企业专业化与多元化
多元化与专业化优缺点比较以及选择
多元化与专业化优缺点比较以及选择多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。
其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。
两者相符，就能成功，否则，就会失败。
因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。
一、多元化经营战略优劣势并存（一）多元化经营有不少好处1．多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。
一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。
而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。
多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。
特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。
专业化与多元化的关系(2)
专业化与多元化的关系（2）二、城投类企业专业化与多元化战略选择问题在企业发展战略调整中，特别要处理好多元化经营与专业化经营的关系。
特别是针对市场转型期的地方政府城投类企业，要适应政策环境和转型发展的要求，都会面临多元化或专业化的战略选择。
（一）企业专业化经营和多元化经营的含义一般来说，所谓企业专业化经营与多元化经营是指在一定时间内该企业的经营状态。
如果企业在一定时间里只是从事一种行业或一类产品的生产经营或服务，或只生产这些产品的部分，或只完成这些活动的个别环节，就称为专业化经营；而当企业同时从事两个或两个以上产品或行业的生产经营和服务活动时；就称为多元化经营，也可称为多种经营、多角化经营或跨行业经营。
从企业发展的动态角度看，企业的专业化或多元化则是指企业采取专业化经营战略或多元化经营战略。
企业管理大师彭罗斯（E.T,Penrose）认为，多元化是“企业在基本保留老产品生产线的情况下扩张其生产活动,开展若干新产品的生产”。
“多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加”。
另一位企业管理大师迈克尔·戈特（M.GOrt）对企业多元化的定义是：“多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加”，“是一个企业所活动的行业数目的增力口”。
（二）城投类企业多元化经营有它存在的价值人们常说：“挣不完的钱，干不完的活。
”本意是劝人不要过于操劳，要注意节制。
其中也包含了专业化的哲理。
因为钱是挣不完的，所以每个企业、每个人只应该挣最合适自己的那份钱；因为活是干不完的，所以每个企业、每个人只应该做最适合自己的那份工作。
确实，一个人甚至一个企业所拥有的时间和资源是有限的，所以不可能在任何领域甚至任何几个领域都做到出类拔萃。
要想在有效的时间和资源条件下，有所发展，有所成就，初期的专业化经营战略是必然的选择，也就是说必须把有限的资源，能力集中使用在某一点上。
相对专业化经营战略，多元化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划，以充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
专业化与多元化
专业化与多元化概念专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。
专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增加进展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更普遍的业务领域拓展。
就概念来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或彼此对立的经营战略。
但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既能够从专业化走向多元化，也能够从多元化走向专业化。
专业化经营与多元化经营的利弊分析专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日趋猛烈的市场寻求生存进展的手腕，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其进展道路。
（一）专业化经营的优势与短处1.专业化经营的优势。
（1）规模经济的实现。
专业化经营的核心要求确实是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，如此有助于降低本钱，实现规模经济，知足顾客需求。
（2）核心竞争力优势。
核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想进展壮多数必需具有必然的核心竞争力。
因此，形成、强化和持续进展其核心竞争力是每一个企业都孜孜以求的。
专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永久走在其所在领域的前列，而且提高该领域的进入门坎，有效阻挡竞争对手的进入。
例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU 市场的独占；而微软那么通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
（3）目标市场优势。
专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。
尽管单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳固的规模经济收益，降低风险。
另外，企业完全能够通过对本行业产品的技术创新，增进市场消费，扩大企业的生存进展空间。
2.专业化经营的短处。
（1）抗击风险能力较弱。
专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依托，一旦该行业显现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临庞大的经营风险。
[浅谈处理企业集团多元化经营与专业化经营的关系]简述企业集团多元化经营的障碍
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[浅谈处理企业集团多元化经营与专业化经营的关系]简述企业集团多元化经营的障碍【摘要】随着经济体制的多样化发展，企业集团这一经济组织形式越来越受到人们的关注。
作为将很多个独立主体联系的一起的一个整体，企业集团的经营方式的选择对其发展至关重要。
目前，企业的集团的经营方式主要有多元化经营和专业化经营，那么如何处理两者的关系便成为了一个值得深思的话题。
【关键词】企业集团多元化经营专业化经营关系一、企业集团概述“企业集团”指的是以资本为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体，这一词源于第二次世界大战后的日本。
企业集团产生的原因在于通过联合产生多方面的规模经济和聚合力，具有更好的稳定性和风险分散性，以更好地参与激烈的市场竞争。
提到企业集团，我们难以忽视企业集团的经验战略问题，而多元化经营与专业化经营代表了两种完全不同的经营模式，这使得企业集团如何认识与处理多元化经营和专业化经营的关系成为一个值得思考的问题。
二、多元化经营与专业经化营的联系与区别所谓多元化经营，是指企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。
该种类型的战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
多元化经营可以是企业的规模增大，并且具备较高的抗风险能力和竞争力。
而专业化经营是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或销售，企业的业务范围比较单一。
这类经营模式的风险在于众多的竞争者可能会认识到转移经营战略的有效性，并模仿这种模式，而且这一模式不利于企业迅速扩大规模。
但实施专业化经营模式的优势在于它便于集中所有人力、物力和财力发展一种产品，资金的使用率比较高，同时容易提高企业声誉并获取更高利润。
总之，多元化经营与专业化经营这两种模式各有利弊，难以绝对地说明孰好孰坏，这就需要企业集团在认识和处理二者关系时进行适当的把握。
三、企业如何处理多元化经营与专业化经营之间的关系胡锦涛主席xx年6月25日在中央党校的重要讲话中强调“科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。
从企业生命周期看多元化与专业化
内容摘要在经济全球化的进程中，我国经济在更大范围内融入世界经济，企业直接面对国际、国内大市场，竞争将更加激烈。
而经营战略是企业主体在长期目标方面的行为选择，也是企业注重内部发展和市场状况的系统决策模式。
因此，正确选择经营战略，关系到企业的成败。
本文从企业生命周期角度出发，分析了专业化和多元化在企业生命周期不同阶段的重要性和必要性，通过对多元化和专业化的含义、优缺点等方面的分析，得出多元化、专业化并无优劣之分的结论，指出专业化和多元化是企业发展过程中的必然选择，贯穿企业发展过程始终。
并进一步探讨了有关多元化与专业化选择的实质问题和时机问题。
最后通过实际案例分析总结出企业生命周期不同阶段实施多元化与专业化战略的可行性。
关键词：企业生命周期、多元化、专业化ABSTRACTIn the process of economic globalization, our country's economy has been integrating into the global economy in a much wider range, the enterprises face both the international and the domestic big market directly, therefore, the competition will be more intense. And the business strategy is the behavioral choice of enterprises in the long-term goal aspect, it’s also the systemic decision model for enterprises to pay great attention to the internal development and the market condition. Therefore, choosing the business strategy correctly decides enterprise's success or failure. From the point of view of the enterprise life cycle, this paper analyzes the importance and the necessity of enterprises in different enterprise life cycle, draws the conclusion that there is no distinguish between the diversification and the specialization indicating which of the two is superior or inferior, and pointes out that the specialization and the diversification are the inevitable choices of the enterprise during its development process which goes throughout the enterprise development course. Meanwhile, the paper further discusses the essential questions and time questions concerning the choice of the diversification and the specialization. Last but not the least, through the analysis of practical cases, the paper summarizes the feasibility of the implement of diversification and specialization in different phases of enterprise life cycle.KEYWORDS：Enterprise life cycle,Diversification,Specialization正文目录第一章引言 (1)第二章专业化和多元化战略的比较 (2)一、专业化经营战略的优点 (2)二、专业化经营战略在运作中的客观条件 (3)三、多元化经营战略的优缺点 (3)四、多元化经营战略在运作中的客观条件 (4)五、两者的比较分析 (5)第三章企业生命周期与各个阶段的特征 (6)一、企业生命周期的概念 (6)二、生命周期各阶段的划分 (6)（一）新生期的概念与特点 (6)（二）成长期的概念与特点 (6)（三）成熟期的概念与特点 (7)（四）衰退期的概念与特点 (7)第四章在企业生命周期各阶段专业化经营战略与多元化经营战略的选择 (8)一、第一阶段新生期阶段的战略选择 (8)二、第二阶段成长期阶段的战略选择 (9)三、第三阶段成熟期阶段的战略选择 (9)四、第四阶段衰退期阶段的战略选择 (10)第五章案例研究——以“巨人”集团为例 (11)一、巨人集团的案例分析 (11)二、从巨人集团多元化失败案例得出的经验 (12)第六章总结 (13)参考文献 (14)致谢 (16)第一章引言自上个世纪90 年代以来,关于专业化与多元化经营的争论沸沸扬扬, 很是激烈, 似乎一定要分个输赢。
论企业的多元化与专业化
论企业的多元化与专业化对一个企业来说，战略的专业化与多元化是一个较矛盾的选择，一旦在决策时有所疏忽，很可能是企业走向衰败。
在决策企业战略的专业化与多元化之前，应先对专业化战略与多元化战略进行一定了解。
专业化战略是指企业将其资源集中起来，运用没肿专项技术生产没肿专用产品，并推向某个细分市场。
该战略能充分利用企业在这一特定领域内的又是，扩大产品或劳务的销售额或市场占有率，已获得较好的利润率。
在集中整个企业的力量和资源进行研发、生产及销售的同时，争得了某种竞争上的优势，且在管理上也较容易，管理效果显而易见。
集中经营某种业务的这些优点，往往能使高度集中的专业化的小企业发挥重要作用。
当然，集中经营也有相当多的缺点和风险。
由于全部的力量和资源都投进针对某个市场层面的某种产品，一旦市场需求发生变化、技术革新或新的替代产品的出现而需求下降时，企业就会受到严重的冲击。
因此，采用专业化战略的企业对此应有所防范，既要有一定的应变能力，又要有在一定时期内对低发展速度、低盈利的承受能力。
多元化战略又称多角化战略，就是指企业同时经营两种以上基本经济用途萨兰勒班县的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略就是相对企业专业化经营而言的，其内容包含：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
通常意义上的多元化经营，多就是指产品生产的多元化。
通常实行多元化战略的企业其发展空间很大、途径最广，有利于企业快速发展和发展壮大。
即使在企业发展过程中的某个阶段发生问题，也可以从另一领域展开填补，可以努力做到产品或服务东方不亮西方亮，白了南方存有北方。
然而，多元化战略也存有弊端：一就是难将企业逼入债务陷阱；二是与专业化较之多元化生产难引致资金利润率上升；三就是多元化难以永恒的维持品牌信誉。
在我看来，多元化与专业化本身并没有明确的分界，它们都是企业发展过程中的一种试错过程，孰对孰错并没有明确的定义，这都需要管理者大胆的去尝试才有结果。
专业化还是多元化
专业化还是多元化企业发展到一定阶段，都会面临多元化和专业化的选择。
专业化和多元化各有利弊。
专业化的优点是可以在某一专业领域做深、做专、做精，取得较高的市场地位；缺点是鸡蛋放在一个篮子里，抗风险能力差，还可能造成路径依赖，丧失发展机会。
多元化的优点是可以扩大企业总体规模，化解风险，在某一专业领域没落时可谋求在另一领域的发展，若多元化的领域都建在同一核心竞争力之上还可产生协同效应；缺点是核心资源分散，当多元化领域关联不强时，企业很难做大做强，致使各领域都沦为二流，渐被淘汰。
企业实施多元化不成功的例子比比皆是，因此，反对多元化的声音一直不绝于耳。
因为企业资源有限，经营范围的扩张会带来资源分散，导致每种经营业务投入的减少，并会由此导致每种资源使用效率的降低和利润的缩小。
有时候，当企业过度多元化时，还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境，难以脱身。
因此，多元化经营要讲究“度”的把握：把握得好，企业飞速发展；把握得不好，破产都有可能。
当企业专业化经营时，所有的人力、物力、财力都投入到主业，集中精力发展主业，那么企业在这一领域内有可能收到事半功倍的效果，成为领先者。
而当企业从事多元化经营之后，就不得不四面出击，八方应付，这必然会使企业力不从心，在各个业务领域内的竞争力降级，从而在整体上降低企业的竞争能力。
随着企业多元化的推进，企业的摊子越铺越大，机构、人员越来越多，企业内原有的分工、协作、职责及利益平衡机制可能会被打破，管理协调的难度大大增加，这对企业内部管理提出了严峻的挑战。
而且，由于企业多元化可能涉及不熟悉的领域，如果企业缺乏这些领域内的人才，就会出现“外行管内行”的现象，导致管理混乱。
多元化与专业化对企业能力的侧重点要求是不同的。
多元化要求的重点在于整合能力和协同能力，而专业化则侧重于研发能力和合作能力等。
企业的多元化必须建立在自己的核心竞争力之上，否则会事倍功半，甚至导致企业的倒退和失败。
企业必须清楚知道自己的核心竞争力是什么，才可能去关注、分析和寻找合适的多元化领域。
企业专业化比多元化有利VS企业多元化比专业化有利辩论赛 正方辩词一辩、二辩、三辩、四辩发言稿
企业专业化比多元化有利VS企业多元化比专业化有利辩论赛正方辩词一辩、二辩、三辩、四辩发言稿一辩：尊敬的评委，各位参赛选手，大家好！我们认为企业专业化比多元化更有利。
专业化能够让企业更加专注于自身的核心业务，提高企业的竞争力，减少风险和成本。
相比之下，多元化可能会导致企业资源分散，缺乏专注，从而影响企业的发展。
首先，专业化能够提高企业的竞争力。
企业在专注于自身的核心业务时，能够更好地掌握市场趋势和客户需求，从而更好地满足客户的需求。
同时，企业在专业化的过程中，能够积累更多的经验和技术，提高产品和服务的质量，增强企业的竞争力。
其次，专业化能够减少企业的风险和成本。
企业在专注于自身的核心业务时，能够更好地控制风险，避免因为分散资源而导致的风险。
同时，企业在专业化的过程中，能够更好地利用其资源，提高资源的利用效率，从而减少企业的成本。
综上所述，我们认为企业专业化比多元化更有利。
专业化能够让企业更加专注于自身的核心业务，提高企业的竞争力，减少风险和成本。
谢谢！二辩：尊敬的评委，各位参赛选手，大家好！我们认为企业多元化比专业化更有利。
多元化能够让企业获得更多的机会和收益，降低企业的风险，并且能够更好地适应市场的需求。
相比之下，专业化可能会导致企业缺乏灵活性和创新性，从而影响企业的发展。
首先，多元化能够让企业获得更多的机会和收益。
企业在多元化的过程中，能够拓展其业务领域，进入新的市场，获得更多的机会和收益。
同时，多元化能够让企业在不同的业务领域中互相促进，提高企业的整体竞争力。
其次，多元化能够降低企业的风险。
企业在多元化的过程中，能够分散风险，降低因为单一业务领域的不景气而导致的风险。
同时，多元化能够让企业在不同的业务领域中互相促进，提高企业的整体风险防范能力。
最后，多元化能够更好地适应市场的需求。
企业在多元化的过程中，能够更好地适应市场的需求，提供更加全面和多样化的产品和服务，满足客户的需求。
综上所述，我们认为企业多元化比专业化更有利。
简述公司发展战略的三种类型
简述公司发展战略的三种类型
公司发展战略的三种类型包括：多元化战略、专业化战略和国际化战略。
1. 多元化战略：多元化战略是指公司扩展其产品线、进入新的市场或产业的战略。
多元化战略的目标是通过增加业务的多样性来降低风险，并通过利用现有资源和能力来实现进一步增长。
多元化战略的几种常见类型包括垂直整合、水平整合和集团多元化。
2. 专业化战略：专业化战略是指公司专注于某一特定领域或细分市场的战略。
通过专注于特定领域，公司可以建立竞争优势并提供个性化的产品或服务。
专业化战略的几种常见类型包括专业领域专注、创新与差异化专注和成本领导专注。
3. 国际化战略：国际化战略是指公司扩展其业务至国际市场的战略。
通过进入国际市场，公司可以获得更大的销售机会和增长潜力。
国际化战略的几种常见类型包括出口、直接投资、合资和收购等。
这三种策略类型并非互斥，公司在发展战略时可以采用不同类型的组合。
例如，通过多元化战略扩展产品线，然后通过专业化战略在某一特定领域建立竞争优势，最后采用国际化战略进军国际市场。
企业多元化和专一化辩论稿
企业专一化与多元化立论陈词正方：向在场各位问好.今天我方的立场是“企业多元化比企业专业化好"。
企业多元化一般意义指产品多元化和市场多元化。
所谓产品多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产的多为系列化产品；所谓市场多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场,甚至是全球市场。
但多元化是在客观环境中确定的，它只有建立在一定的发展规模上去谈,才不是纸上谈兵。
接下来由我来论述我方观点.第一，企业多元化实现了资源的优化配置,将企业闲置的资金转向其他行业，全面开发创造出更大的经济效益。
第二，市场集中度高的企业,在市场成本等方面占优势，欲与少数起控制作用企业竞争必然要增加经费，造成成本提高,投入增加。
市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，促使企业进入多元化，谋求其他行业的发展。
第三，多元化有利于避免企业在市场的风险性.亚当斯密指出,市场容量限制劳动分力.一个市场的容量是有限的，企业所承担的特定产品市场的劳动分工份额也是有限的，超出了一定限度企业所享受的社会分工造成的收益就会递减。
可以试想一下，如果一个市场趋向饱和或者已经饱和，专业化企业该何去何去?所以说多元化是企业发展的必然趋势。
此外，市场需求的多样性、不确定性，是企业依赖单一市场的风险增大，以而激励企业追求多元化发展,降低风险。
综上所述,企业多元化比专业化好.谢谢大家!反方：首先，请允许我为大家分析辩题，所谓专业化是指集中公司资源和能力于自身所擅长的核心业务,通过专注于一点，带动公司的成长与发展，特别强调的一点是，企业的专业化不等同于行业的专一化，以核心业务为主导，兼营同一领域的相关行业，这也属于专业化的范畴；多元化是指企业从事生产多个领域内的经营活动。
我方不否认多元化对企业的利处多多，但相比之下，企业专业化的优势更为突出.第一,企业专业化更能适应时代的要求，提高企业竞争力,随着90年代末短缺经济的结束，生产力的高速发展迫使企业之间的竞争日益激烈,这要求企业的产品要更有价值，这就是一种专业化。
专业化与多元化的利弊分析
企业专业化与多元化的利弊分析专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。
就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。
但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。
专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。
（一）专业化经营的优势与弊端1.专业化经营的优势。
（1）规模经济的实现。
专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。
（2）核心竞争力优势。
核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。
因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。
专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。
例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
（3）目标巾场优势。
专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。
虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。
另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。
2.专业化经营的弊端。
（1）抵抗风险能力较弱。
专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。
企业经营专业化和多元化是资本运作整合的手段
企业经营专业化还是多元化，是企业发展过程中首要考虑的战略问题。但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化、为什么要多元化的战略依据问题。简单地说专业化的根本目的在于规模经济、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。
行业整合后如何实施有效的管理
其次，人力资源也是实现整合战略的关键所在。彼得·德鲁克在购并成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是否得当是购并成功与否的关键因素。90年代以来，随着科学技术的发展和公司规模的壮大，技术人员、管理人员在公司中的地位越来越重要，众多公司为了挽留优秀人才，纷纷提出了诱人的股权激励计划。但是，在公司被购并之后，若上述计划发生不利变化，就极易造成人才流失。在我国，由于被购并的企业多半是国有企业，如何通过人员整合实现购并后公司的增值，则是实现整合战略需要认真思考的问题。
事实上，国内企业进行行业整合的步伐并不慢，有些行业的整合已初具规模，形成了一批具有国际竞争力的行业龙头企业，如饲料行业、啤酒行业等。
行业整合空间与手段
什么样的行业有整合的空间和可能
企业在进行行业整合时，必重视行业选择问题，因为不是任何一个行业都适宜推行产业整合战略的。企业进行行业整合应该综合考虑整合阶段、产业选择、价值链比较分析、企业战略目的等几个要素，慎重选择，只有这样整合成功的可能性才会较高。
企业多元化与专业化战略案例分析
企业专业化与多元化经营战略选择一、定义、分类专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。
多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。
多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。
多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。
多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。
专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。
对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于最终面临破产或被收购的境地。
企业专业化比多元化有利VS企业多元化比专业化有利辩论赛 反方辩词一辩、二辩、三辩、四辩发言稿
企业专业化比多元化有利VS企业多元化比专业化有利辩论赛反方辩词一辩、二辩、三辩、四辩发言稿反方辩词一辩：尊敬的评委、各位辩手，大家好！我们认为，企业多元化比专业化有利。
首先，多元化可以带来更多的利润。
企业在不同的领域开展业务，可以在多个市场中获得利润，从而降低企业的风险。
其次，多元化可以提高企业的创新能力。
不同领域的业务可以相互借鉴，从而创造出更多的创新。
最后，多元化可以提高企业的竞争力。
企业在不同的领域开展业务，可以在各个领域中获得优势，从而提高企业的竞争力。
因此，我们认为企业多元化比专业化有利。
反方辩词二辩：尊敬的评委、各位辩手，大家好！我们认为，企业多元化比专业化有利。
首先，多元化可以带来更多的市场机会。
企业在不同的领域开展业务，可以覆盖更多的市场，从而扩大企业的规模。
其次，多元化可以提高企业的灵活性。
在经济环境变化较快的情况下，企业可以通过多元化来适应市场的变化，从而提高企业的灵活性。
最后，多元化可以提高企业的品牌价值。
企业在不同的领域开展业务，可以提高企业的知名度和品牌价值，从而增加企业的市场份额。
因此，我们认为企业多元化比专业化有利。
反方辩词三辩：尊敬的评委、各位辩手，大家好！我们认为，企业多元化比专业化有利。
首先，多元化可以降低企业的风险。
企业在不同的领域开展业务，可以分散风险，从而降低企业的风险。
其次，多元化可以提高企业的资源利用效率。
企业在不同的领域开展业务，可以更好地利用企业的资源，从而提高企业的资源利用效率。
最后，多元化可以提高企业的管理能力。
企业在不同的领域开展业务，可以提高企业的管理能力，从而更好地管理企业。
因此，我们认为企业多元化比专业化有利。
反方辩词四辩：尊敬的评委、各位辩手，大家好！我们认为，企业多元化比专业化有利。
首先，多元化可以提高企业的收益。
企业在不同的领域开展业务，可以获得更多的收益，从而提高企业的盈利能力。
其次，多元化可以提高企业的市场占有率。
企业在不同的领域开展业务，可以扩大企业的市场份额，从而提高企业的市场占有率。
企业战略之多元化与专业化的选择
一、专业化与多元化战略在企业战略决策中,涉及一个最基本的定位问题：即是专业化经营还是多元化经营，我们来分析一下它们的利与弊。
首先，我们来认识它们的基本理论（一)相关理论●多元化经营亦称多样化经营或多角化经营，是由美国著名经济学家梅洛·安索夫在上个世纪50年代率先提出的，最早发端于美国和日本的大企业，并在60年代至80年代经历了其发展的高峰期。
但80年代后，特别是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张向专业化回归，即突出主营业务和核心能力。
有企业总结说：成也多元化，败也多元化。
多元化战略的优点和不足有哪些呢?从优点看，至少有四点：1。
有利于最大限度地利用各种市场机会，获取更多利润;通俗地讲叫“多子多福”。
2. 有利于充分合理地利用企业资源能力,不让自身资源闲置和浪费，尤其是企业品牌等无形资产可以延伸扩张到其他产业链条,发挥1+1+1＞3优势。
如海尔集团不仅有洗衣机、冰箱知名品牌，还要有空调、手机、甚至机电方面的品牌，明星企业能给人最大的信誉度。
3。
有利于分散行业重大变化导致的经营风险，保证企业获得稳定收益,这叫做“东方不亮西方亮”。
4. 有利于摆脱单一产品品种市场的局限性，谨防“吊死在一棵树上”。
但是,企业选择多元化是有条件的，同时也是有风险的。
条件是必须有资源能力，有市场机会,有顾客需求,有钱可赚.枊传志先生有一句话讲得好:“什么事不能干，没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱,但没有可靠的人去做，也不能干”.枊传志先生是一个足球迷，十多年前有人就鼓动他冠名一支联想足球队，联想虽然有钱，柳先生也有兴趣，但他认为没有可靠的人去能做成功，只好忍痛割爱。
中国一些企业由明星变流星，由先锋变先烈，吃亏就吃亏在过早过快多元化上.一般来说企业选择多元化要把握好几条标准：一是技术相关；二是生产能力相关;三是市场相关；四是品牌相关；五是关系资源相关。
●所谓专业化，是指企业从事符合自身资源条件与能力在某一领域从事专业性经营，只做某一个行业，或只做某一行业中的某一部分，某一个产品。
企业发展中的多元化和专业化经营的抉择
284企业发展中的多元化和专业化经营的抉择那崇宝 大连金源塑料建材有限公司1 多元化经营专业化经营的内涵及相互关系多元化经营，有不同的称谓，有叫多角化经营，也有叫多种经营，但究其内涵，则基本是一致的。
它是由新产品领域和新的市场领域配合产生的，即增加新产品的种类和增加新的市场两者同时发生，也就是说，企业为获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过重组、兼并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构，使企业的产品和市场领域呈现多元化。
根据企业现有事业领域和将来的事业领域之间的关联程度，可以把多元化经营策略分为：横向多元化、纵向多元化、多向多元化和复合多元化。
专业化经营相对多元化经营而言，它是企业通过集中自己所掌握的所有资源，发挥自身优势，在一个行业或与之相关的行业实施生产和经营的策略。
它也包含着在原经营产品基础上开拓新市场或在原市场领域内经营新产品这两种策略。
专业化经营的类型，可以作不同的划分，其中最主要的是按专业化对象划分，具体分为产品和品种专业化；零部件专业化；工艺专业化；辅助服务生产专业化。
企业的发展过程，是一个动态变化的过程，即受外部环境的影响，又受内部资源的制约，这样，它的经营方向、经营范围在发展到一定阶段时，必然需要调整。
在许多情况下，专业化经营或多元化经营并不是单独存在的，而是一种相辅相成、相互融合、密不可分的格局。
但就其一般发展规律而言，二者存在着以下两种相互关系。
①专业化经营是多元化经营的前提和基础。
②多元化经营是专业化经营的补充和扩大。
2 多元化经营和专业化经营选择所依据的客观条件任何事物的发展均受其所面临的客观条件所制约。
企业在发展过程中，采取专业化经营策略还是多元化经营策略主要应依据以下客观条件决定：2.1 企业规模企业的规模，通俗的说法就是企业的大小问题，科学的论述是工业企业的劳动力、劳动手段、劳动对象等生产要素和产量在企业中的集中程度。
这样来分，企业就有了大、中、小。
专业化经营和多元化经营事例
1、海尔坚持自己的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售、服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占领领头羊的地位。
2、太阳神的多元化发展，最终使太阳神落入了陷阱，血本无归啊。
3、像格力公司凭借着专业化的经营方式，最终在空调领域打败了春兰和华宝，赢得了市场。
4、就像巨人集团，巨人集团就是因为行业跨度太大，资金被套牢，导致财政危机，几乎拖垮了整个公司
5、苹果从90年代开始总共进行了33次专业化收购，其中90%都是专业技术的积累，这么多的技术储备终于在2007年酝酿出世人所熟悉的IPHONE。
6、核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。
例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
7、美特斯邦威将有限的资源集中投入在对连锁品牌服装行业有重要影响的营销和产品设计上,用不到10年的时间从一个家庭作坊变成中国服装行业的领先企业。
8、专业化经营有成功的案例，如可口可乐的产品只有软饮料
9/百事可乐”在70年代曾实行“经营业务多样化”战略，兼并了大量快餐连锁店。
但由于全球快餐业竞争激烈，“百事”众多快餐店经营状况不理想，还占用了大量资金而影响到饮料产品及市场的开发，在与“可口可乐”的竞争中市场不断缩小。
近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。
专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功
10、请为多元化发展是怎么解决经营的多重目标和企业有限资源之间的冲突呢？。
专业化与多元化的利弊分析
利弊分析－专业化与多元化【摘要】专业化战略和多元化战略到底哪一种好，是人们争论的热点问题.文章通过对比分析了企业选择专业化战略和多元化战略的利与弊以及经营中存在的风险，对今后企业选择经营战略具有借鉴意义。
【关键词】专业化战略;多元化战略；利弊企业发展是以“多元化"战略为好，还是以“专业化”战略为重,这是一段时间以来人们讨论的一大热点问题。
很多企业家也面临着这样的抉择：制定本企业的战略，是在自己具有优势的产业上下功夫，搞纵深开拓？还是哪里赚钱,就把钱投向哪里?一、企业专业化经营的战略分析企业经营专业化成长以称为集中化战略,是指企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某种产品上的一种战略。
专业化的战略既是各企业生产逐渐分离而形成许多独立企业的过程,也是同类产品由分散生产趋向集中生产的过程。
没有专业分解,就没有同类专业的集中。
但只有分解，没有同类生产的集中，就不能实现专业化大批量生产的经济效益。
经营集中化所强调的核心问题是生产过程的协同效应。
而协同效应是指生产过程的不同环节、不同方面共同利用同一资源生产的整体效应,其内容主要包括生产技术方面、产品销售方面和经营管理方面的协同作用。
一是生产技术方面的共有效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。
二是市场方面的共有效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场，老市场能为新市场提供示范,新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率,有利于市场的开拓。
第三,管理方面的共有效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。
集中化战略是企业最为普遍采用的战略，也往往是企业刚刚建立时首选的战略。
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企业专业化与多元化
管创0901 黄明晶2009020300 随着跨国公司成为世界经济发展的主要推动力，跨国公司的经营战略成为经济学和企业界人士关注的焦点。
80年代,“东亚经济奇迹”引起世人瞩目，经济界不少人把“多元论”作为日本、韩国一些大集团、大企业的重要成功经验予以总结推广。
但东亚经济危机后，不少人又把“多元论”作为引发危机的重要因素。
那么，企业到底应该实行多元化还是专业化呢？
根据《财富》杂志的统计，在500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70—95%的有194家，占38.8%；相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%；而无关联多元化的企业则凤毛麟角。
这说明500强普遍立足主业，发展核心专长，深度开发全球市场。
在过去的10年中，不少名列世界500强的企业因多元化战略而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。
目前，许多500强企业进行业务重组，即缩减多元化领域，重新回归专业化发展路径。
芬兰诺基亚公司多元化回归专业化的战略转型在这方面是一个很好的案例。
1865年，诺基亚起步于木材纸浆加工厂，19世纪末进入橡胶和电缆领域，20世纪初涉足发电领域。
1967—1991年，诺基亚在所有业务领域开展国际化经营，截至1991年底，诺基亚在10个不同行业、108个领域拥有34个子公司，采取的是高度跨行业多元化经营战略。
1992年，在诺基亚面临全面亏损的情况下，公司董事会决定聘请银行家出身的奥利拉为公司总裁。
奥利拉上任后立即放弃实施多年的多元化战略，大幅度调整业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，剥离了造纸、轮胎、电缆、家用电器（欧洲第三）等业务，出售了71家企业，最后仅剩了移动电话和网络两个集团。
在回归专业化战略实施的6年中，诺基亚增长速度一直保持在50%左右，成为世界最大的移动通信制造商，其产品覆盖了欧洲、北美洲和亚太地区市场。
截至2003年12月底，诺基亚在全球手机市场份额已达39%（全球2003年手机销量为4.6亿部），其中CDMA手机市场份额约为15%，在中国已成为GSM手机市场的领导者。
在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化。
选择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争力。
一般企业发展的路径有两类：一为专业化发展路径；一为多元化发展路径。
前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展。
后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。
1.企业实行多元化经营的优劣
所谓多元化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多想不同业务的战略。
归纳起来，企业实行多元化具有以下优势：
（1）有利于分散风险，把风险损失降低到最小程度；
（2）通过多元化扩大企业品牌优势，增加市场影响力；
（3）实行多元化经营能更充分地利用现有的营销网络；
（4）有利于企业资源的综合利用和优化配置，不断提高经营效益；
（5）有利于企业主导产品的系列化和多样化，不断占领和开拓市场。
企业实行多元化的劣势也是不容忽视的：
（1）多元化易导致资金利润下降。
本案例中1991年底，诺基亚在10个不同行业、108个领域拥有34个子公司，采取的是高度跨行业多元化经营战略，其结果是到1992年，诺基亚面临全面亏损。
（2）多元化使保持品牌信誉的难度加大。
对于选择多元化战略的企业来说，稳定但具有相当优势的主营业务是实现多元化战略的前提。
所以，多元化之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，如果主营业务不佳，多元化战略就需要特别谨慎。
（3）多元化极易将企业拖入债务陷阱。
企业一旦选择了多元化经营之路，就需要对所经营的每一个产品扩大产量，以达到经济规模，这意味着需要大量资金的投入。
而对多个产品同时进行大规模投入是任何企业仅靠自身实力所难以完成的。
这就迫使企业负债，导致企业负担越来越重，使企业陷入债务陷阱而不能自拔。
2．专业化经营的优劣
所谓专业化经营战略，是指公司在原有生产范围内充分利用其产品和市场方面的潜力，求得成长和发展，强调核心业务，突出主业，不断提升市场竞争力，重视市场占有率的高低。
专业化可以集中公司资源从事某一领域的经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与同行的差异。
其次，有利于促进科技创新，提高产品档次，提高市场竞争力。
再次，专业化可以使企业成为该行业的领头羊，获得领先者利益
因为专业化生产的设备及资产均是专用性的，容易由于市场变化而套牢，故在市场变化很快时风险较大，难以防范。
专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。
3．要注重专业化与多元化的辩正统一
业界人士基本达成了这样的共识，即企业实施多元化经营战略要具备两个前提条件：一是企业的资本收益水平必须得到提高；二是要具有比较优势。
近年来尤其是东南亚金融危机以来，国际市场出现了多元化回归专业化的发展趋势。
诺基亚回归专业化战略的成功案例进一步说明，企业搞多元化经营，必须要在所在的行业（领域）有突出的比较优势。
实践证明多元化发展也可能适得其反，加大风险因素。
例如本案中的诺基亚。
但专业化也有自己的弊端。
多元化发展战略通常被认为是克服专业发展路径问题的最佳手段，因为多元化发展，第一可以分散风险，第二因为是多领域发展，由产业的关联性或不关联性而形成范围经济，产生协同效应。
因此，企业营造经营优势要注意专业化与多元化的结合，往往实施多元化发展战略，但在具体经营上实行的却是专业化经营战略。
集团总部实际上是投资决策中心，是投资运作机构而不是经营运作机构，经营主体则是下属的子公司。
这样，就可以做到以多元化分散资本风险，寻求新的商业机会，培育新的经济增长点；以专业化促进科技创新，提高产品档次，提高市场竞争力；以产业化形成规模效益，扩大市场占有率；以连锁化达到优势互补，形成综合优势；以市场化为导向，以集团化的组织方式来实施运作。
本案中诺基亚公司多元化回归专业化的战略转型，实质就是诺基亚公司把专业化与多元化相结合，建立了自己的手机市场核心竞争力，并进一步发展和培养这一核心竞争力。