(78)
荷
铣床1台
车床2台
刨床1台
15
4.运用负荷分析手法解决产能不 足、产能过剩的问题 a.产能＞负荷 b.产能＜负荷 c.产能＝负荷
5.产能的维持
16
四、建立基准日程，作为排定计划 的依据 1.基准日程的概念
1.生产计划的任务 A.对销售计划要保证交货日期 与生产量 B.给予和工厂能力相称的生产 量，维持适当的开工率
6
C.做为材料、零组件采购的基准 D.将重要之制品或资材之库存量
予以适当化 E.对长期性增产计划，做人员及
机械设备补充之安排
7
2.生产计划的划分方式
A.长期计划 a.产品与服务的选择 b.设备规模 c.地点决策 d.设备布置安排 e.资金规划
今日为11/2晚上，每日上班10H，只 能生产至出货前一天
26
2.主生产计划的排定
订单 品名 数量 11- 11- 11- 11- 1212341
F1101 烤炉 20,000 F1102 暖炉 15,000 F1103 烤炉 25,000 F1104 瓦斯炉 12,000 F1105 烤炉 18,000
21
产品
工序
交货时间
A 车床7 铣床7 刨床6 3日
B 刨床5 车床4 铣床3 3日
C 铣床6 刨床2 车床3 2日
22
第一天 第二天 第三天
A
B
C
10
车8
床
6 4
C3
2 A4 A3 B4
一二三 天天天
车床7
交货期 铣床7 刨床6
车床4
交货期
刨床5
铣床3
刨床2 交货期
铣床6 车床3
10
铣8
床
6 4
生产计划与进度控制
1
一、生产计划与管理概述
管理循环
行动(Action)
计划(Plan)
检查(Check)
执行(Do)
2
1.何谓生产计划与管理 A.广义 B.狭义
3
2.生产管理的架构
产品设计 物料清单
途程计划
订单
销售预测
销售计划 生产计划
存量
作业分配
进度管制
绩效管理
4
3.生产计划的基本要素
5
二、生产计划的任务与划分方式
C3 B3
2 C3 A5 A2
一 二三
天 天天
10
刨8
床
6 4
2
B1 C2 B4 A6
一二三 天 天 天 23
第一天 第二天 第三天
A 车床7
铣床7
车床4
B 刨床5
铣床3
刨床2 C
铣床6 车床3
刨床6 交货期
交货期 交货期
10
车 8 B3
床
6 4
2 A7 C3
B1
一二三
天天天
10
铣8
B3
床
6 4
C6
8
B.中期计划
a.人力计划 b.存货或缺货水准之决定 c.外包计划 d.材料及零件之采购(前置时
间较长者) e.主生产计划(大日程计划) f.月生产计划(中日程计划
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C.短期计划
类别
管理报表
对象
长期 长期生产计划表 产品群
年度生产计划表 产品群、产品别
中期 3-6个月生产计划表 产品别
月份生产计划表 产品别、零组件别
作业 内容
3.检查 4.清洁
3.待料 4.出勤
5.换模
……
……
标准 工时 /产 能
标准工时/产能 最适当工时/产能 实际生产工时/产能
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A.实绩调查法 B.经验法
作业名称 冲床
焊接
喷漆 装配
作业时间
5小时以下 5小时以上～10小时 6小时以下 6小时以上～14小时
基准日程
1 2 1 2 2 1
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