剖析项目成本管理风险及控制

剖析项目成本管理风险及控制

管理，堵塞跑、冒、滴、漏的黑洞，是管理的重点。笔者经过多年的调研，剖析了十几个项目成本管理案例。从项目竞标、建造和构成项目成本的费用结构入手，剖析了项目成本的黑洞形成原因，并提出了堵塞的措施。

查准项目成本管理黑洞形成原因

项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。项目亏损或成本增高，既有客观原因造成的黑洞，也有主观原因造成的黑洞。我们姑且称之为自然黑洞和人造黑洞。

自然黑洞项目管理自身无法控制而导致项目亏损的黑洞。大致有如下几种：

投标降造黑洞。企业以相对低的报价作为中标利器，往往在编制标书时，减少临时工程的数量或降低临时工程的单价，但在实际施工中，为了工程质量、安全、工期，临时工程数量还是按实际发生，单价还是按市场价调节，根本无法降低；降低工程的间接费费率，但在实际施工中，为了维持正常管理秩序、保障职工劳保支出，并不因费率的投标降低而降低；降低计划利润；降低材料单价；未降低材料的单价、但承包工程合同中却将材料总价包死，这无疑将材料涨价的风险自己全部承担了；承诺设备不提取折旧费，这对业主是一种实实在在的承诺，而对项目施工方则是一种自我撒谎、自我欺骗。

地质变化黑洞。在项目施工中，地质构造变化一旦出现，原成本核

算就会严重失实。若地质变化不利于成本控制，陡然增加项目成本，则是投标时总成本捆死项目的梦魇。如某隧道进口，按照坚石设计，而在实际施工时该段的石质为次坚石，这就迫使项目改变施工方法，长距离钻眼、支护改为短距离钻眼、支护或人工钻爆、支护，必然增大工程总成本。

施工技术投入黑洞。由于设计变更或者地质条件变化，都可能增大施工技术难度，若需要新技术，就须进行技术攻关，增大技术投入。

企业（业主）创优黑洞。项目创优本无可厚非，但不计成本，为创优而创优，则会本末倒置。这样必然会加大形象投入或者超标准施工，出现拼人力、拼设备、拼资金现象，增加成本支出。

施工组织设计黑洞。由于投标与施工现场实际的差异，工程项目的施工组织设计存在与实际脱节的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，这些都可能使项目部的成本费用增加。

项目部息工黑洞。这种情况多发生在以项目部作为经济核算对象，而不是以项目作为经济核算对象的企业。一旦工程任务衔接不上，就存在息工现象。息工期间，其职工的社保费用、闲置设备的折旧费用，继续由项目部承担。

人造黑洞项目部没有任何外部影响而自己控制不力造成项目亏损的黑洞。其主要包括如下几种：

成本控制总目标黑洞。没有成本控制的总目标，或者虽有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。

材料管理制度黑洞。在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。

分包工程黑洞。对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，形成巨额损失。

合同管理黑洞。没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。