详细解读领导力发展计划的有效方法
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进行评估也是很重要的。同样地,当董事会对 CEO
的这些行为进行支持时,企业也会获得巨大的领 导力发展。所有"20 佳企业"都提到了他们的董事
会对领导力提供必要的资源,并积极地介入对高
级人才的评估。然而在中国,只有 72%的 CEO 会 积极地参与到领导力发展项目中,59%的 CEO 提 供足够的资源,只有 38%的企业董事会参与此过 程。
力资源项目进行整合,帮助选择、发展和评估人
才。经验式发展计划是"20 佳企业"中最受欢迎的 一个部分。更有趣的是,这些"20 佳企业"和一般
衣裤是会穿破的。而偷衣裤无论是上大学还是在我工
企业一样对此开展培训(包括内部的和外部的)。
所有这些"最佳"企业都有正式、有效的继任人计 划。
领导力发展明确责任
全球超过半数的"最佳"企业指出他们针对 内高潜力的领导人才会采用不同的绩效管理系 统。73%的高潜力人才会被告知此情况。所有的" 最佳"为高潜力人才支付高出平均工资的差异化
薪酬。另外,这些员工会比其他普通员工有更多
的发展、经验式培训和轮岗工作机会。
采用合适的领导力发展计划
所有的"20 佳企业"有正式的领导力计划,并 且 90%有胜任能力模型。这些能力模型与其他人
果,我们发现"最佳"企业在领导力发展方面和其
他企业以及和中国企业相比的不同之处。
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CEO 和董事会对领导力发展支持
CEO 和董事会的承诺与支持在很大程度上是 发展优秀领导者的关键因素。CEO 提供必要的资
源,例如时间和资金,使企业在领导力计划方面
比其他企业更有效。CEO 经常主动地对高级人才
那么中国的企业领导力发展该从中学习什 么呢?
首先,在领导力发展方面,大部分的中国企 业没有与其他国家相统一的衡量标准。其次,领 导力发展计划不仅仅只是提供培训项目。再次,
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可能是最重要的一点,那就是要成为领导力发展
最佳需要做到的 5 个关键要素:确保得到 CEO 和 董事会的支持;制定领导力策略,并据此制订领 导力发展项目;确认并区别对待企业的高潜力领 导人才,对他们提供额外的奖励、经验学习和发 展型工作分派机会;将发展项目建立在正确的策 略基础上,确保项目正确实施。这包括:评估、
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评,得到领导力方面的反馈。确保中层经理们在
职业生涯伊始就有足够的时间来参加领导力培 训。
发展领导人的无效方法
对中高层企业管理人员,以书面、自学为基 础的领导力发展模式。使用内部辅导员进行高层 辅导。对中高层管理人员,采用户外活动项目。
注:本文首发于时代光华资讯中心频道,欢
大约有 60%的"最佳"企业对他们的领导者进 行过效率评估,而其他企业在这方面只有 20%的 比例。只有 19%的中国企业进行效率பைடு நூலகம்估。几乎 所有的"最佳"企业(90%)都认为现任的领导者应
该负责发展未来的领导者,而其他企业的平均比
例是 53%.中国企业在这方面的比例是 60%,比平 均值要高,但比较"最佳"企业还差很多。
上,只有 29%的企业回答他们对现有的领导力发
展计划感到满意。
善于管理领导人才的比其他有更好的财务
收益。翰威特有两项常年的领导力研究。第一项 是美国 20 佳企业领导力研究,是由美国主要企 业中的近 350 位人力资源部门主管人员和 CEO 参 与的研究。第二项是"亚太区的领导力研究"。在 2003 年此项研究中,有 204 家企业参加,并且其 中 25%的企业设立在中国。基于这两个研究的结
翰威特在 2005 年秋季对 150 家在中国的企
业进行了一次调研。在调研中 95%的企业表示获 取,留用和企业管理领导人才是未来在中国获得 成功的必要因素。有超过半数的企业认为领导力 问题对企业的发展起着制约作用,且是亟须解决 的关键问题。但是,将近 75%的被调查企业承认 他们的企业在发展领导力方面欠缺效率。事实
企业战略带动领导力发展决策
调查中的所有的"最佳"企业都制定了领导 力计划,但在中国,只有 55%的企业这么做。在"
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最佳"是否有针对领导人才的奖励策略问题上,
很明显能看到,在美国是 95%,而在亚太地区是 80%,在中国只有 30%的企业有奖励策略。
领导力发展投资于高潜力的人才
选择、发展、奖励和继任人项目;确保定期衡量
项目的有效性,并且要求所有的现任领导者对未
来在此岗位上的继任者负责。
发展领导人的有效方法 在各层级都有关注创造良好的工作气氛以 激励员工实现最佳绩效的领导者。确保把领导力
放在最优先的位置。提供培训和辅导来帮助新领
导成员的互动,以及单个领导者更高效地合作。 为处于职业发展生涯中期的经理提供作为"影子 职位"的机会。确保高潜质者尽早接受 360 度测
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