打造高效团队培训课程

B
0
C
冲突水准
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PP-11
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。
Fra Baidu bibliotek
不同的想法或意见可以交互发送参考，但须 说明你的事实依据 。（Delphi 技术）
经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化 。
凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
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PP-21
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［PDF］［余世维］怎么让上司喜欢你（3P）
沟通，主动关切的习惯？
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PP-4
参考作法
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。
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PP-20
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模仿他人 + 改良优化 = 创新
打破一些没有必要的习惯或规定 。
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PP-7
③ 团队的第三个前提是“合作 性”。
我能不能接受一个冲突？能不 能排除自己的自私、自我和自 大？能不能在有原则和肯协作 的取向下与人沟通？
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PP-8
参考作法
检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，
打 造 团 队(部分)
“团队”与“群体”有什么不 同？
团队的条件是什么？
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PP-2
群体
group
监督型领导
团队
team
条件：1．自主性 2．思考性 3．协作性
参与型领导
团队型领导
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PP-3
① 团队的第一个前提是“自主 性”。
我在日常工作中，有没有
主动回报（反馈），主动
对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。
积压公文的弊病非得解决不可 。
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PP-16
变动型组织
项目（程序）1
项目（程序）2
项目（程序）3
项目（程序）4
部部
门门
A
B
部 部部
门 门门
C
D
E
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PP-17
我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标，除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外，什么都不做。
PP-5
② 团队的第二个前提是“思考 性”。我自己会不会经常发掘问题点
（原因、症结）？ 会不会对这个问题点寻求对策？
会不会对自己的工作定期提出
流程改善建议？
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PP-6
参考作法
检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读 和整理相关产业信息 。
要求各个员工检讨现有工作状况的缺失， 并提出他的改进意见 。
好好地解决 。
在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。
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PP-9
在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）。
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PP-10
冲突与绩效
单位绩效
A
PP-12
处理冲突的取向
有原则 ● （抗争）
●（团队协作）
●（妥协）
无原则
● （逃避）
● （自我牺牲）
不协作
肯协作
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PP-13
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。
就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、 “剥离”或“交易”的地方 。
对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。
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［已测］［11/15］［余世维］成功经理人讲座（11集） 网址：
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［已测］［11/03］［余世维］领导商数（6集全） 网址：

［PPT］［余世维］成功经理人讲义（47P）

［PDF］经理人常犯的十三个错误（187P）

［PDF］［余世维］一个有效管理者的11面镜子（3P）
［PDF］［余世维］为下属疏减压力（2P）
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PP-22
—— 美国管理文摘
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PP-18
参考作法
总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。
项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他 们承诺的事，并指出最后期限（deadline）。
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PP-19
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公司决定的就是对的 。（麦当劳语）
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PP-14
停顿型组织
断 断 断断 层 层 层层
部 部部 部部
门 门门 门门
A
BC
DE
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PP-15
参考作法
强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。
再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。