企业专业化与多元化

企业专业化与多元化

管创0901 黄明晶2009020300 随着跨国公司成为世界经济发展的主要推动力，跨国公司的经营战略成为经济学和企业界人士关注的焦点。80年代,“东亚经济奇迹”引起世人瞩目，经济界不少人把“多元论”作为日本、韩国一些大集团、大企业的重要成功经验予以总结推广。但东亚经济危机后，不少人又把“多元论”作为引发危机的重要因素。那么，企业到底应该实行多元化还是专业化呢？

根据《财富》杂志的统计，在500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70—95%的有194家，占38.8%；相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%；而无关联多元化的企业则凤毛麟角。这说明500强普遍立足主业，发展核心专长，深度开发全球市场。在过去的10年中，不少名列世界500强的企业因多元化战略而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。目前，许多500强企业进行业务重组，即缩减多元化领域，重新回归专业化发展路径。芬兰诺基亚公司多元化回归专业化的战略转型在这方面是一个很好的案例。

1865年，诺基亚起步于木材纸浆加工厂，19世纪末进入橡胶和电缆领域，20世纪初涉足发电领域。1967—1991年，诺基亚在所有业务领域开展国际化经营，截至1991年底，诺基亚在10个不同行业、108个领域拥有34个子公司，采取的是高度跨行业多元化经营战略。1992年，在诺基亚面临全面亏损的情况下，公司董事会决定聘请银行家出身的奥利拉为公司总裁。奥利拉上任后立即放弃实施多年的多元化战略，大幅度调整业务结构，缩小经营范围，放弃非核心业务，剥离了造纸、轮胎、电缆、家用电器（欧洲第三）等业务，出售了71家企业，最后仅剩了移动电话和网络两个集团。

在回归专业化战略实施的6年中，诺基亚增长速度一直保持在50%左右，成为世界最大的移动通信制造商，其产品覆盖了欧洲、北美洲和亚太地区市场。截至2003年12月底，诺基亚在全球手机市场份额已达39%（全球2003年手机销量为4.6亿部），其中CDMA手机市场份额约为15%，在中国已成为GSM手机市场的领导者。

在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化。选择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争力。一般企业发展的路径有两类：一为专业化发展路径；一为多元化发展路径。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。

1.企业实行多元化经营的优劣

所谓多元化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多想不同业务的战略。归纳起来，企业实行多元化具有以下优势：

（1）有利于分散风险，把风险损失降低到最小程度；

（2）通过多元化扩大企业品牌优势，增加市场影响力；

（3）实行多元化经营能更充分地利用现有的营销网络；

（4）有利于企业资源的综合利用和优化配置，不断提高经营效益；

（5）有利于企业主导产品的系列化和多样化，不断占领和开拓市场。

企业实行多元化的劣势也是不容忽视的：

（1）多元化易导致资金利润下降。本案例中1991年底，诺基亚在10个不同行业、108个领域拥有34个子公司，采取的是高度跨行业多元化经营战略，其结果是到1992年，诺基亚面临全面亏损。

（2）多元化使保持品牌信誉的难度加大。对于选择多元化战略的企业来说，稳定但具有相当优势的主营业务是实现多元化战略的前提。所以，多元化之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，如果主营业务不佳，多元化战略就需要特别谨慎。

（3）多元化极易将企业拖入债务陷阱。企业一旦选择了多元化经营之路，就需要对所经营的每一个产品扩大产量，以达到经济规模，这意味着需要大量资金的投入。而对多个产品同时进行大规模投入是任何企业仅靠自身实力所难以完成的。这就迫使企业负债，导致企业负担越来越重，使企业陷入债务陷阱而不能自拔。

2．专业化经营的优劣

所谓专业化经营战略，是指公司在原有生产范围内充分利用其产品和市场方面的潜力，求得成长和发展，强调核心业务，突出主业，不断提升市场竞争力，重视市场占有率的高低。

专业化可以集中公司资源从事某一领域的经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与同行的差异。其次，有利于促进科技创新，提高产品档次，提高市场竞争力。再次，专业化可以使企业成为该行业的领头羊，获得领先者利益

因为专业化生产的设备及资产均是专用性的，容易由于市场变化而套牢，故在市场变化很快时风险较大，难以防范。。专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。

3．要注重专业化与多元化的辩正统一

业界人士基本达成了这样的共识，即企业实施多元化经营战略要具备两个前提条件：一是企业的资本收益水平必须得到提高；二是要具有比较优势。近年来尤其是东南亚金融危机以来，国际市场出现了多元化回归专业化的发展趋势。诺基亚回归专业化战略的成功案例进一步说明，企业搞多元化经营，必须要在所在的行业（领域）有突出的比较优势。

实践证明多元化发展也可能适得其反，加大风险因素。例如本案中的诺基亚。但专业化也有自己的弊端。多元化发展战略通常被认为是克服专业发展路径问题的最佳手段，因为多元化发展，第一可以分散风险，第二因为是多领域发展，由产业的关联性或不关联性而形成范围经济，产生协同效应。因此，企业营造经营优势要注意专业化与多元化的结合，往往实施多元化发展战略，但在具体经营上实行的却是专业化经营战略。集团总部实际上是投资决策中心，是投资运作机构而不是经营运作机构，经营主体则是下属的子公司。这样，就可以做到以多元化分散资本风险，寻求新的商业机会，培育新的经济增长点；以专业化促进科技创新，提高产品档次，提高市场竞争力；以产业化形成规模效益，扩大市场占有率；以连锁化达到优势互补，形成综合优势；以市场化为导向，以集团化的组织方式来实施运作。本案中诺基亚公司多元化回归专业化的战略转型，实质就是诺基亚公司把专业化与多元化相结合，建立了自己的手机市场核心竞争力，并进一步发展和培养这一核心竞争力。