绩效管理课件
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
公司绩效管理ppt课件
13
高绩效团队必备素质
• 清晰的任务 • 良好的信息沟通 • 高效的团队成员 • 有利的内外部资源
14
问题的提出者= 问题的解决者
15
检查
就是执行力
16
赫勒法则
当人们知道自己的工作成绩有人检查 的时候才会加倍努力。
17
员工只做领导检查 的事情 不会去做领导期望 的事情
18
19
20
综合绩效管理系统
• 第一阶段：绩效分析 • 第二阶段：绩效计划设定 • 第三阶段：绩效计划执行 • 第四阶段：绩效反馈
21
种下思想，收获行动； 种下行动，收获习惯； 种下习惯，收获品格； 种下品格，收获成功。
谢谢大家
23
企业绩效管理
1
什么是绩效管理？
• 绩效管理就是企业的结 果，就是企业创造的价 值的总和，简单的说就 是企业利润的管理。
2Байду номын сангаас
3
绩效飞轮
计
划 实
施
改
APEI
进
反
馈
4
千斤重担万人挑 人人头上有指标
5
员工个人绩效管理
• 公司文化 • 组织的战略取向 • 管理者的领导方式 • 员工的个人特质
6
个人绩效考核指标的制定
• 必须考虑与公司文化相融合 • 必须抓住关键 • 必须考虑测量的可操作性
7
个人成功是什么？
实现有价值的目标
企业成功是什么？
实现利润
8
10-8=2
总收入10
12
成本 8
7
利润 2
5
9
10
11
12
高绩效的团队特点
• 明确的目标 • 相关的技能 • 相互信任 • 共同语言 • 良好的沟通 • 谈判能力 • 合适的领导 • 内部与外部的支持
高绩效团队必备素质
• 清晰的任务 • 良好的信息沟通 • 高效的团队成员 • 有利的内外部资源
14
问题的提出者= 问题的解决者
15
检查
就是执行力
16
赫勒法则
当人们知道自己的工作成绩有人检查 的时候才会加倍努力。
17
员工只做领导检查 的事情 不会去做领导期望 的事情
18
19
20
综合绩效管理系统
• 第一阶段：绩效分析 • 第二阶段：绩效计划设定 • 第三阶段：绩效计划执行 • 第四阶段：绩效反馈
21
种下思想，收获行动； 种下行动，收获习惯； 种下习惯，收获品格； 种下品格，收获成功。
谢谢大家
23
企业绩效管理
1
什么是绩效管理？
• 绩效管理就是企业的结 果，就是企业创造的价 值的总和，简单的说就 是企业利润的管理。
2Байду номын сангаас
3
绩效飞轮
计
划 实
施
改
APEI
进
反
馈
4
千斤重担万人挑 人人头上有指标
5
员工个人绩效管理
• 公司文化 • 组织的战略取向 • 管理者的领导方式 • 员工的个人特质
6
个人绩效考核指标的制定
• 必须考虑与公司文化相融合 • 必须抓住关键 • 必须考虑测量的可操作性
7
个人成功是什么？
实现有价值的目标
企业成功是什么？
实现利润
8
10-8=2
总收入10
12
成本 8
7
利润 2
5
9
10
11
12
高绩效的团队特点
• 明确的目标 • 相关的技能 • 相互信任 • 共同语言 • 良好的沟通 • 谈判能力 • 合适的领导 • 内部与外部的支持
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
完整课件：绩效管理
任职人员。 • (2)群体访谈。通常是针对多个特定的、有经
验的任职人员。 • (3)主管人员访谈。通常是针对被分析职位的
• (1)全力引领员工自我管理与提升,持续提高 员工完成职责的素质与能力;
• (2)力求使主管与下属两个主体间对目标的 认识达成一致。
• 第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报 酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的 意愿。
• (1)员工希望有更多的发展,绩效管理的结果 就是让员工的这个感觉不断加强;
工资上。
• (二)绩效管理新解 • 做正确的事,比正确地做事更重要。在绩
效管理中,做正确的事是指绩效管理的“效”, 即要通过管理,引领公司各级人员把注意 力放在与企业战略方向一致并高度相关的 目标上;正确地做事是指绩效管理的“绩”, 即在目标方向正确的条件下,努力追求,并 实现最优秀的结果。
• 对“管理”的理解,也要明确,首先是“理”而不 是“管”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与 员工之间、员工与企业之间的关系,相互理 55解与尊重,即把人理顺;其次才“管”,即管理 流程与结果;最后,是将做正确的事与正确地 做事结合在一起,从方向与结果上全面把握, 真正实现绩效管理的最终优化效果。因此, 绩效管理更应理解为“效绩理管”,意思是先 定方向后评价结果,先理人后管责。
• 激励性：考核给员工带来的心理激励,这种激励在 某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
• 三、正确认识绩效管理 • (一)传统的绩效管理观念 • (1)绩效管理等于绩效评估。 • (2)绩效管理主要是人力资源部门的工作。 • (3)绩效管理是可做可不做的工作。 • (4)绩效管理的结果主要用在发奖金、调
定行动计划： • (1)主管就目标行动计划与员工沟通。 • (2)员工优化(调整)自己的行动计划。 • (3)主管与员工共同签署员工下一年的绩效计
验的任职人员。 • (3)主管人员访谈。通常是针对被分析职位的
• (1)全力引领员工自我管理与提升,持续提高 员工完成职责的素质与能力;
• (2)力求使主管与下属两个主体间对目标的 认识达成一致。
• 第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报 酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的 意愿。
• (1)员工希望有更多的发展,绩效管理的结果 就是让员工的这个感觉不断加强;
工资上。
• (二)绩效管理新解 • 做正确的事,比正确地做事更重要。在绩
效管理中,做正确的事是指绩效管理的“效”, 即要通过管理,引领公司各级人员把注意 力放在与企业战略方向一致并高度相关的 目标上;正确地做事是指绩效管理的“绩”, 即在目标方向正确的条件下,努力追求,并 实现最优秀的结果。
• 对“管理”的理解,也要明确,首先是“理”而不 是“管”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与 员工之间、员工与企业之间的关系,相互理 55解与尊重,即把人理顺;其次才“管”,即管理 流程与结果;最后,是将做正确的事与正确地 做事结合在一起,从方向与结果上全面把握, 真正实现绩效管理的最终优化效果。因此, 绩效管理更应理解为“效绩理管”,意思是先 定方向后评价结果,先理人后管责。
• 激励性：考核给员工带来的心理激励,这种激励在 某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
• 三、正确认识绩效管理 • (一)传统的绩效管理观念 • (1)绩效管理等于绩效评估。 • (2)绩效管理主要是人力资源部门的工作。 • (3)绩效管理是可做可不做的工作。 • (4)绩效管理的结果主要用在发奖金、调
定行动计划： • (1)主管就目标行动计划与员工沟通。 • (2)员工优化(调整)自己的行动计划。 • (3)主管与员工共同签署员工下一年的绩效计
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反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理课程ppt课件
管理服务功能，为实现将公司建成技术领先、产品多元、效益最优的燃料 化工型混合经济综合体迈出坚实的一步。
21
21
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
8
结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
9
第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
20
20
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
21
21
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
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四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
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结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
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第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
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次数)X100％
培训费用预算达成率 (实际培训费用／培训预算费用)X100％
招聘人员适岗率
(招聘人员试用期考核通过数／招聘录用人员总数)X100％
第 30 页
指标 1 销售收入
指标定义
指标功能
数据来源
—定周期内的销售收入 检测所 管理公司一定周期
财务部
总额
内完成的销售总额
2 客户满意度
满意客户数量／公司全 检测服务的质量和所服务
勤岗 率
X100％
车辆调度合理性
一定周期内各部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数
消防安全事故发生次数 一定周期内消防安全事故发生的次数
环境卫生达标率
(环境卫生检查达标的天数／环境卫生检查的总天数)X100％
信息传递及时率
(在规定时间内传递的信息量／在规定时间内需要传递的信息总 量)X100％
档案归档率 接待投诉率
财务分析报告中，对公司整体的财务状况分析出错次数 (财务费用降低额／财务费用预算额)X100％ 帐务处理未在规定时间内完成的次数 在一定周期内现金收支出错次数 在一定周期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数 (财务分析报告及时完成灼次数／财务分析报告完成的总次数)X100 ％ 在一定周期内日常核算数据出错次数 在一定周期内会计报表出错次数 在一定周期内对帐、结帐未在规定时间内完成的次数 (会计凭证归档数／会计凭证应归档的总数)X100％
人才培养计划完成 (己完成的人才培训计划工作量／人才培训计划工作总量)X100％
率
培训考核达标率
(培训考核达标人数／培训的总人数)X100％
绩效考核申诉处理 (及时处理的绩效考核申诉数／绩效考核申诉总数)X100％
及时率
薪酬调查方案提交 (规定日期内完成薪酬调研报告的次数／计划完成薪酬调研报告的总
及时率
第 23 页
财务总监 合理避税量
税销比
行政总监
财务系统制定、审 批、执行、监督
管理成本标准化
成本降低率 人才达成率
人才达成率
成本降低率 文化匹配度 企业组织系统制 定、审批、执行、 监督
差错率 财务制度建设完善率 财务管理计划编制完成率 财务管理流程改善目标实现率 财务分析报告提交 预算差错率 预算推行度 预算成本降低率 财务费用降低率 资金收益率 员工任职资格达标率 培训计划完成率 招聘实现率 员工流失率 核心人员保有率 培训计划完成率 行政费用控制 招聘培训费用评估 办公设备完整率 员工满意度 新员工存活率 组织系统建设完成率 组织系统培训完成率 组织系统实施推行反馈 未按流程执行的事件发生数
(实际招聘到岗的人数／计划需求人数)X100％
绩效考核计划按时 (按时完成的绩效考核工作量／应完成的绩效考核工作总量)X100％
完成率
培训计划完成率
(实际完成的培训项目次数／计划培训的项目次数)X100％
工资与奖金计算差错 一定周期内对工资、奖金核算及发放人为出错次数
次数
员工流失率
(一定周期内流失的员工数／本周期内平均的员工人数)X100％
客服部
部客户数量
客户的满意情况
3 人员流失率
(离职人员数／当年度 检测所管理公司人员稳定 人力资源部
平均人员数)X100％ 性
第 31 页
1、态度类品行（共 12 项）
主动性 1 分：等候指示 2 分：询问有何工作可给分配 3 分：提出建议，然后再作有关行动
4 分：行动，但例外情况下征求意见： 5 分：单独行动，定时汇报结果
各部门负责人目标指标是什么
如下表所示，为各部门负责人的参考目标指标：
岗位
分解目标 年度销售额
目标细化 年度销售收入 年度销售合同数量 销售计划完成率 市场占有率 销售增长率 销售回款率、坏帐率
营销成本降低率 (费销比)
促销效果评估 年度销售费用降低率 市场推广计划完成率
营销总监 生产总监
业务系统完善度
公司资金预算达成率 (公司实际年度使用资金额／公司资金使用预算额)X100％
行政工作计划完成率 (行政工作实际完成量／行政工作计划完成量)X100％
行政费用预算控制率 (行政费用开支数额／行政费用预算额)X100％
行政办公设备完好率 (完好设备台数／设备总台数)X100％
行政后 办公用品采购按时完成 (办公用品采购按时完成量／办公用品应采购量)
承担责任 1 分：承认结果，而不是强调愿望 2 分：承担责任，不推卸，不指责 3 分：着手解决问题，减少业务流程 4 分：举一反三，改进业务流程 5 分：做事有预见，有防误设计 清财 1 分：不违反财务制度 2 分：没有任何财务问题，并主动接受监督 3 分：不因自身利益而破坏游戏规则 4 分：主动节省费用，并不影响工作质量 5 分：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力 忠诚 1 分：不散布公司信息、技术、公司不足之处 2 分：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去 3 分：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程 4 分：危机关键时体现本职工作价值案例 5 分：通过本职工作，扭转局势，创造新局面 自信心 1 分：坚定而建设性提出观点和想法 2 分：没有明确指标也能独立工作并承担后果 3 分：接受困难工作分配 4 分：主动对待困境和形势 5 分：建设性挑战决策，战略并获取效果 纪律作风 1 分：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事。 2 分：工作中偶尔出现迟到、早退等现象。 3 分：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。 4 分：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。 5 分：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有指标示例 如下所示，为部分常用职能类岗位的考核指标列举。
岗位
指标
指标定义
公司财务预算达成率 (企业实际年度支出／企业预算年度支出)X100％
财务分析准确率 财务费用降低率 帐务处理及时性 现金收支准确性 财务资料完好性 财会类 岗位 财务分析报告及时率
日常核算工作准确性 会计报表编制准确性 对帐、结帐及时性 会计凭证归档率
人才达成率 原材料成本降低率
及合格率
生产计划达成率及 生产成本
人才达成率
合同履约率
业务流程建设度 客户满意度 企业市场品牌美誉度 销售人才达成率 核心员工保有率 培训计划完成率 原材料成本与上期相比降低率 原材料占生产成本率 原材料合格率 原材料供应及时性 生产计划完成率 生产成本 生产产值 产品合格率 劳动生产率 生产安全事故 生产设备完整率 员工技能达标率 核心员工保有率 培训计划完成率
(应归档档案数／档案总数)X100％ 一定周期内接待对象对接待服务的有效投诉次数
出车及时率
(按出车单要求及时出车次数／出车的总次数)X100％
车辆保养计划按时完成 (车辆按时保养次数／计划保养总次数)X100％
率
接待记录完整率
(有完整记录的接待次数／接待总次数)X100％
第 28 页
人力资 源岗
招聘计划完成率