采购与供应管理案例分析
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案例名称：
编写者： 案例正文： （案例正文字数 ） 引言
西门子公司是世界上最大的电子与电气工程公司之一，主要业务集中在工业、能源和医 疗领域。西门子在世界范围内拥有分属于大约 2500 名采购职员的 12 万家供应商，并且在 256 个采购部门中拥有 1500 名一线采购人员。其中的 2 万家供应商被指定为第一选择，他 们的数据被存储在西门子内部的电子信息系统中。
资料
网上资料
http://www.siemens.com/entry/cc/en/
（西门子官方网站）
http://www.docin.com/p-251031566.html
（豆丁资料）
参考文献
《现代物流管理案例集》（第 209 页 ） 蒋长兵 编著 中国物资出版社
《采购与供应链管理》
霍红 华蕊 编著 中国物资出版社
案例分析和说明： （案例分析说明字数
）
一 目的和用途
本案例的目的： 让企业明白合理优化采购环节能给企业带来丰厚的利润，企业应该正确地
处理与供应商的关系，做到针对不用的物品采用不同的采购策略
二 启发思考题
1 西门子面临的问题？
成本比重高、资金投入大、管理环节多。对不同供应商的定位不合理，采购总成本高
昂，整个采购流程松散不集中，没有系统化。
低
增值价值
高
相关的采购支出的多少
（3） 如果你是西门子管理高层，面临这个局面你将如何决策？
西门子应该建立自己的全球采购网络，就像沃尔玛一样。全球每个西门子的分公司都
通过全球采购网络从其他国家的供应商进Fra Baidu bibliotek价廉的部件或原材料。在全球采购总部，成立一
个专门的部门，用于监测国际贸易领域和全球供应商的新变化对全球采购的影响，并据以制
西门子的启示 随着经济全球一体化，信息技术以及现代管理理念的发展，战略采购将以战略性采购成
本管理，采购外包管理，全球供应商的开发等，为其发展趋势。全球化和竞争的加剧，促使 人们高度关注供应链中供应商的管理和采购总成本的问题。 对于目前企业来说，有必要改 变它传统的以价格为中心的观点，转向降低总体拥有成本，并提升供应商的能力和柔性。合 理系统地协调采购链中的各方利益，最终与供应商达到双赢。
高 B（ 问 题 ) A (战略合作）
供应部有多大程度的非标准性
供 保证效益 合 作
如果我们更换供应商，需要花费那些成本
应 风
如果我们自行生产该部件，困难程度有多大 险
D（普 通） C（重 要 ）
该部件的供应源的缺乏程度有多大
有 效 经 营 优化市场潜力
（2） 获利能力影响或是采购价值 ——影响
低
西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目
定和调整公司的全球采购政策。
三 分析 问题 1 西门子考虑采购物资的出发点？
西门子采购不像大多数企业一样仅以单纯价格为主要的出发点，而应结合供应商的各种 情况及公司的需要等各方面来确定采购的方式的等事务，如它的供应商的份额取决于总成本 分析= 价格+ 质量+物流服务，成本越高，订单份额就越少。 2 西门子与供应商关系的管理-------互赢
西门子公司建立了供应商的评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，基于事实 的实现双赢，这与传统的买卖的一输一赢正好相反。在供应商管理下改进的进程和衡量尺度， 是由采购方和供应方共同拥有并建立的。在更广的供应商管理思想指导下，双方都为了一个 共同的目标——提高供应链的效益而工作，而且双方都能从这种关系中得到直接的经济利 益。
背景资料 西门子 CEO 彼得勒舍尔说过：“采购和销售是公司能‘挣钱’的部门，其他任何部门
发生的都是管理费用！”。诚然，采购管理作为企业管理中的重要环节，在西门子采购运营中， 成本比重高、资金投入大、管理环节多。采购环节每降低 1%，西门子利润将增加 5-10%。 激烈竞争的环境迫使采购必须在调整自身角色的同时超越现有的价值水平，必须在采购和供 应商管理上下足功夫。依据 simense 多年来为企业的培训与咨询服务统计，simense 采购中 主要存在以下问题：供应商合作伙伴关系不明确、对供应商评估不具系统化、采购策略与总 成本分析不到位、采购流程复杂。
2 西门子采取了什么措施？
为了确保采购活动的中心，明确与供应商的关系。西门子依据以下两个方面对这些供
应商进行了分类：
(1 ) 供应风险------按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依
赖程度的标准。它要求询问：“如果该供应商不能够达到标准，那对西门子意味这什
么？” 衡量因素包括：
编写者： 案例正文： （案例正文字数 ） 引言
西门子公司是世界上最大的电子与电气工程公司之一，主要业务集中在工业、能源和医 疗领域。西门子在世界范围内拥有分属于大约 2500 名采购职员的 12 万家供应商，并且在 256 个采购部门中拥有 1500 名一线采购人员。其中的 2 万家供应商被指定为第一选择，他 们的数据被存储在西门子内部的电子信息系统中。
资料
网上资料
http://www.siemens.com/entry/cc/en/
（西门子官方网站）
http://www.docin.com/p-251031566.html
（豆丁资料）
参考文献
《现代物流管理案例集》（第 209 页 ） 蒋长兵 编著 中国物资出版社
《采购与供应链管理》
霍红 华蕊 编著 中国物资出版社
案例分析和说明： （案例分析说明字数
）
一 目的和用途
本案例的目的： 让企业明白合理优化采购环节能给企业带来丰厚的利润，企业应该正确地
处理与供应商的关系，做到针对不用的物品采用不同的采购策略
二 启发思考题
1 西门子面临的问题？
成本比重高、资金投入大、管理环节多。对不同供应商的定位不合理，采购总成本高
昂，整个采购流程松散不集中，没有系统化。
低
增值价值
高
相关的采购支出的多少
（3） 如果你是西门子管理高层，面临这个局面你将如何决策？
西门子应该建立自己的全球采购网络，就像沃尔玛一样。全球每个西门子的分公司都
通过全球采购网络从其他国家的供应商进Fra Baidu bibliotek价廉的部件或原材料。在全球采购总部，成立一
个专门的部门，用于监测国际贸易领域和全球供应商的新变化对全球采购的影响，并据以制
西门子的启示 随着经济全球一体化，信息技术以及现代管理理念的发展，战略采购将以战略性采购成
本管理，采购外包管理，全球供应商的开发等，为其发展趋势。全球化和竞争的加剧，促使 人们高度关注供应链中供应商的管理和采购总成本的问题。 对于目前企业来说，有必要改 变它传统的以价格为中心的观点，转向降低总体拥有成本，并提升供应商的能力和柔性。合 理系统地协调采购链中的各方利益，最终与供应商达到双赢。
高 B（ 问 题 ) A (战略合作）
供应部有多大程度的非标准性
供 保证效益 合 作
如果我们更换供应商，需要花费那些成本
应 风
如果我们自行生产该部件，困难程度有多大 险
D（普 通） C（重 要 ）
该部件的供应源的缺乏程度有多大
有 效 经 营 优化市场潜力
（2） 获利能力影响或是采购价值 ——影响
低
西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目
定和调整公司的全球采购政策。
三 分析 问题 1 西门子考虑采购物资的出发点？
西门子采购不像大多数企业一样仅以单纯价格为主要的出发点，而应结合供应商的各种 情况及公司的需要等各方面来确定采购的方式的等事务，如它的供应商的份额取决于总成本 分析= 价格+ 质量+物流服务，成本越高，订单份额就越少。 2 西门子与供应商关系的管理-------互赢
西门子公司建立了供应商的评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，基于事实 的实现双赢，这与传统的买卖的一输一赢正好相反。在供应商管理下改进的进程和衡量尺度， 是由采购方和供应方共同拥有并建立的。在更广的供应商管理思想指导下，双方都为了一个 共同的目标——提高供应链的效益而工作，而且双方都能从这种关系中得到直接的经济利 益。
背景资料 西门子 CEO 彼得勒舍尔说过：“采购和销售是公司能‘挣钱’的部门，其他任何部门
发生的都是管理费用！”。诚然，采购管理作为企业管理中的重要环节，在西门子采购运营中， 成本比重高、资金投入大、管理环节多。采购环节每降低 1%，西门子利润将增加 5-10%。 激烈竞争的环境迫使采购必须在调整自身角色的同时超越现有的价值水平，必须在采购和供 应商管理上下足功夫。依据 simense 多年来为企业的培训与咨询服务统计，simense 采购中 主要存在以下问题：供应商合作伙伴关系不明确、对供应商评估不具系统化、采购策略与总 成本分析不到位、采购流程复杂。
2 西门子采取了什么措施？
为了确保采购活动的中心，明确与供应商的关系。西门子依据以下两个方面对这些供
应商进行了分类：
(1 ) 供应风险------按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依
赖程度的标准。它要求询问：“如果该供应商不能够达到标准，那对西门子意味这什
么？” 衡量因素包括：