国企职业经理人激励模式-综合

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怎样设计合理有效的职业经理人激励

怎样设计合理有效的职业经理人激励?如何选聘和管理职业经理人的原则?建立和完善职业经理人制度是深化国资国企改革的重要一环，有利于国有企业赢得持续的竞争优势，实现国有企业在经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高效率、增强企业活力、承担社会责任等方面的改革目标。

选聘和管理职业经理人的原则是：(一)坚持党管干部的原则;(二)坚持以市场为导向的原则;(三)坚持公平、公正、竞争择优的原则;(四)坚持重行为、重能力、重业绩的原则：(五)坚持责权利相统一的原则;(六)坚持激励与约束并重的原则;(七)遵守契约化管理原则。

怎样设计合理有效的职业经理人激励?在确定职业经理人之后，企业面临的主要问题是如何激励职业经理人，将职业经理人激励的设计分为“给予多少”和“怎样给予”两个层次。

1."给予多少"是指吸引职业经理人加入企业可以提供的报酬，理论上，职业经理人希望从企业获得的期望报酬一般不会低于他在其他工作机会中所获得的报酬(这可以理解为职业经理人已经获得的市场价值)。

但是，企业内部培训与外部职业经理人所实现的市场价值存在较大差异，内部培训与外部职业经理人的“期望薪酬”往往存在差异。

内部培养职业经理人的期望报酬一般不会高于他已实现的绩效所对应的外部市场价值。

由于内部培养的职业经理实际获得的报酬水平往往远远低于其已实现业绩的外部市场价值。

所以，内部培养的职业经理“给多少”的问题，可以根据公司采取同业绩(公司已实现的业绩水平)和薪酬对标的方法来决定薪酬水平。

一般对标后薪酬水平与原始实际报酬之间的差额补偿，与内部培养职业经理人转换身份是一种交换关系。

所以，对于内部培养职业经理人，直接采用同业业绩(公司已实现的业绩)同报酬的方式来决定“给予多少”是可行的。

从外部引入职业经理人的期望报酬更多地来自外部已经实现的市场价值，这种期望通常会高于或等于他已经实现的外部市场价值。

外聘应聘者之间存在个体差异，期望报酬也会不同。

如何建立职业经理人考核与激励制度

如何建立职业经理人考核与激励制度如何建立职业经理人考核与激励制度职业经理人就是一个职业人，一个通过在企业经营管理活动中出售自己的管理能力，以换取企业所提供的货币、股份等作为报酬的人。

那么如何建立职业经理人考核与激励制度呢，一起来看看!1 建立全方位动态考评机制，形成以岗位目标责任为核心的年度考核和以战略绩效为核心的任期考核体系不论是领导讲话，还是相关政策，都一再指出要建立以经营业绩为核心的市场化的考核机制。

市场化的考核机制可以从以下五个方面来理解：1以经营业绩作为年度考核目标。

结合国有企业分类，主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业重点考核利润、资本回报水平和市场竞争力，主业处于关系国家安全、国民经济命脉的商业类企业重点考核利润、国有资本保值增值、EVA和重大专项任务完成情况，公益类企业重点考核EVA、国有资本增值保值、产品服务质量、成本控制、营运效率和保障能力等。

2建立以“战略绩效”为核心的任期考核机制。

现在很多企业的做法是将任期内每年的绩效考核结果做个平均，任期奖励收入也只是绩效年薪的递延留存部分，但这种情况，任期其实更像是个“说法”。

“任期考核”实际应是中期“战略绩效”考核，即对企业中期战略目标实现的牵引、考核与奖惩。

具体包括：总体目标达成率。

主要包括营业收入(如从20亿增长到50亿)，行业地位(如进入行业前三)，市场地位(如市场占有率达到20%)，业务转型(如从设备制造商转型为总承包服务商)等。

经营质量。

主要包括三年平均收入增长率、三年平均利润率、三年平均投资收益率、员工收入增长等。

成长能量。

主要包括业务结构类指标(如新业务或新产品占比、国际市场收入占比、新区域占比、新市场占比等)、技术突破(推出的新产品数量与收入)、领先竞争对手(各类业务的市场占有率变化)等。

3建立业绩市场对标机制，实现动态考核。

通过收集、分析、对比行业内对标企业或行业卓越的相关经济指标，如利润总额、EVA改善度、产品市场占有率等，确定职业经理人业绩考核目标，在对企业运营情况进行预警的同时，实现对职业经理人任职业绩的持续性关注，以强化对职业经理人的经营管理水平和经营绩效的评价。

经理行为的激励方式与国有企业激励机制的改革

摘要:随着我国社会水平的提升，经济步伐的推进，我国的国有企业也在这个过程中得到了较大程度的发展。

而在国有企业日常运行的过程中，还是存在着一定的工作效率低下、管理模式滞后问题。

在本文中，将就经理行为的激励方式与国有企业激励机制的改革进行一定的研究与分析。

关键词:经理行为激励方式国有企业激励机制改革1概述国有企业可以说是我国经济发展的重要支柱，在我国目前的市场机制中，其改革的效果如何将直接对我国未来的经济发展情况产生影响。

近年来，我国的国有企业在公司制改革方面已经获得了一定的成就，但是还是存在着部分的问题。

完善企业治理结构、深化企业改革，建立积极、有效的激励机制已经成为了摆在我国国有企业面前的一项重要问题。

对此，就需要我们在借鉴现代企业经理激励方式的基础上对我国的国有企业激励机制进行良好的改革。

2现代公司经理行为的激励方式2.1所有者的协议性激励在所有者协议性激励方面，其主要分为两大部分：第一，是经理以及资本所有者两者间通过正式协议的方式所制定的货币报酬方案，其一般由补偿以及固定薪水组成，固定薪水，顾名思义就是经理每月所具有的固定酬劳，而补偿则主要为绩效计划、股票以及奖金等补偿措施。

一般情况下，经理所获得货币报酬的多少将同其所获得绩效情况具有密切的联系，而其绩效水平通常是由企业股票价格以及利润率来衡量的。

第二，即经理在职期间所具有的在职消费，如公费旅游、高档专车以及工作环境支出等等。

通常情况下，适当的在职消费都是被认可的，但是由于两者之间所存在的信息不对称情况，就使得所有者要想全面、严格的对经理所具有的在职消费进行监督存在着一定的困难。

2.2职业升迁激励以及经理市场声誉经理在企业中所获得的工作成果以及绩效情况将直接在经理市场中得到反映，而所有者也可以通过经理之前所具有的工作历史情况以及记录信息等等对其所具有的能力以及特征进行推断。

当以往良好绩效情况被应用于目前的行为之中，经理所具有的声誉就会在市场中体现出更大的价值，并因此具有更大的几率在企业内部得到升迁，而这就称之为经理市场职业晋升以及声誉的激励。

国企经营者需要新的激励机制

国企经营者需要新的激励机制一、前言随着国家经济的不断发展，中央政府逐渐把国有企业的发展交给市场化和多元化的经营和管理模式，为国企经营者带来了更多的激励机制和管理模式。

在这种新的经营环境背景下，为了更好地促进国有企业的发展和壮大，国企经营者需要新的激励机制。

这篇论文报告将从五个方面来详细分析国企经营者需要新的激励机制。

二、激励机制1：提高国企管理层的薪资水平国企经营者需要新的激励机制，其中提高管理层人员的薪资水平是其中的一项重要措施。

首先，高水平的薪资会吸引更多的优秀管理人才从事国企经营管理工作，提高国企管理人员的素质和能力，更好地适应经营环境变化和市场竞争压力。

然后，提高薪资水平可以激励国企管理人员更努力地工作，提高企业的内部士气和工作效率，促进企业发展和价值的提升。

三、激励机制2：建立长期的激励机制国企经营者需要新的激励机制中的另一个关键要素是建立长期的激励机制。

国企经营者需要通过建立长期激励机制，鼓励管理层把经营业绩提高到更高的水平。

通过在管理层中建立长期股权激励计划或者长期工作合同，国企经营者可以让管理层放弃短期结果和利益，从而更加注重长期发展和价值创造。

建立长期的激励机制不仅可以提高经营管理的稳定性，更可以推进企业发展和价值提升。

四、激励机制3：增加管理层的权益在国企经营者需要新的激励机制中，增加管理层的权益是必须的。

这可以通过深度市场化和多元化的股权制度来实现，为管理层提供更多的经营和管理权利。

这样，管理层可以更好地参与公司的战略决策和经营过程，从而更加有效地推动企业的持续和健康发展。

五、激励机制4：建立生产激励机制国企经营者需要新的激励机制中的另一个重要方面是建立生产激励机制。

通过建立接近于生产型激励机制的评价体系和奖励机制，可以提高员工的生产积极性和生产效率，从而更好地推进国有企业的发展。

六、激励机制5：完善评价体系和奖励机制在国企经营者需要新的激励机制中，完善评价体系和奖励机制也是必不可少的工作。

国企职业经理人的市场化薪酬激励体系设计2

公司结构混合所有制
公司人力资本职业经理人
▪ 建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用，合理增加市场化选聘比例
▪ 推动国有企业完善现代企业制度，必须适应市场化、国际化新形势
公司治理现代企业制度
公司业务竞争性业务
▪ 根据不同行业特点实行网运分开、放开竞争性业务，推进公共资源配置市场化
国企改革热点与趋势分析：趋势解读：2015年国企改革的七大任务
主要内容
总体目标
完善制度
管理规范
调整结构
结构合理
加强监管
监督有效
调节水平
水平适当
规范待遇
《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》
将国有企业负责人履行工作职责过程中的工作保障和所发生的费用支出界定为企业负责人履职待遇、业务支出 ✓ “履职待遇”明确为公务用车、办公用房、培训三项 ✓ “业务支出”则被明确为业务招待、国内差旅、因公临时出国（境）、通信等四项
整体定位
• 国资改革顶层设计方案有望近期出台。该方案将是囊括国企分类、改革布局、公司治理、监事会强化和党建工作等方面的“1+34”项文件。
组织机构
• 国资改革顶层设计方案由国企改革领导小组负责总揽，具体起草分归了国资委、发改委、财政部和人社部等部门，目前已形成“1+N”顶层设计文件。
“1”
• “1”为《国务院关于国有企业改革指导意见》
定性分析
以定性分析为主；主要考虑政府对企业定位，对企
业职责、行业特性、业务性质等进行定性分析；
定量测算
以定量测算为辅；参考各业务板块核心指标所占比例的测算情况。选取资产总额、营业收入、利润及职工人数等四项计算核心指标在功能类业务与市场竞争类业务占比情况，明确企业分类归属。

国有企业职业经理人考核与激励机制研究

国有企业职业经理人考核与激励机制研究作者：庞强来源：《管理学家》2019年第14期[摘要] 当前，国有企业面临着前所未有的竞争局面，已无法通过关联交易和规模扩张保持竞争力，这就迫使其自我革新、转型发展。

而国有企业传统的人才管理制度已不能满足当今社会快速高效的人才管理模式，因此市场化人才管理也就被提上日程。

“建立职业经理人制度”在党的十八屆三中全会通过，一批具有代表性的国企对职业经理人制度进行了探索与尝试。

其中考核与激励机制既是改革的难点也是关键点，如何建立科学、合理的考核与激励机制，用好职业经理人，是很多国有企业思索的问题，本文将对此进行分析、探讨。

[关键词] 国有企业职业经理人考核与激励机制中图分类号：C962 文献标志码：A完善职业经理人制度，既需要遵守各级党组织、国资委对国有企业的规定，不能越红线、踩底线，又要适应开放竞争市场对现代化企业的要求。

应该认识到，职业经理人作为现代公司制度的概念，是企业人力资本的重要组成要素。

职业经理人拥有卓越的专业知识和管理技能，可以有效推动、促进国有企业向着更先进、更高效的方向迈进。

他们本身并不是企业的所有者，却制定并实施企业的管理制度。

科斯在其著作《企业的性质》中指出，当企业的经营权与所有权分离时，委托代理关系便会产生，而职业经理人就作为企业资产的代理人。

因此，职业经理人的个人素质、管理能力和经验直接影响着企业的兴衰。

但是，我国目前国有企业对于职业经理人的管理仍处于初级阶段，绩效与激励机制无法有效发挥职业经理人的主动性与创造性，甚至往往会挫伤职业经理人的积极性，导致职业经理人离职率普遍偏高。

基于此，我们有必要对国有企业职业经理人的考核与激励机制进行探索研究，从而有效激励职业经理人充分发挥自身优势、为企业创新转型发展贡献自己的力量。

一、当前我国国有企业职业经理人考核与激励机制中存在的问题在我国国有企业职业经理人制度的改进过程中，首先应分析现状、查摆问题，这样才能为我们完善相关制度、建立健全机制指明方向，做到有的放矢。

完善国有企业经理人激励约束机制

完善国有企业经理人激励约束机制国有企业改革作为经济体制改革的重点，正全面实行产权多元化改革，国有企业大都将发展成为国有控股或参股的混合所有制企业。

与此相适应，国有保持控股地位的企业（以下简称国有企业）的管理人员特别是企业经理人的选拔、任用、管理必将发生变化。

积极推进国有企业人力资源市场配置，面向社会公开招聘高级经营管理者，加大国有企业人才市场化选聘力度已是大势所趋，国有企业经理人将呈现出职业化的趋势。

因此，对国有企业经理人的激励与约束问题就凸现在我们面前。

一、国有企业激励与约束机制存在的问题现行国企经理人的激励约束机制存在着激励约束的不对称和激励约束的双重弱化缺陷，主要表现在：（一）激励方面。

首先，现行体制对国有企业经理人激励约束不到位，激励手段单一，精神激励过多，且内容方法比较陈旧，物质激励不具诱惑力；其次，国有企业按劳分配的薪酬制度远远不能满足国有企业经理人对物质报酬的要求，同时与私营、民营、外资企业的薪酬差距更大，根本无法调动国有企业经理人的工作积极性；第三，国有企业的“所有者”通常由当地政府指定，这往往导致企业“所有者缺位”，从而使国有企业的经理人缺乏应有的监督，不仅弱化了产权制约的功效，而且形成了从“全国人民—国资委—地方国资委—董事—经理”过长的代理链条，导致少数企业经理人滥用职权、产生腐败行为，出现所谓“59岁现象”。

（二）约束方面。

首先，表现为约束不足。

从对国有企业经理人的监督约束方面来看，虽然存在政府、企业中党委会、职代会、监事会、法律等对国有企业经理人的多重监督，但缺少真正有效的制约机制：约束主体不到位、约束内容不清楚、约束办法不得力、监督体制不规范、忽视对经理人的价值评估，企业普遍没有独立于经营的薪酬委员会，董事长往往同时兼任总经理，出现自己评估自己的怪现象；其次，表现为约束过度。

虽然《公司法》等法规明确了企业自主经营的权力，同时政府持续不断地对国有企业实施现代企业制度的改革，但由于隶属关系的客观存在，行政干预不可能彻底地消除。

国有企业推行职业经理人制度薪酬激励机制研究

管理及其他M anagement and other国有企业推行职业经理人制度薪酬激励机制研究刘九青，彭鹏（有色金属工业人才中心，北京 100048）摘要：薪酬激励机制设计是国有企业推行职业经理人制度的核心问题。

本文聚焦以市场化机制促进实现组织绩效提升，应用定性研究和逻辑分析的方法，提出职业经理人“高收入=高风险+高业绩”的基本原则，阐释了职业风险性、契约化管理、差异化薪酬三者之间关系，强调在提升职业风险性方面要做到“两个坚持”，在加强契约化管理和健全考核体系方面要做到“四个强化”，在实施差异化薪酬方面要做到“五个差异”，同时应当在薪酬体系转轨中给予职业经理人适当比例的风险溢价。

关键词：国有企业；薪酬；机制中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：11-5004（2021）03-0120-2在国有企业酝酿建立职业经理人制度肇始于2002年，中办、国办印发的《2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要》初步提出探索与制定职业经理人资质评价体系。

此后，各级国资监管机构开展了若干政策和案例研究。

2013年，党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》正式提出建立国有企业职业经理人制度。

2015年，《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》出台以后，国有企业试点推行职业经理人制度的方向逐步清晰。

2020年2月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，提出“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的“四化”原则，要求现有经理层成员竞聘职业经理人必须承诺“转身份”，为“双百企业”乃至全国国有企业推行职业经理人制度提供了权威、系统、有针对性的政策指导。

有色金属行业部分国有企业积极探索推行职业经理人制度，探索将原有经理层成员转为真正市场化的职业经理人。

不过，在推行职业经理人制度的转轨过程中，如何改革经理层成员原有薪酬体系和管理机制，科学设计实施与职业经理人制度相匹配的市场化薪酬激励机制，从而既有效激励现有经理层成员转为职业经理人，又避免出现“转身份拿高薪、但企业和个人业绩没有增长”的现象，值得深入分析研究。

经理行为的激励方式与国有企业激励机制的改革

经理行为的激励方式与国有企业激励机制的改革作者：张建来源：《今日财富》2017年第33期企业经理作为公司管理层人员，其行为的激励方式包括来自所有者的协议性激励、来自经理市场的声誉和职业升迁激励、经理自我激励等三个方面。

虽然我国国有企业改革工作取得了一定的成就，但现行激励机制却存在着弊端，企业内部依然存在工作效率低下的问题。

因此，当代国有企业必须花大力气用于激励机制的建设与改革，全面推动国有企业的健康发展。

一、当代国有企业经理行为的激励方式（一）来自所有者的协议性激励国有企业为了让经理最大限度地发挥其工作能力与管理水平，就会与经理签署一份激励协议。

这份协议主要包括两方面内容：第一，显性协议。

它是指企业支付给经理的货币报酬；第二，隐性协议。

其包含的项目较多，比如企业派发的专属用车、带薪休假、免费旅游等福利待遇。

通过以上激励方式，经理可以获得一种极大的优越感与满足感，从而更好地为企业贡献力量。

（二）来自经理市场的声誉和职业升迁激励国企经理的业绩表现会真实地反映到经理市场当中，而良好的声誉会给国企经理带来升迁的机会，这对于国企经理来说是一种莫大的激励。

需要注意的是，对于那些年长的或者达到一定职位高度的经理来说，他们对声誉的关心程度不如年轻人那么高。

这时，来自经理市场的声誉激励作用会有所削弱，国有企业需配合使用其它激励机制。

（三）经理的自我激励随着时间的推移，有些国有企业经理不再满足于现有的薪酬水平。

这时，就会产生出一种自我激励的欲望和行为。

例如贪污、受贿、挪用公款、以权谋私等等，同时追求更多、更好、更昂贵的在职消费，对国有资产构成一定程度的侵害。

二、当前国有企业经理激励机制的主要问题（一）货币报酬偏低、在职消费模糊近些年来，尽管国有企业经理的收入水平已经较之前有所提升，但相较其它所有制企业而言，仍存在着很大的差距。

这种局面一方面制约着国有企业经理工作积极性的有效发挥，另一方面为他们自我激励的行为提供了很好的借口；同时，政府部门难以明确区分哪些消费是工作性质的、哪些是非工作性质的，造成国有资产的严重流失。

国有大型企业职业经理人薪酬激励机制研究

国有大型企业职业经理人薪酬激励机制研究作者：何金来源：《中国管理信息化》2019年第06期[摘要]随着我国国有企业混合所有制改革的不断深入，职业经理人在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。

本文从国有大型企业职业经理人的重要性入手，紧密结合当前国有大型企业中职业经理人的薪酬激励机制实际情况及其存在的不足之处，就如何在国际经济新形势下优化国有企业职业经理人薪酬激励机制提出了几点自己的见解，以供参考。

[关键词]国有大型企业;职业经理人;薪酬激励机制doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.06.037[中图分类号]F272.92;F276.5 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）06-00-020; ; ;引言随着社会主义市场经济的快速发展和国际经济全球化趋势的不断加快，企业都面临着新形势带来的巨大挑战，企业之间的竞争对象逐渐由生产经营效率和生产效益之间的竞争转化为科技型、管理型、学习型人才以及先进的科学技术之间的竞争，而职业经理人是当前企业生产经营管理中的重要人才，在企业的运营发展以及重大决策的制定过程中发挥着重要的决定性作用。

近几年，在较大的竞争压力下，我国大型国有企业越来越重视招聘科技型、管理型以及学习型人才以及人才队伍建设，尤其重视职业经理人的引进与培养。

因此，在当前社会主义市场经济迅速发展、企业之间竞争日趋激烈以及经济全球化的大背景下，在企业中构建完善的、符合新时代发展要求的职业经理人激励机制，有效提升对企业职业经理人的激励作用和效果，使其充分发挥出对企业运营管理发展的价值，是当前国有大型企业面临的一个重要管理课题。

1; ; ;对企业职业经理人实施激励机制的必要性1.1; ;优秀的职业经理人是推动企业稳健发展的关键思想道德素养和职业素养较高的职业经理人对企业的发展运营起着决定性的重要作用，可以使企业由弱变强、由小变大。

人力资源管理工作在国有大型企业的运营发展过程中发挥着重要的作用，不断加强人力资源管理工作可以使企业的各种用人机制及监督机制更加科学化、合理化、规范化、标准化，给大型国有企业营造一个培养职业经理人并适合职业经理人健康成长的平台、环境和条件，可以使越来越多的优秀职业经理人脱颖而出，能够推动国有大型企业发展壮大。

中国国有企业经理行为模式：激励方式与官僚特征

中国国有企业经理行为模式：激励方式与官僚特征简介中国国有企业是中国经济的重要组成部分，在国家经济发展中扮演着重要角色。

国有企业经理的行为模式对企业的发展和效益具有重要影响。

本文将探讨中国国有企业经理的行为模式，特别关注激励方式和官僚特征的问题。

激励方式激励方式对于国有企业经理的行为起到重要的引导作用。

中国国有企业经理的激励方式相对传统的私营企业有所不同。

传统的激励方式主要以薪酬为导向，而国有企业经理的激励方式则更加综合和多元化。

1.薪酬制度薪酬制度是最基本的激励方式之一。

在国有企业中，经理的薪酬通常由基本工资和绩效奖金组成。

基本工资是固定的，绩效奖金则根据企业的经营绩效进行考核和发放。

这种激励方式可以激励经理提高企业的绩效，但也容易造成一些问题，如过分强调短期业绩等。

2.职位晋升与权力分配在国有企业中，职位晋升是一种重要的激励方式。

高层管理者在企业中的职位越高，权力越大，因此职位晋升往往伴随着更高的薪酬和福利待遇。

这种激励方式可以激励经理提高个人能力，并为企业提供更好的管理和决策能力。

3.股权激励股权激励是近年来在中国国有企业中越来越重要的一种激励方式。

通过向经理提供股权，可以使其与企业的利益紧密相关，并有效激励其为企业的长期发展做出努力。

股权激励不仅可以激发经理的积极性和创造力，也能够加强企业的内部治理和股东权益保护。

官僚特征中国国有企业在行为模式中也存在一定的官僚特征。

官僚特征主要体现在组织结构、决策机制和员工行为方面。

1.组织结构国有企业通常具有庞大的组织结构，分层次明确、职权划分清晰。

这种高度细分的组织结构使得决策过程和信息流动缓慢，导致企业反应迟钝，难以灵活应对市场需求变化和竞争压力。

2.决策机制国有企业的决策机制通常是集权式的，决策权掌握在少数高层管理者手中。

这种决策机制容易导致权力集中、信息不对称和决策失误等问题。

此外，官僚的决策机制也容易阻碍企业的创新和发展。

3.员工行为官僚特征也反映在中国国有企业经理和员工的行为中。

a国有企业职业经理人激励措施优化

股权激励方案设计
1 2 3
确定股权激励的对象
针对职业经理人及其他核心人员，设计股权激励计划，将他们的利益与企业长期发展紧密结合。
选择合适的股权激励方式
根据企业实际情况和职业经理人的需求，可以选择股票期权、限制性股票、股票增值权等不同的股权激励方式。
设定合理的股权激励数量和价格
根据企业规模、业绩目标及市场情况等因素，设定合理的股权激励数量和价格，确保激励效果的同时控制风险。
实施效果：通过股权激励方案的实施，该国有企业成功地留住和吸引了一批优秀的职业经理人，企业的业绩也得到了显著提升。
案例三
01
02
背景：某国有企业为提高职业经理人的专业素质和能力，推出了一系列的培训与发展激励方案。
激励措施
03
04
05
提供专业培训课程：定期为职业经理人提供专业培训课程，提高他们的专业素质和能力。
建立科学的评价体系
设定明确的绩效目标
根据国有企业的实际情况，设定明确的绩效目标，包括财务指标和非财务指标，激励职业经理人实现企业目标。
建立科学的考核机制
根据职业经理人的职责、任务和绩效目标，建立科学的考核机制，对职业经理人的工作表现进行全面、客观、公正的评估。
完善奖惩制度
根据考核结果，对表现优秀的职业经理人给予相应的奖励，对表现不佳的职业经理人进行惩罚，形成有效的激励约束机制。
职业发展规划：为职业经理人制定个性化的职业发展规划，提供晋升机会和职业发展空间。
实施效果：通过培训与发展激励方案的实施，该国有企业职业经理人的专业素质和能力得到了显著提升，企业的业绩也得到了持续增长。
结论与展望
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国有企业职业经理人激励约束与考核评价机制存在的问题及对策

国有企业职业经理人激励约束与考核评价机制存在的问题及对策专业化、市场化、职业化的职业经理人短缺，成为制约中国企业高质量发展的重大阻碍。

新时期，在全面深化国有企业改革的大背景下，部分中央企业试点单位在规范董事会建设、市场化选聘职业经理人、建立健全市场化经营机制等方面进行了积极探索并取得初步成效。

但是，职业经理人工作也存在诸多问题，其中就有激励约束与考核评价机制不完善的问题。

职业经理人评价管理办公室（）一直致力于努力推进中国职业经理人事业的发展，文章通过对国有企业实施职业经理人制度过程中存在的激励不足、约束不到位等情况进行梳理、分析，探讨建立有效的职业经理人激励约束与考核评价机制的对策和方法。

国有企业职业经理人激励约束与考核评价机制存在的问题一、中长期激励不足有效的激励机制，能够使企业的凝聚力更强，充分激发职业经理人的创造性和积极性。

我国国有企业经过40多年的改革实践，逐步找到了国有企业所有权与经营权分开的途径，解决了改革开放以来国有企业改革中普遍存在的责权不分、政府直接办企业等诸多问题。

然而在企业层面，激励观念落后、中长期激励手段有限等问题并没有得到真正解决。

在国有企业内部，由于计划经济思想仍未完全消除，很多国企的激励观念仍停留在“员工要为企业服务，为社会奉献”的阶段，这与现代企业的价值观建设有很大出入。

现阶段，国有企业职业经理人的薪酬激励多由基本年薪、绩效年薪和任期激励三部分构成。

其中绩效年薪仅与年度考核结果高度相关，缺乏与企业经营业绩、长期价值关联的中长期薪酬激励手段。

加之企业在经营过程中受经济下行、行业波动的影响，中长期激励难以得到充分兑现，导致职业经理人更多地注重短期目标而忽略企业长远发展。

通过超量分红、达到奋斗目标多得收益的方式，实现对超额完成任务、实现国有资产保值增值的中长期激励。

在中长期激励的指引下，可以促使职业经理人在任期内注重企业长远规划与发展。

对策：施行基于年薪制的中长期薪酬激励方式，以契约化管理的形式明确职业经理人所承担的责任、目标以及具体的激励方案，把责任、风险与收益结合起来。

国有企业职业经理人激励与约束的方式

国有企业职业经理人激励与约束的方式职业经理人的激励与约束制度是国有企业GS 治理的重要内容。

小编整理了国有企业职业经理人激励与约束的方式，欢迎欣赏与借鉴。

国有企业职业经理人激励与约束机制，在总体上应遵循“分级分类逐步市场化”原则。

“分类”即区分激励与约束对象的企业类别范围；“分级”即区分国有企业激励约束对象的层次；“逐步市场化”即国有企业激励与约束的主体及其管理体制，应逐步过渡到以市场业绩评估结果为核心的目标。

1、公益类国企和商业类国企应有不同的激励与约束机制
《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》将国有企业分为商业类和公益类。

其中，公益类国有企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标；商业类国企按照市场化要求实行商业化运作，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标，依法独立自主开展生产经营活动，实现优胜劣汰、有序进退。

具体来讲，商业类国企又分为：主业处于充分竞争行业和领域的国企，主业处于关系国家安全、国民经济命脉重要行业和关键领域、主要承担重大任务的国企。

在这些不同类别的国有企业中，采取GS 制组织形式的竞争性国企才存在真正的市场化经营管理问题，聘请职业经理人作为经营管理者，从而产生对职业经理人的激励与约束问题。

而公益型国企的首要目标不是利润最大化，而是如何实现成本最小化，在企业组织形式上也并非一定要采取GS 制的组织形式，相应地其经营管理者的激励与约束问题也不如竞争性国企急迫。

因此，应先解决“主业处于充分竞争行业和领域的商业类国企”的职业经理人激励与约束问题，也就是将激励约束范围首先界定为充分竞争领域的国有控股GS 和混合所有制GS。

对竞。

国有企业经理人激励机制综述

具体操作指令可能存在跨级别下达的可能性，基于企业管理中“只有一个上司的原则”考虑，项目的相关进度必须由项目具体责任人来完成，对于这种指令可以视为是干扰指令，不予执行。

笔者个人认为这种观点存在着一定的偏颇，因为在项目信息化管理体系架构中，存在信息双向互通和反馈的渠道，当基层接到相关指令之后，如果对指令存疑，可以采取信息反馈的方式进行复核。

这样既满足了企业信息化管理的具体操作需要，也符合了基层执行上行指令的企业信息化基本管理要求，同时确保了信息的真实和有效。

第三，基于独立的环境下完成企业项目信息化管理平台建设工作。

编制企业信息化管理总体规划，需要企业相关项目的具体负责人共同参加，在这个过程中，企业的决策层就已经对不同项目信息化管理工作的重点有了明确的了解和认识。

从思想认识和意识形态的层面上对完成企业项目信息化管理平台独立建设的工作有了认知上的提升。

这样就有助于在独立的环境下完成相关的平台搭建工作，由此就最大程度的将了企业项目信息化在执行的过程中受到外部客观因素干扰的可能性，提升了项目信息化管理的质量，也提高了项目实际负责人员的工作积极性，同时特别提升了基层操作人员与中高层管理人员之间的整体联动协调能力与执行力。

四、企业项目信息化管理展望企业项目信息化管理的重点在于信息化技术的利用，因此，在下一段的工作中，企业项目信息化管理的重点在于一方面融合云计算技术提升项目概预算和决算之间的平衡配比工作，这样能够给企业的决策层提供成本支出过程中的相关数据分析，确保其成本支出实现性价比最优化；另一方面结合大数据分析技术提升项目从决策层向基层的执行力度，对相关执行进度结合不同的工作岗位来监督其实际情况，最大程度的解决了工作懈怠或者是工作态度不端正的问题；最主要的一方面是借助云存储技术来提升内部审计工作的效率，将企业内开展的内部审计工作从单纯的财务审计向经营效益和经营责任审计延伸，这样不仅是加强了企业项目信息化的管理能力，对于执行企业项目信息化管理的相关责任人也是一种有效监督和制衡，可以进一步规范其自身行为。

国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究

国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究【摘要】随着世界一体化进程的加快，国外企业大举进入我国，我国企业面临着越来越激烈的竞争压力。

作为国民经济的支柱产业，我国国有企业受到的冲击最大。

当今企业之间的竞争，已经从资本、技术的竞争过渡到人才的竞争,职业经理人作为国有企业发展战略的制定者和实施者,其人力资源水平直接决定了国有企业的生存和发展.事实证明，实施绩效考核和薪酬激励是提高国企职业经理人素质的有效手段，本文对此进行了探讨.【关键词】职业经理人国有企业绩效考核薪酬激励一、前言职业经理人是现代企业制度的产物，属于人力资源的范畴.他们掌控着大量的企业资源，具有丰富的管理经验和较高的学识，他们是市场经济发展的有力推动者和支持者，代表着先进企业制度和生产力的发展方向。

这个阶层是一个特殊的群体，他们并不拥有企业，却是企业制度的制定者和实施者。

作为企业的高层管理人员，他们的自身素质、能力、工作表现等直接关乎一个企业发展的成败。

然而，与发达国家职业经理人队伍比较稳定的情况不同，我国国有企业的职业经理人跳槽问题比较突出,这实际反映出国企职业经理人绩效和激励机制的问题。

一个有效的绩效和激励机制可以极大的提高职业经理人的工作积极性和主动性，充分发挥人力资源的潜力，带领企业不断发展壮大.同样，一个无效的绩效和激励机制将大大挫伤职业经理人的工作意愿和工作效率,不利于企业的长远发展。

近年来我国不断尝试职业经理人的绩效和激励机制,年薪制、股票期权等各项配套措施不断完善，但与国际成熟国家相比，我国国有企业职业经理人绩效和激励机制依然存在诸多问题，这是一个值得我们深思的话题.二、国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励存在的问题（一）绩效考核存在的问题1。

考核的指标过于粗略.国有企业职业经理人职责较多，涉及到企业的方方面面.因此对其绩效考核的评价指标应该尽可能的反映出职业经理人的所有业绩和表现。

但从目前看，一些企业对职业经理人的考核指标过于简单，注重眼前利益、忽视长远利益，注重企业当前的规模、产值、盈利能力等，忽略了企业长远发展的可持续性，这样的评价指标无法反映出职业经理人的全部表现，也容易造成职业经理人的短视行为。