美国人总结的企业推行六西格玛失败十大原因.

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影响六西格玛项目成功的九大因素

影响六西格玛项目成功的九大因素卓越的技能和完美的技术方案并不能够保证六西格玛项目获得成功，六西格玛工具的运用的好坏固然会影响项目的质量和进度，但通常也不是项目成败的关键因素，那么，影响项目成功的因素有有哪些呢？根据我多年的咨询经验，总结以下几点供大家参考:1. 缺乏领导的支持：我相信任何企业的高层领导从内心深处对于推行六西格玛肯定是支持的，否则他就不会邀请我们给他们提供咨询服务了，但是我发现很多企业的高层领导在六西格玛活动和项目推行过程之中很少关注和参与，以至于下面的人感觉不到他们的重视，那么就难形成一种“众人拾柴火焰高”的氛围，六西格玛项目推行起来就会阻力重重。

在《焦裕禄》电影中焦裕禄书记鼓励泡桐项目专家说：“我就是你们的后勤部长，不管遇到遇到什么困难，尽管来找我。

”如果我们的领导也能像焦书记这样的表态，那我们还有什么后顾之忧呢！2. 所选项目没有获得倡导者的认同, 项目计划书还没有得到批准就仓促行事：因工作范畴的局限性，项目组长所选择的项目通常和自己的本职工作息息相关，但并不一定是过程所有者和其他利益相关方优先关注的项目，若是这样的项目就很难得到倡导者的支持，通常在早期就被迫放弃；3.项目的目标不明确：项目目标不清晰使得整个团队工作没有方向感，团队成员的行动相互背离。

我曾经辅导的一个项目的标题是“改善热处理工艺流程”，这个提案的目的到底是要提高效率呢？还是要改善质量呢？大家无从知晓，通过和项目经理沟通，方才得知他的目的是要简化热处理工艺，提高产出效率，所以项目的名称一定要一目了然，目标明确；4.项目的目标没有得到团队成员的认同：站在不同的立场和角度项目成员对目标的认可程度是不一样的，有的人甚至认为组长既定的目标对自己工作不利。

所以制定目标的时候一定需要和团队成员沟通，从整体的利益作为出发点，达成一致的意见，制定出确实可行的对整体有利的、共同的目标；的问题的指标数据收集平台, 这样在项目执行期间就无法追溯项目指标的波动情况，各项措施的实施效果不能及时体现，项目进展和质量无法被评价。

LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)

精益六西格玛精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS）目录[隐藏]∙ 1 什么是精益六西格玛o 1.1 精益生产o 1.2 六西格玛管理∙ 2 精益六西格玛基本支持要素[1]∙ 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1]∙ 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1]∙ 5 精益六西格玛系统层面的整合[1]∙ 6 精益六西格玛文化层面的形成[1]∙7 精益六西格玛管理的改善方向与目标∙8 精益六西格玛的必要性和可行性∙9 精益六西格玛的实施∙10 实施精益六西格玛失败的原因[2]∙11 精益六西格玛在物流中的应用[3]∙12 精益六西格玛案例分析[4]o12.1 精益六西格玛在GE的应用o12.2 GE推行精益六西格玛的启示∙13 参考文献[编辑]什么是精益六西格玛精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。

精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。

精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。

按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。

根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。

精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

六西格玛管理推行失败的根本原因

六西格玛管理推行失败的根本原因精益生产与六西格玛管理应该是近些年中国企业提到的最多的管理方法。

而推行这两种方法的企业，有成功的，也有失败的。

尤其是对六西格玛来说，更有点空中楼阁的味道，所以一旦看到那些失败的企业，许多人就会产生“六西格玛没什么用”的观念。

实质上，任何管理方法都有其成功之处，但同时也有其局限，这个局限可能不是方法理论本身的局限，而是在实际应用上不能因地制宜而造成的局限。

实际来说，换一个问题，如果六西格玛无用，为什么全球500强当中有50%以上的企业都推行六西格玛呢？凡是推行成功的企业都说其有用，凡是推行不成功的企业则说其无用，所以说关键的问题不是六西格玛有没有用，而是看你的企业怎么用，不能因“不擅用”就认为“没有用”。

那么，那些引用推行六西格玛管理却最终“水土不服”的企业，问题又出现在哪里呢？1、企业只是抱着试试看的态度来推行六西格玛项目，推行部门只是当作任务来完成，往往是活动一阵风，事后一场空；2、推行六西格玛是通常是面对整个组织的，需要和各个部门打交道，而组织给予推进部门的授权不够、资源不足，推行的阻力和困难难以克服，工作无法展开，自然会导致推行的失败；3、企业没有长期的规划、浅尝即止，很多企业希望六西格玛能立竿见影，若在短的时间内推行不顺利、成果不大，继而失去了继续推行的信心，并对六西格玛给予否定；根据博革咨询的多年的行业经验来看，推行失败的根本原因主要是企业没有将六西格玛上升到战略的层面，只是将六西格玛当作一个工具，而不是当作一个管理系统来推行，认为经过了培训，员工们懂得了一些六西格玛工具，就能给企业带来显著变化，其实不然，正真能够推动企业生产力发展的是六西格玛文化，而不是六西格玛的一些工具，这是一种大家齐心协力、众志成城的一种文化，是一种围绕客户需求和公司的战略目标不断完善自我、部门流程的一种追求完美的文化。

制造企业应用6西格玛困难的原因分析

制造企业应用6西格玛困难的原因分析一、管理基础薄弱推行六西格玛需要企业做好充分的准备，国外很多先进企业有着上百年的历史，它们在目标管理、人力资源管理、过程管理方面积累了丰富的经验，它们在推行六西格玛之前已经完成了流程再造，定义了核心业务流程的起点、终点和工作量化目标，六西格玛只是起到了对原有流程的改进作用。

天行健咨询了解到，国内制造业在应用六西格玛之前要把更多的精力放在公司业务流程的梳理、职业经理人素质的“恶补”和数据采集体系的完善上，难度较大。

1、很多制造企业的管理层缺乏质量理念的支撑目前，很多企业的质量管理体系基本是按照IS09000的要求建立的，不是结合企业实际的需要，而是照搬IS09000的要求，一旦通过认证，便认为企业的质量管理水平有了很大提高，缺乏对顾客需求的关注，缺乏持续改进的动力。

相当一部分企业之所以进行IS09000质量管理体系认证，主要是因为客户采购时要求供应商必须通过认证，提高企业的质量水平的意识并不强烈，缺乏对质量的深刻认识，缺乏质量管理方法的指导。

尽管有些企业有强烈的质量意识，但缺乏先进质量理念的指导，质量工作具有很大的盲目性。

2、对六西格玛流程的认识不足许多企业认为DMAIC流程不过是统计方法的运用，作用有限，解决不了大问题。

如果企业的高层领导对六西格玛DMAIC流程的认识停留在这一层面上，没有哪个企业的领导会在这方面花费实践和精力。

只有企业高层领导真正从战略高度认识到了六西格玛的价值，六西格玛的应用才有可能成为现实。

3、缺乏对信息管理系统的投入在六西格玛流程应用过程中，许多统计技术的运用必须借助专业的统计软件才能完成。

许多制造企业在信息管理系统的建设方面明显投入不足，认为本企业还不需要在这方面进行投入，认为这类投资很难得到回报，因而缺乏投资的积极性。

即使有些企业认为可以尝试推进六西格玛，也因为现有的系统无法支持，迟迟不能进行，只好束之高阁。

二、20年前全面质量管理的阴影国家经委曾经以运动的方式向国有企业推广全面质量管理，结果是来的快去的也快。

企业对六西格玛管理存在的错误认知

企业对六西格玛管理存在的错误认知，六西格玛管理也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。

六西格玛管理强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛管理背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。

一个企业要想达到六西格玛管理的标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

一天，听人说起这么一个问题：到沙漠里去务必选择的三样东西是什么？答案是“骆驼、指南针和六西格玛”。

骆驼和指南针不难理解，但是在荒无人烟的沙漠里为什么需要六西格玛呢？提出问题的人解释道：“因为六西格玛项目的水分太多。

”这固然是个令人捧腹的笑话，但是幽默过后，却不禁让人为其背后所隐含的深刻寓意感慨。

我们都知道六西格玛因为杰克•韦尔奇在GE（通用电气）的成功为世人所共知，一时间欲取他山之石攻玉者风起云涌。

六西格玛进入中国人的视野因其新鲜而备受推崇，至今毁誉参半，因此就出现了前面所提的笑话。

把骆驼、指南针和六西格玛放在一起也未尝不可，讽刺六西格玛的水分也非荒诞不经，关键还是在于选择这些东西的人。

如果顺着这个故事的梗概延伸下去：骆驼，在企业的经营中相当于一个稳定发展的运作机构，一个载负企业增值活动的载体，它能够根据企业和市场的需要持续行进而实现想要经营的内容。

指南针是一个企业的管理系统，引导企业朝着能够实现巨大经济利益以及谋求与社会和谐共存的方向前进，而不是盲目行事。

六西格玛也好，其他管理概念也好，一个企业确实是需要像水一样能够渗透组织机体的各个方位，起到协调、平衡和随时随地调节其状态作用的东西，它包容了组织的思维模式、价值取向，以及持续发展的核心理念。

就这一点而言，六西格玛如果能在企业里起到水的作用，反倒是一种再正确不过的定位。

分析了目前市场上的各种讨论，不难发现企业对六西格玛管理存在的错误认知。

六西格玛管理推行失败的原因总结

六西格玛管理推行失败的原因总结谈到失败好像总是一件难堪的事，谈到自己的失败经历，尤其是在面对客户的时候。

问题是，你和你的客户是否真的做好了变革的准备。

变革不是一件容易的事，在众多寻求变革的企业中，成功者只占很少一部分，这一部分有多少？不足10%！并非是这些管理方法和工具出了问题，而是再好的管理理论也必须有企业改善文化的支持。

从精益生产中我们看到了丰田的成功，2004年，丰田的汽车销量仅比通用少56万辆位列第二，而其年度纯利润却别比美国“三大汽车厂”的合计利润还要多，达到了113亿美元，利润率更是高达6.7%，而通用只有1.9%。

在中国，也已经有很多企业都在学习丰田生产方式，但学有所成者却是少之又少，为什么？没有一个长期的经营理念和改善型文化支持！丰田生产方式（TPS：Toyota Production System）仅仅是丰田制造汽车的方法，真正给丰田带来持续成功的是其经营管理模式，即丰田模式（The Toyota Way），它同丰田生产方式一道被称为丰田DNA的双螺旋。

从六西格玛管理法的推行中我们看到了GE、摩托罗拉的成功，而众多推行六西格玛失败的企业也证明，相对于其他革新方法来讲，六西格玛变革成功的难度更大，更需要高层领导者始终如一的固执般的坚持，因为成功往往就在于坚持了最后一步。

选择六西格玛还是选择精益生产，其实并不重要，即使是选择如ISO9000标准的实效化推行，也可以获得显著的改进，遗憾的是，有近90%的企业，推行的ISO9000标准是内外两层皮，就是为了取得那样一个证书，某些咨询公司为了自己的利益，会替你编写文件，几乎是照搬套用，某些认证公司为了自己的市场占有率，明知不符合颁证要求，却先发给你证书，然后非常善意地提醒你，以后必须得改，颇有点下不为例的意思。

实在是自欺欺人！凡事皆有目的，而方法是为目的和目标服务的。

领导者界定了什么样的目标就决定了下属员工的努力方向。

在我咨询过的一个企业，领导者选择推行精益生产竟然是为了营销宣传的目的，做几次培训，拍几张照片，准备一些资料，网站上宣传一番就可以了，而不愿意投入更多得精力和资源。

为什么很难达到六西格玛

为什么很少有企业真正达到六西格玛水平？
迄今为止，六西格玛的工具和方法被越来越多的企业所熟知和应用，却很少有企业在走上六西格玛之路后，真正达到了六西格玛水平。

这是为什么呢？
究其原因，就是因为大部分企业只是把六西格玛作为改进的工具，停留在点对点和局部的改进层面，对六西格玛的理解和应用始终处于“盲人摸象”的阶段。

事实上，六西格玛已经远远超出了工具本身，已经成为一种系统化的管理模式、管理思想和文化。

懂管理的人都知道，作为一个企业组织，必须具备营销、运营、财务三个基本职能，企业的战略管理必须重视这三个方面。

然而，大多数企业认为六西格玛仅仅是为了解决经营管理的问题。

准确地说是提高质量、成本、交货期、效率、库存，所以六西格玛的作用范围被缩小了。

所以，对于真正想做到六西格玛水平的企业，一定要把六西
格玛作为一种理念和文化，使之成为企业决策和行动的思维方式。

在实施六西格玛时，必须思考把企业带向何方，如何可持续经营，如何实现企业的目标，建设什么样的团队，如何形成自上而下的政策引导和领导，如何建立自上而下促进参与、自下而上积极改进的高绩效支持系统。

天行健六西格玛顾问表示：六西格玛已成为最活跃的方法之一，它被应用于制造业以外的许多领域。

你甚至可以在软件开发这样的地方找到它，我们相信，如果有足够的时间，六西格玛将在未来的生活中出现在更多的领域。

总结企业推行六西格玛失败的原因解读

总结企业推行六西格玛失败的原因一、公司推行六西格玛管理咨询失败的原因：（1）、项目组内部的问题：1、目标不明确；2、分工不清楚；3、组员不稳定；4、有名无实的团队：赫然有团队名单，都是被组长“冠名”的，成员并不知晓；5、组长选择不当，比如让销售人员负责生产效率改善项目；6、项目组长缺乏组织和沟通能力；7、项目组长将项目当作自己的本职工作而忘记了这是一个团队的项目；8、给项目分配的时间不够；9、组长不召开项目会议；10、团队不注重项目的实际效果和收益，只是当作一个研究课题；11、6sigma工具应用不当或错误，使得项目方向出现了偏差；12、缺乏数据、缺乏足够的评估；13、项目风险估计不足，超过了预期可控的范围；（2）、项目组外部的问题：1、推进办缺乏推动力；2、公司没有项目激励制度或激励制度不透明、不公开；3、缺乏公司高层领导和倡导者关心（表示支持，但是实际关心不够）；4、主办方（过程拥有者）不配合，认为和本部门KPI无关；5、部门领导只关注下属的本职工作的表现，以此作为绩效考核的标准，对项目漠不关心；6、项目的成果不能得到长期维持，主要是因为组织不愿意添加过程控制的人手；7、潜在改善方案的评估成本过高，领导不支持；8、为改善所需的新夹具、新设备采购周期过长；9、客户订单的波动导致项目涉及的产品产量的变化，从而影响财务收益；二、六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于：＊确立切合实际的战略和明确的财务目标＊高层管理人员的全力支持和号召力＊科学规范的统计和分析方法（DMAIC）＊确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验＊深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法＊3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）。

六西格玛为什么失败

六西格玛为什么失败六西格玛肯定有局限。

它并非改进流程的灵丹妙药，也不是解决所有商业难题的万能钥匙。

我们现在知道：它是用特定方法使企业增值的特定战略。

一、企业实施六西格玛失败的原因1、如果经营战略出现失误，单凭六西格玛并不能挽救组织于绝地。

天行健管理公司收集的行业资料当中，最早成功采用了六西格玛管理方法的几个公司业务都出现了逆转，例如柯达(Kodak)和宝丽莱(Polaroid)等，它们发现生产傻瓜相机的战略抵不住席卷潮流的数码相机革命。

摩托罗拉一直致力于实施六西格玛，但也免不了出现问题。

他们发现：世界上最好的模拟产品也卖不动啦，因为大家想用的是数字技术。

2、六西格玛“单枪匹马”不足以解决企业中的所有问题。

它是帮助人们达到特定目标的特定方法。

话虽如此，六西格玛工具还是可以应用到许多情况中，如:想法产生和决策工具其实可以应用到所有团队工作中。

3、六西格玛不可能瞬间改变公司文化--即使对六西格玛最“虔诚”的组织也需要1-3年来实现文化转变。

4、没有领导者的认可和参与、不断努力，以及源源不断的资金投入，六西格玛就不可能起作用。

虽然实施六西格玛有助于提高质量、降低成本，但如果不在整个组织内开展流程绩效管理，是无法实现经营绩效的大幅提升的。

二、解决要点1、持续改进和战略：持续改进和好的经营战略密不可分。

只有其一没有其二，就不可能实现长期的成功。

2、一个新问题：要想有效地执行六西格玛，请问一个新问题——“哪方面的改进能给企业增值?”这个新问题会带来解决方案中尚未知的改进机会。

3、财务收益之外的好处：六西格玛或质量改进的目的都不只是为了增加企业利润。

形成持续改进的文化后会带来其他好处，这将积极地影响每位员工。

4、领导者参与：没有领导者的参与，六西格玛会和以前的改进举措一样最终退出舞台。

领导者参与对成功至关重要。

六西格玛实施中遇到的障碍

缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。

结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又再追寻另一条途径。

6．缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择
六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。

不太可能自学成才，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。

7．来自部门间的壁垒或人为抵触
众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。

任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。

并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。

然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要。

8．只关注节流，忽略开源
六西格玛活动的另一个误区是只关注节流，而忽视了开源。

众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。

受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求六西格玛，三西格玛或许正合适。

这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。

事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。

退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守节流呢？。

导致6西格玛管理培训改进没有效果会是哪些因素导致的？

导致6西格玛管理培训改进没有效果会是哪些因素导致的？我是来看评论的二、生产企业公司开展6西格玛咨询管理发展阶段如何实施？组织为了获得持续发展，需要不断地将六西格玛管理拓展(纵向、横向)到组织的所有方面。

如用六西格玛管理促进新技术的应用，促进产品创新和新市场的开发，以此获得最大程度的增长等。

另外，一个组织不是孤立存在的，上有若干个供应商、下有庞大的客户群，一个真正竞争力强的组织无不是打造了一个优秀的供应链系统。

在发展阶段，组织应该:1、完善六西格玛管理的组织结构，将其对六西格玛的管理职能充分展开。

2、拓展六西格玛管理的实施领域，比如将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客两端延伸。

3、开展六西格玛设计，促进新产品的开发和技术创新，提升组织的创新能力和行业的引导力、领导力。

通用电气公司通过六西格玛设计新产品获得了在世界上很多的第一，近几年一直保持市场的领先地位。

4、完善六西格玛管理培训体系，扩大培训范围，使组织的黑带、绿带保持一定的比例。

如通用电气公司。

黑带5%-6%,绿带70%-80%,每个部门都有自己的黑带D师，高级经理以上人员都是黑带。

5、完善六西格玛项目的跟踪、审核体系，保证已完成的改进项目持续产生效益，防止改进成果反弹、不能被保持。

6、强化企业最高管理层对六西格玛系统的定期管理评审，保证六西格玛管理系统按预期要求良好运转。

7、强化六西格玛管理体系与组织的经营过程和各项管理的有机结合，逐步使六西格玛管理成为日常工作的一部分。

三、我在北京想参加六西格玛绿带培训，六西格玛培训费用是怎样的？？六西格玛培训分为：六西格玛绿带、六西格玛黑带、六西格玛设计等。

六西格玛绿带是六西格玛改善项目实施的主导者，是六西格玛方法论在企业推进的中坚力量，也是六西格玛改善文化的传播者。

相对于黑带而言，绿带不需要掌握过于复杂的数理统计理论和深度工具，只需掌握六西格玛方法论的思维逻辑，能够操作统计分析的软件（如Minitab）,并且正确判读，就能够在黑带D师或黑带的指导下带领团队去实施六西格玛绿带项目改善。

美国人总结的企业推行六西格玛失败十大原因(英文).

美国人总结的企业推行六西格玛失败十大原因10 Ways to Failure for a New Six Sigma DeploymentGopal RanjanThe returns from a well-deployed Six Sigma initiative can be richly rewarding. The results of many business organizations stand in testimony to that. But the opposite also is true. Many organizations have started Six Sigma initiatives with much fanfare only to have the deployment eventually fizzle out miserably. So what goes wrong? Why are there conflicting experiences with Six Sigma initiatives? The answer lies in the basics of deployment.Ten major points are critical to the success or failure of a Six Sigma deployment. Here the points are outlined as the 10 ways that a Six Sigma initiative can fail:1. Lack of Commitment from the TopCommitment to Six Sigma from top leadership means 100 percent commitment, or in other words walk-the-talk. Paying lip service or expressing support to the initiative only in mailers or meetings is not sufficient. The commitment needs to be visible through actions. Top management should embrace the principles of Six Sigma in such a manner that it becomes a way of life. In many organizations, the CEO thinks that Six Sigma is the responsibility of a select few Black Belts and Master Black Belts. That is one sure route toward a failed Six Sigma program. The Champion or deployment leader should have a fair knowledge about the methodology. A deployment leader who himself does not know much about the methodology would hardly be expected to inspire confidence in others.2. Part-time Black BeltsMany of the organizations that fail to realize the true impact of Six Sigma treat Black Belt positions as part-time jobs. It is essential that Black Belts be full-timepositions. Black Belts require a lot of skill, both technical as well as behavioral. The position needs to concentrate full-time on improving the performances in areas that are linked to strategic objectives of the organization. A typical return expected from each Black Belt project is several times that person's annual salary, and a number of projects can be completed each year. A part-time Black Belt is really only the equivalent of a Green Belt. A business should select the best of its people to undergo training and certification as Black Belts. Black Belt positions should be used as a step in the grooming of the organization's future leaders.3. Projects Not Linked to Organizational ObjectivesFor Six Sigma to yield the benefits desired, projects undertaken must be aligned to the strategic objectives of the company. A democratic approach does not work here. Project selection must use a balance of top-down and bottom-up approaches. Localized improvements that are disconnected from the strategic objectives could be more harmful than beneficial to the organization.4. Focusing on Quantity Instead of QualityAlthough a wider participation in a Six Sigma initiative – especially at the start of the initiative – is desirable, this should not lead to the quality of projects being sacrificed for quantity of projects. A large number of projects completed might look good, but the impact of the projects undertaken is much more important.5. No Review MechanismIt is almost universal that whatever is not reviewed degenerates into disuse. Projects and the progress of the improvement initiative if not reviewed regularly will lead to the momentum of the initiative fizzling out. Gettingstarting again would then be an uphill task. There should be a sound governance mechanism to ensure that the projects get reviewed regularly, and the projects progress in a timely manner. Review committees should include senior management.6. No Visible Reward and Recognition MechanismThere needs to be a visible reward and recognition mechanism to the initiative. Rewards can be monetary as well as non-monetary like public recognition, certification, etc. Some organizations link incentives to the initiative.7. No Infrastructural Support to Teams Working on ProjectsTeams working on projects require a lot of support in driving their projects. This means infrastructural support like statistical software, mentoring supports, etc. Availability of these reduces a lot of difficulties that teams face during the life of their project. Organizations with deployment leadership that expect project teams will manage on their own are doomed to failure.8. Copy-and-Paste DeploymentDeployment of any initiative requires a lot of sensitivity toward an organization's prevalent environment. Just a copy-and-paste kind of approach, wherein one reads a book and tries to deploy, does not work. One needs to be cognizant of the specific needs of the organization and customize the deployment accordingly while keeping the basics intact. Also, Six Sigma is quite different from other methodologies like Kaizen, TQM, Quality Circles, etc., hence requires a different approach. What worked with these methodologies may not work for a Six Sigma deployment.9. Too Much Insistence on Statistics and ToolsAlthough Six Sigma as a methodology boasts a multitude of robust statistical tools, one needs to be wary of getting trapped by these tools. The practitioner needs to use thesetools to drive improvement and not the other way round. In fact, according to one survey, 60 to 70 percent of improvement projects do not require advanced statistical tools. While driving projects, the larger goal of improvement and the essence of the methodology should be kept intact. Using tools just for the sake of using them because they are part of the Six Sigma toolkit is not smart or efficient in terms of time. Flexibility is important.10. Expecting Too Much and Too SoonWhile Six Sigma deserves the positive reputation it gets from the larger returns it provides to the bottom-line, it is not wise to expect too much from the very start of the initiative. Like all major initiatives, it requires a good amount of investment. This investment typically starts giving significant returns about the third year. A business organization should not be discouraged if returns are slow initially. Since Six Sigma is focused on reducing variation and improving performance and is a system-oriented methodology, it takes time for the returns to grow and stabilize. Expecting phenomenal results too soon may discourage top leadership and result in those driving the initiative become defensive. These two factors together could put the deployment in jeopardy. These are the major pitfalls that one needs to avoid while deploying Six Sigma in an organization. If those deploying Six Sigma keep wary of these, the initiative is likely to be much smoother and more successful. About the Author: Gopal Ranjan has 12 years of experience in consulting in the field of breakthrough improvement methodologies like Six Sigma, balanced scorecard and design of quality management systems. He has deployed these methodologies in manufacturing and service industries. He can be reached atgopalranjan_2000@.。

六西格玛培训公司浅述企业实施6西格玛不成功的重要原因

六西格玛培训公司浅述企业实施6西格玛不成功的重要原因俗话说成功者的成功都是相似的，而失败者则各有其失败的原因。

同样在六西格玛管理的推行上也是如此。

成功的企业基本上做到了六西格玛实施的基本要素，而不成功的企业则是在实施过程存在这样或那样的问题，造成实施条件发生了缺失，从而导致了失败。

失败的原因大致有下面几种：1、缺少推行战略规划六西格玛管理是一个从上到下的过程，需要高层领导的战略部署层次的重视。

很多公司在推行六西格玛管理模式时没有制定一个类似三年规划或五年规划的发展目标，从而不能对长期目标加以细化到年度目标去监控实施，并从年度目标去展望长远目标。

好多中国企业要么没有六西格玛战略，要么把它排在战略部署靠后的位置。

通常做得优秀的企业，会制定有短期规划(一般一年左右培养部分GB／BB，提高认知度)，中期规划(一般两年左右继续培养GB／BB，扩大影响面)，长期规划(一般三年以上)，用3-5期(通常3-5年)来培养和锻炼自己的队伍。

2、缺少标准化的六西格玛管理体系很多中国企业缺少一个完整的六西格玛管理体系。

而一个完整的六西格玛管理体系是保证六西格玛管理在企业生根，稳步推进的重要保证。

3、未从人本主义出发培植六西格玛文化大多数公司在推行六西格玛管理时都按六西格玛的DMAIC流程开展项目，并规定参加项目是员工的职责之一。

但很多公司仅停留在做项目阶段，期望通过做项目来增进收益。

提高收益固然没错，但如何培育企业的六西格玛文化做到全员参与才是企业走向成熟六西格的标志。

4、急于求成部分企业在到六西格玛的作用之后走到另一个极端——急于求成，想马上见效益，想要所有的业务都达到六西格玛水平。

短期内推行上百个项目。

文章来源：/liuxigemaguanli/762.html。

企业推行精益六西格玛咨询过程管理中存在哪些问题

企业推行精益六西格玛咨询过程管理中存在哪些问题项目计划书是确定项目的依据，很多公司却对项目计划没有引起足够的重视。

在某个外资企业，他们的精益六西格玛推进的比较早，做了项目计划书，但从来就没有相关部门和领导来进行确认和承认。

张驰咨询发现也有一些企业，他们有项目计划书，也有领导的批准。

但存在很多问题，比如项目的基线目标是凭感觉写上去的。

到了测量阶段才去收集数据，后来实际收集的数据同计划书相比已相差甚远。

另外，项目是否值得立项?项目指标是否合理?财务收益怎样计算?这一系列问题可以在项目计划书的审核和批准时发现。

很多项目不能关闭，同项目计划书有极大的关系。

1、立项不合适比如，问题的重要性和必要性低，一旦发现改善需要投入时，一般都会搁浅。

如果改善空间不大，那么后续就可能改善不了，要改善就要投入很大的成本，这样一般也会夭折。

选择夕阳产品，改善后没有生产任务，实际的收益就不会产生。

这些问题黑带在选题时应该考虑和陈述清楚，而最了解这些信息的就是公司管理层，因此在把关时要认真处理。

2、项目的指标不合适既然选为项目，项目该用什么指标来衡量改善呢?确定了合理的指标，才能收集改善前的基线数据和改善后的状态数据。

合理的指标既能衡量改善，又能助于方便计算财务收益。

很多项目做了改善但看不到改善的成绩，不能计算财务收益就是因为确定的指标不合适。

有一个降低公司的能源成本的项目，由于直接选择过去一年消耗的能源作为基数，在项目完成之后一年的能源消耗费用还增加了10%。

项目看不到收益，原因是消耗总量是一个不合理的指标，缺乏可比性。

因为第二年的产量增加了40%，能源消耗总量就增加了，因此选用每万元产值的能耗指标才合适。

3、项目的范围选得太大，改善成果不可控比如，提高xx产品的合格率，项目把现有的主要缺陷降低了，合格率也提升了。

过了一段时间发生了一些变化，客户对某项要求严格了或是其他新的问题又发生了，合格率就降下来了，这样的项目可能很难达到目标，项目永远没法结束。

(六西格玛管理)六西格玛失败经验谈

（六西格玛管理）六西格玛失败经验谈谈到失败好像总是壹件难堪的事，于咨询行业工作的这几年来，我很少听到咨询师或咨询从业人员谈到自己的失败经历，尤其是于面对客户的时候，那壹刻，即使将所有成功的案例说破天也不为过，目的只有壹个，壹旦你选择了他所提供的咨询服务，你将获得多少多少的丰厚回报，不选择咨询你将错失多么好的改善良机。

问题是，你和你的客户是否真的做好了变革的准备。

变革不是壹件容易的事，于众多寻求变革的企业中，成功者只占很少壹部分，这壹部分有多少？不足10%！且非是这些管理方法和工具出了问题，而是再好的管理理论也必须有企业改善文化的支持。

从精益生产中我们见到了丰田的成功，2004年，丰田的汽车销量仅比通用少56万辆位列第二，而其年度纯利润却别比美国“三大汽车厂”的合计利润仍要多，达到了113亿美元，利润率更是高达6.7%，而通用只有1.9%。

于中国，也已经有很多企业均于学习丰田生产方式，但学有所成者却是少之又少，为什么？没有壹个长期的运营理念和改善型文化支持！丰田生产方式（TPS：ToyotaProductionSystem）仅仅是丰田制造汽车的方法，真正给丰田带来持续成功的是其运营管理模式，即丰田模式（TheT oyotaWay），它同丰田生产方式壹道被称为丰田DNA的双螺旋。

从六西格玛管理法的推行中我们见到了GE、摩托罗拉的成功，而众多推行六西格玛失败的企业也证明，相对于其他革新方法来讲，六西格玛变革成功的难度更大，更需要高层领导者始终如壹的固执般的坚持，因为成功往往就于于坚持了最后壹步。

选择六西格玛仍是选择精益生产，其实且不重要，即使是选择如ISO9000标准的实效化推行，也能够获得显著的改进，遗憾的是，有近90%的企业，推行的ISO9000标准是内外俩层皮，就是为了取得那样壹个证书，某些咨询公司为了自己的利益，会替你编写文件，几乎是照搬套用，某些认证公司为了自己的市场占有率，明知不符合颁证要求，却先发给你证书，然后非常善意地提醒你，以后必须得改，颇有点下不为例的意思。

精益六西格玛咨询机构分析六西格玛项目实施失败的关键原因

精益六西格玛咨询机构分析六西格玛项目实施失败的关键原因收到一些学员提及的问题，什么是有价值的“六西格玛项目”实施呢？如何选择或者避免六西格玛项目实施失败呢? 今天我们就在谈谈一下经常容易被注意到的六西格玛项目选择问题：1、六西格玛项目太大（“把海洋煮沸”）；2、六西格玛项目太小（一文不值的项目）；3、脑子里已有解决方法（“去执行它”）；4、缺少数据；5、资源不充分；6、个人忠爱的项目；7、项目无效一、精益六西格玛咨询机构谈“六西格玛项目”实施选择失败的原因1、六西格玛项目太大（“把海洋煮沸”）这些项目的范围如此之大以至于6sigma黑带和六西格玛绿带根本没有机会取得成功，这里有些例子：1、在工厂中消除过失；2、在车间中消除人为的错误；3、消除所有不定期的停工期；4、消除所有数据的的录人错误。

当然这些问题是重要的，但他们是不能在合理的时间内彻底解决的。

2、六西格玛项目太小（一文不值的项目）项目被如此狭隘地集中于一点以至于它不会产生什么有意义的成本的节约。

像“减少换班的非生产性间隔时间”这样一个项目几乎不能引起什么生产力的增长，因此也就几乎或完全不能为公司带来节约。

3、脑子里已有解决方法（“去执行它”）在一些情况中，项目会连同答案一起提供给六西格玛黑带和六西格玛绿带。

一个这样的项目是“通过安装最新版的软件XYZ来减少顾客的抱怨”，如果软件的修改能解决问题，那么就去做，这里并不需要进行一个六西格玛项目。

4、缺少数据因为以前没有测量而导致的数据缺乏将会耽误项目的执行，但是通常这并不是最主要的问题。

当测量间隔过长的时候这就成了一个问题，比如季度或者年度测量体系。

当一个项目中遇到这样的情况，那么获得以较高频率搜集到有关系的或者相关联的数据就很重要了。

5、资源不充分如果六西格玛举措的实施没有被紧密地监控，一些部门将发现他们自己处于这样一种境地，许多人将被要求参与到很多不同的团队中去。

一个人参与的团队越多，他完成任务的能力就会越低。

企业不推行精益六西格玛的五大原因

企业不推行精益六西格玛的五大原因1.缺乏明确的目标和战略在推行精益六西格玛之前，企业需要明确自己的目标和战略。

如果企业没有明确的目标和战略，那么精益六西格玛就无法真正为企业带来长期的效益。

例如，如果企业只是为了追求短期效益而推行精益六西格玛，而忽视了长期发展，这样的做法将严重影响推行效果。

2.组织文化不支持精益六西格玛需要企业内部的组织文化来支持和推动，而不仅仅是一个流行的管理概念。

如果企业的组织文化不支持精益六西格玛的价值观和原则，那么很难有效地推行。

例如，如果企业的组织文化强调传统的指令式管理和低效率的决策方式，那么精益六西格玛就很难被有效地实施。

3.资源有限推行精益六西格玛需要企业投入大量的人力、物力和财力。

如果企业的资源有限，那么推行精益六西格玛可能会造成资源的浪费和不必要的负担。

例如，企业可能无法承担培训员工和购买必要设备和工具的费用，这将严重影响推行的效果。

4.员工不愿意参与推行精益六西格玛需要员工全力参与，但有些员工可能对改变持抵触态度或没有足够的动力参与。

如果员工不愿意参与，那么推行精益六西格玛的效果将大打折扣。

例如，一些员工可能认为精益六西格玛只是一种管理工具，而不是提高员工工作满意度和发展机会的方法。

5.领导层缺乏坚定的决心和支持成功推行精益六西格玛需要领导层的坚定决心和全力支持。

如果领导层缺乏对精益六西格玛的理解和信心，那么推行的效果将受到严重影响。

例如，领导层可能只是将精益六西格玛作为一项短期项目而不是长期战略来对待，这样的做法将无法获得持续的改进和益处。

总结起来，企业不推行精益六西格玛的五大原因包括缺乏明确的目标和战略、组织文化不支持、资源有限、员工不愿意参与和领导层缺乏坚定的决心和支持。

企业在推行精益六西格玛之前应该权衡这些因素，并有计划地解决这些问题，以确保推行的成功和有效性。

什么情况下会导致六西格玛管理改进无效

什么情况下会导致六西格玛管理改进无效一个企业最初开始进行六西格玛管理的时候，选择适当的流程进行改造是十分关键的。

初始项目往往被视为领航员，测试气球或实验品。

如果该项目运作顺利，整个改进的努力可以在整个组织更广泛的领域实施。

初始的改进方案在实施过程中通常会受到密切关注。

因而成功的开始对于在整个企业内更大范围地接受并采纳改进措施是至关重要的。

其中的关键就是一个组织应将六西格玛改造同流程改进紧密联系起来，而不是仅仅改进某些与流程参数或客户要求无关的业绩指标。

六西格玛管理的实施要完善和支撑一个企业持续的改进，显然，对企业的所有流程都投入相同的精力用于六西格玛改造没有什么好处，对于那些已经如期运作的流程尤其如此。

不管是第一次还是第五十次选择某一流程进行改进，企业都必须考虑一些问题:该流程与企业战略口标的相关性，特定流程的相关成本，流程产出对客户的重要性和组织的竞争优势与弱势。

而且，在详细讨论这些问题之前，看看哪些流程不应选用也同样十分重要。

有几种情形会削弱或限制持续改进的效果。

在项目正式启动前应力争避免问题的出现或者纠正这些问题。

如果忽略了这些问题，可能会使六西格玛管理或其他的企业改进团队在投入大量时间与精力的情况下，最终遭遇挫败，希望落空。

列出了可能会导致流程改进无效的五种情形。

1、没有高层管理者的支持在高级管理人员没有明确表示支持改进措施的情况下是不应该启动六西格玛管理项目的，因为一个企业中的大部分关键流程跨越多个部门和职能界限。

对绝大多数的企业而言，为了让所有相关方都参加进来，高层管理者的参与和支持是必不可少的。

从本质上说，高层管理人员为跨部门、跨职能的流程改进起到了协调作用。

六西格玛团队需要一定的资源。

正常的项目，一个团队需要花费大约10--20个工作日的时间完成，这必然会产生大量的劳动费用。

尤其是在那些人手不足的领域可能会受到抵制。

此外，如果成员分散在各个地方，还会产生交通费用。

因为高层管理人员通常拥有预算控制权，资源的分配通常需要得到他们的批准和支持。

浅析精益六西格玛失败八大原因

浅析精益六西格玛失败八大原因近年来，宣称在企业内推行精益六西格因而取得重大成效者不在少数，然而却鲜少耳闻某一企业真正落实精益六西格玛进而改变公司持续改善文化。

使得推行精益六西格玛成为一个追求流行的活动，这是一个有趣的现象。

为何相同的管理方法在企业中推行，西方企业及东方企业会得到不同的结果呢？有些研究者归咎于东西方文化差异造成。

但是，仍未能解释为何东方企业在推行初期可以得到相当耀眼的成果后却无法持续落实的原因。

因此，若仅由精益六西格玛的面向讨论落实深化程度可能有所不足。

本文根据国内企业现象分析精益六西格玛失败八大原因：原因1：没有足够的紧迫感许多企业推行精益六西格玛的主要理由通常来自于客户的要求或是质量稽查。

此一现象在电子相关产业尤为常见。

来自客户要求对于推行精益六西格玛等此一类型变革是很好的起点。

但是如果不加以加强宣传以及强化此一议题的严重性，推动精益六西格玛的动力很容易消磨殆尽，尤其当客户要求力度减缓时，很容易过往的努力在一瞬间化为过眼云烟。

原因2：没有建立强大的领导同盟精益六西格玛的推行过程中，经常会设立一个推动小组或是持续改善办公室负责整个项目及后续管理工作的推展。

但是这样一个组织团队，很多企业仅将其设置在质量部门或是生产单位下的一个临时编制组织。

这样设置基本的考虑主要认为精益六西格玛推行主要着眼于质量改善方面。

精益六西格玛项目虽源自于质量改善，然而精益六西格玛项目通常需要跨越许多部门并且共同合作执行。

其次，这个组织设立在质量部门之下，很容易被企业员工认定为是一个质量改善的活动，因而企业内部员工认为这类的持续改善工作是增加他们工作量的苦差事。

最后，由于层级设定的错误，管理高层的关注度及决心容易被怀疑及误解，因此，整体精益六西格玛的推行及落实容易遭受阻碍，参与推行成员投入热情消磨殆尽，致使最后整个推行结果又回到原点。

原因3：缺乏明确愿景正如错误一中所描述，许多的紧迫感来自于客户的要求，并不是企业组织内部真正自觉发现的企业危机，也无法说明客户到底要求什么？正因为如此，公司管理阶层以及推动小组，无法提出一个明确想要达到企业状态，而常以”我们要达到六西格玛的制程努力”的口号当作一个说法，虽然这是源自于精益六西格玛原始精神，但是很难引起内部员工的共鸣。