工程项目的组织和管理培训教材
工程项目管理培训教材 2
施工质量 随着经济的快速发展和人们生活水平的提高 ，建筑装饰装修成为一个重要的新兴行业，而人 们对建筑的装饰和使用功能要求也越来越高，“ 四新技术”(即新材料、新技术、新设备、新工艺 )在建筑装饰装修工程中得到了很好的推广和应用 。在此背景下，保证建筑装饰装修工厂程的质量 变得十分迫切。
总的要求．设计建筑装饰装修工稃必须进行 装饰装修设计，并出具完整的施工图设计文件； 其设计必须保证建筑物的结构安全和主要使用功 能。 材料避免不合格的材料用于装饰装修工程， 是保证工程质量的首要条件。要做到“四看”， 即看材料的外观和规格，看产品质量合格证书和 说明书，看材料性能的近期检测报告和抽样复核 报告，看产品加工制作的生产工艺和精细程度。
否
限 额 是 否 合 理 是
单 项 工 程 分 项 工 程 投 资 限 额
限额设计全过程
否 初 步 设 计 或 技 术 设 计 初 步 设 计 概 算
技 术 方 案 技 术 经 济 分 析
造 价 是 否 满 足 限 额
项 目 投 资 限 额
实 是 施 初 步 设 计 方 案
各 专 业 施 工 图 设 计
体和承重结构有改动或局部有增加集中荷 载时,必须由原结构设计单位核查结构的安 全性。施工图中所涉及的材料应符合方案 设计理念的要求,所选择的材料的质量应符 合国家标准规定。图纸涉及的施工工艺应 满足质量标准要求。
材料的控制，施工中应对装饰材料作出正 确选择,合理使用材料是保证工程质量的重 要因素。目前新材料层出不穷,对材料应严 把质量控制。为达到理想的装饰效果,应对 材料的品种、颜色、花纹、图案进行认真 的选择。施工中的材料应符合行业有关材 料质量标准的规定,防止以次充好的现象出 现。对进场的材料应加强检查验收,杜绝材 料来源变化、技术指标出现差异、质量有
某公司项目管理培训教材
此处添加公司信息
二、目的、目标和管理 项目的特点： 1.开始与结束。这并不意味着项目经常都是准时开始和结束,但是开工和完工很重要并应该容易界定。工程项目一般开始和结束于正式庆典。开始和结束意味着项目是有生命周期的。 2.可识别的顾客。项目必须是被委托的，所以必定有个顾客。顾客并不是项目团队的一部分。这就意味着，必须要询问顾客要求的成果、时间和费用。
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五、进行费用和进度控制 常采用的统计量有： 1.计划工作的预算费用(BCWS)。这是在计划阶段、WBS、时间估计和协定费用的基础之上编制的。 2.完成工作的实际费用(ACWP)。这是在项目进行过程中衡量的。 3.完成工作的预算费用(BCWP)。这是在项目进行过程中计算的。它反映的是如果支付的工作费用率不发生变化，实际完成的工作花费的资金总数。
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项目终止的内容： 1.成果、时间和费用的最终评价； 2.必须向顾客或者最终使用者移交项目成果和相关结论； 3.外部顾客应该为安排最终结算； 4.应该为参与项目的工作人员，包括项目经理，制定重新部署的相关计划； 5.应该进行项目的正式评价，以便为未来的项目管理提供经验和教训。
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三、项目的组合管理 1、项目组合管理的内涵 项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的几种管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目，项目集和其他有关工作。 2、项目组合管理的重要性 收益最大化，风险最小化
四、组织背景下的项目管理 1.组织的形式 等级式组织，包括直线管理和指挥链 2、矩阵系统 1.职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。
工程项目管理培训教材(3篇)
第1篇第一章：工程项目管理概述第一节：工程项目管理的定义与重要性一、工程项目管理的定义工程项目管理是指运用科学的方法、技术和手段，对工程项目从策划、设计、施工、验收到投入使用全过程进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目管理的重要性1. 确保工程项目按时、按质、按预算完成；2. 提高工程项目投资效益；3. 保障工程质量和安全；4. 促进工程项目管理的科学化、规范化。
第二节：工程项目管理的原则1. 全面规划，统筹兼顾；2. 科学决策，民主管理；3. 坚持以人为本，强化团队协作；4. 依法管理，注重风险控制；5. 不断创新，持续改进。
第二章：工程项目策划第一节：工程项目策划的概念与内容一、工程项目策划的概念工程项目策划是指在项目实施前，对项目进行全面、系统、科学的规划，为项目实施提供指导。
二、工程项目策划的内容1. 项目可行性研究；2. 项目立项决策；3. 项目组织架构设计；4. 项目进度计划；5. 项目成本预算；6. 项目风险管理。
第二节：工程项目策划的方法与步骤一、工程项目策划的方法1. 案例分析法；2. 专家咨询法；3. 问卷调查法；4. 模糊综合评价法。
二、工程项目策划的步骤1. 收集资料，了解项目背景；2. 分析项目需求，确定项目目标；3. 制定项目实施方案；4. 编制项目策划报告。
第三章：工程项目设计管理第一节：工程项目设计管理的概念与内容一、工程项目设计管理的概念工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目设计管理的内容1. 设计进度管理；2. 设计质量管理；4. 设计合同管理；5. 设计团队管理。
第二节：工程项目设计管理的流程与方法一、工程项目设计管理的流程1. 设计招标；2. 设计合同签订；3. 设计进度控制；4. 设计质量控制；5. 设计变更处理；6. 设计验收。
二、工程项目设计管理的方法1. 设计进度控制方法；2. 设计质量管理方法；3. 设计变更管理方法；4. 设计团队管理方法。
建筑工程项目成本管理培训教材(PPT 145页)
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
3.管理层次与管理内容的一致性原则 项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分，从管理层
(二)间接成本 间接成本指项目经理部为准备施工、组织施工生产和管理
所需的全部费用支出，当间接费用发生时不能明确区分其用 于哪些工程，只能采用分摊费用方法计入。 间接成本构成如图8-2所示。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
三、项目成本的特点
项目成本的特点见表8-1。
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次上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场 地，是企业的生产车间，由于大部分的成本耗费在此发生， 因而它也是成本中心。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部 分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值， 其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工 作内容，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为 了完成或者实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应 的管理制度，并授予其相应的权力。因而相应的管理层次， 它相对应的管理内容和管理权力必须相称和匹配，否则会发 生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭 曲。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
施工项目成本不包括工程造价组成中的利润和税金，也不 应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。
施工项目成本是施工企业的主要产品成本，也称工程成本， 一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过对各单位工 程成本核算的综合来反映施工项目成本。
工程项目沟通管理培训教材(PPT 37张)
了解他自己非程序干预的后果；
（5）加强事前、事中控制，掌握主动权。
Back 2019年2月15日星期五
第三节 项目中几种重要的沟通
二、项目管理者与承包商的沟通
1、让各承包商理解项目目标、实施方案、各自工作任务及 职责等，增加项目的透明度； 2、经常地解释目标、合同和计划，发布指令后要作出具体 说明，防止误解或产生对抗情绪； 3、应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的 一致性和项目的总目标； 4、在招标、签订合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了 解情况，以作出正确的决策；
通过争执发现问题，并在此基础上解决矛盾；
应通过加强沟通，通过详细的协商以求照顾各 方的利益，达到最优实现项目目标。
Back 2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
2、解决争执的措施
回避、妥协、和稀泥； 通过双方合作； 通过协商、调停或领导裁决； 仲裁或诉讼。
Back 2019年2月15日星期五
2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
6）对合同、指令等理解不一，出现混乱；
原因：表达存在矛盾，而各方又从自己的利益出发进 行解释；项目管理者参与项目较晚以及没有及时进行解 释和澄清。
2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
7 ）项目经理部得不到上层的支持，得不到应有的资 源和服务。
第十四章 工程项目沟通管理
第一节 概述 第二节 项目的组织行为问题 第三节 项目中几种重要的沟通 第四节 沟通中的问题及原因
第五节 项目沟通方式
第六节 项目手册
2019年2月15日星期五
第一节 概述
一、协调
二、沟通 三、项目沟通的困难
建设工程项目质量控制培训教材(PPT-79页)
2023/5/13
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士昭
(2)建设工程项目质量控制系统的建立程序
设计控制系统网络架构 确定单位、部门、人员、职责
确定控制关系 领导关系、报告审批及信息流转程序
制定控制工作制度 例会、协调、验收、责任制
编制全面质量计划 各相关主体
质量职能交叉衔接 确定界面划分和管理方式
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士昭
2023/5/13
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士昭
三：建设工程项目施工质量控制和验收的方法
施工质量控制的目标 施工质量控制的过程 施工质量计划的编制 施工生产要素的质量控制 施工作业过程的质量控制 施工质量验收的方法
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士昭
1、施工质量控制的目标
(1) 施工质量控制的总体目标 ——贯彻执行建设工程质量法规和强制性标准，正确 配置施工生产要素和采用科学管理的方法，实现工程 项目预期的使用功能和质量标准
(1)工程项目质量控制系统是面向工程项目而建立的质 量控制系统，它不同于企业按照GB／T19000标准建 立的质量管理体系。其不同点主要在于：
目的不同 范围不同 目标不同 时效不同 评价方式不同
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士昭
工程项目质量控制系统与企业质量管理体系的不同
企业质量管理体系 GB／T19000
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士昭
❖ (2)建设项目的决策因素 ❖——应进行资源论证、市场需求预测，考虑经济性 ❖没有经过资源论证、市场需求预测，盲目建设，重复 建设建成后不能投入生产或使用，所形成的合格而无用 途的建筑产品，从根本上是社会资源的极大浪费，不具 备质量的适用性特征。同样盲目追求高标准，缺乏质量 经济性考虑的决策，也将对工程质量的形成产生不利的 影响。
工程项目合同管理培训教材(2024年修订)
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX工程项目合同管理培训教材（2024年修订）本合同目录一览1. 合同主体及定义1.1 甲方名称及定义1.2 乙方名称及定义1.3 丙方名称及定义1.4 术语定义2. 合同培训内容2.1 培训教材内容2.2 培训课程安排2.3 培训师资要求2.4 培训地点及时间3. 合同价格及支付方式3.1 培训费用3.2 支付方式3.3 发票开具4. 合同履行及验收4.1 甲方义务4.2 乙方义务4.3 丙方义务4.4 培训验收标准5. 违约责任5.1 甲方违约5.2 乙方违约5.3 丙方违约6. 争议解决6.1 协商解决6.2 调解解决6.3 仲裁解决6.4 法律途径7. 合同的生效、变更和解除7.1 合同生效条件7.2 合同变更7.3 合同解除8. 保密条款8.1 保密内容8.2 保密期限8.3 违约责任9. 合同的转让9.1 转让条件9.2 转让程序10. 法律适用及争议解决10.1 法律适用10.2 争议解决11. 合同的签订与备案11.1 签订日期11.2 备案程序12. 其他条款12.1 甲方声明12.2 乙方声明12.3 丙方声明13. 附件13.1 培训教材样本13.2 课程表13.3 师资名单14. 签署页14.1 甲方签署14.2 乙方签署14.3 丙方签署第一部分：合同如下：第一条合同主体及定义1.1 甲方名称及定义1.2 乙方名称及定义1.3 丙方名称及定义1.4 术语定义（1）培训教材：指乙方根据甲方需求编制的，用于工程项目合同管理的培训资料。
（2）培训课程：指甲方根据业务需要，安排乙方和丙方提供的培训内容。
（3）培训师资：指具备相关资格和经验的培训讲师。
第二条合同培训内容2.1 培训教材内容乙方应根据甲方需求，编制涵盖工程项目合同管理相关法律法规、实务操作、风险防范等方面的培训教材。
2.2 培训课程安排乙方和丙方共同制定培训课程表，包括授课时间、地点、内容、讲师等。
项目管理培训教材-完整版ppt课件
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• IT项目管理现状
1994年，Standish Group 对于IT 8400个 项目（投资250亿美圆）的研究结果：
– 项目实现其目标
16%
– 项目需要补救
50%
– 彻底失败
• 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利 和职业培养；
• 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理 和其他技术来处理各种工作关系；
• 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进 行自我管理。
2020/4/15
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项目管理与其他管理学科的关系
一般公认的项 目管理知 识和做法
一般管理知识
和实践.
应用领域知识 和实践
注册项目管理工程师 • Project Management Fachmann--- PMF 项目管理技术员
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– 过程的一次性 – 运作的独特性 – 目标的确定性 – 组织的临时性和开放性 – 成果的不可挽回性
2020/4/15
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• 资源: 一切具有现实和潜在价值的东西
– 自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形 资源和无形资源
– 人力和人才(man)、材料(material)、机械 (machine)、资金(money)、信息(message)、科 学技术(method of S&T)及市场(market)等.<7M>
<XYZ 公司>
人事信息展示台
2020/4/15
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退出
<现代项目管理知识体系培训>
—北京中科项目管理研究所
EPC工程总承包项目管理培训教材经典课件(PPT75页)
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
启动过程 （招标、委托）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
收尾过程 （检验、接收）
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。
3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。
1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的
各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
4）采购经理；
11）费用控制工程师；
5）施工经理；
建筑工程施工管理教材(3篇)
第1篇一、教材概述《建筑工程施工管理教材》共分为十二章，主要包括以下内容：1. 建筑工程施工管理概述：介绍建筑工程施工管理的概念、特点、发展历程和意义。
2. 施工项目管理组织：阐述施工项目管理组织的架构、职能和运作方式。
3. 施工项目合同管理：讲解施工项目合同的签订、履行、变更和终止等方面的知识。
4. 施工项目进度管理：介绍施工项目进度计划的编制、实施、监控和调整方法。
5. 施工项目质量管理：阐述施工项目质量管理的原则、方法和措施。
6. 施工项目成本管理：讲解施工项目成本控制、成本核算和成本分析等内容。
7. 施工项目资源管理：介绍施工项目人力资源、物资资源、资金资源等方面的管理方法。
8. 施工项目职业健康安全与环境管理：阐述施工项目职业健康安全与环境管理的原则、措施和法规。
9. 施工项目收尾管理：讲解施工项目竣工验收、移交和保修等环节的管理要点。
10. 施工项目信息化管理：介绍施工项目信息化管理的概念、方法和工具。
11. 施工项目风险管理与决策：阐述施工项目风险识别、评估、应对和决策等方面的知识。
12. 施工项目招投标管理：讲解施工项目招投标的流程、法规和技巧。
二、教材特点1. 理论与实践相结合：教材内容既有理论知识，又有实际案例分析，使读者能够更好地理解和掌握施工管理技能。
2. 突出实用性：教材紧密围绕施工管理岗位需求，注重培养学生的实际操作能力。
3. 注重法规与标准：教材内容遵循国家相关法律法规和行业标准，确保读者所学知识的准确性。
4. 丰富案例资源：教材提供了大量的实际案例，使读者能够更好地理解理论知识。
5. 易于教学：教材结构清晰，逻辑性强，便于教师授课和学生自学。
总之，《建筑工程施工管理教材》是一本实用性强的专业教材，有助于读者全面掌握建筑工程施工管理的知识和技能，为我国建筑工程施工管理事业的发展贡献力量。
第2篇本书共分为十二章，涵盖了建筑工程施工管理的各个方面，具体如下：第一章：建筑工程施工管理概述。
项目管理培训教材
国际项目管理组织2
• 国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）
– 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 – 成员：国家级项目管理协会 – 职能：促进国际间项目管理发展 – 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
主要的一般管理技能
一般公认的项 目管理知 识和做法
一般管理知识
和实践.
应用领域知识 和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
2024/3/23
国际项目管理专业资格认证
– PMI 项目管理专业人员资格认证
Project Management Professional ---PMP
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售；
• 战略规划、战术规划和实施规划； • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利
和职业培养； • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理
和其他技术来处理各种工作关系； • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进
行自我管理。
2024/3/23
项目管理与其他管理学科的关系
建设工程项目管理培训教材
理机构，明确责任、权限和义务； – ③根据工程承包项目管理的要求，制定工程承
包项目管理制度。
1.3施工方对工程项目的管理
（2）编制工程承包项目管理计划
– ①进行项目分解，以便确定阶段性控制目标， 从局部到整体地进行工程承包活动和进行工程 承包项目管理；
××专业事业部
…
项
项
目A
目B
项目Ⅱ 项目Ⅰ
项目乙 项目甲
组织形式 组织形状
优点
缺点
使用对象
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
事业部式
直线排列
直线状 矩阵状
组织机构简单、隶属关 系明确，权力集中、命 令统一、职责分明、决 策迅速
充分发挥了职能机构的 专业管理作用
对项目经理的 比较适合于中小型项 综合素质要求 目 较高
结果：总监被相关机关逮捕并被建议追究刑事责任。
1.5政府对工程建设项目的管理
为什么政府要对工程建 设项目进行管理？
政府应对工程建设项 目进行哪些管理？
1.5政府对工程建设项目的管理
符合城市规划的要求； 合理利用国土资源，保护其他资源； 保证遵守有关的工程技术标准与规范。
政府管理的主要内容
建设工程项目管理培训 教材
2021年8月20日星期五
1 工程项目管理的主体
1.1 工程建设项目各参与方之间的关系及发 展趋势
1.2 业主方 1.3 施工方 1.4 监理方 1.5 政府方
1.1工程建设项目各参与方
1.1工程建设项目各参与方
各方从各自的立 场出发，对同一 工程建设项目的 不同客体从不同 的利益角度进行 管理
项目管理培训教材(PPT 72页)
一、管理的概念
经典的定义： 管理是“通过其他人来完成工作的艺术。”
过程的定义： 过程定义是指“管理是和其他人一起并且通 过其他人来切实有效完成活动的过程”。
涉及管理职能的定义： 管理是“一个或多个管理者单独或集体通过 行使相关职能（计划、组织、领导、控制和 实施）和利用各种资源（信息、原材料、设 备、能源、资金和人员）来制定并达到目标 的过程”
比较可知
1. 项目是惟一的，作业是周而复始进行的； 2. 项目存在于一个有限的时间内，作业运作于一个长期稳定的环境中； 3. 项目所导致的是对事物产生一些根本性的变革，而作业带来的是改良
性的，渐进性的改变； 4. 由于革命性（根本性）的突变，使项目必然处于不平衡（非均衡）的
状态，从而使企业跳跃式发展，而作业总是强调能处于稳定的状态， 使企业处在同一个层次中； 5. 由于不平衡的产生，项目经理必须考虑问题的关键与化解主要矛盾， 而作业经理的目标是通过平衡矛盾的指标而保持均衡 6. 最后，项目聘用的是短期（临时）人员，而作业则是建立稳定的队伍 7. 另外，项目因没有经验而具有风险，而作业基本上是维持现状的日常 管理型管理。
③ 项目所要完成的任务应满足特定的性能 、质量、数量和技术指标等要求
二、项目的基本特征
1. 一次性 2. 独特性 3. 目标明确性 4. 组织的临时性和开放性 5. 风险性 6. 资源制约性
1、项目的一次性
项目的一次性特征：项目有明确的起止时间， 项目在此之前从未发生过，将来也不会在同样 的条件下再度发生
系统也可以认为是为了达到某种目的相互联系的元素的 集合
通常，系统被看做是一个整体，它由若干个具有独立功 能的元素组成，这些元素之间相互联系 、相互制约， 共同完成系统的目标
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企业经理
费用 质量 控制 控制
办公 进度 室 控制
合同 管理
项目部 甲
项目部 乙
职能制组织形式
2020/9/25
项目部 丙
②职能型组织结构
特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些职能部门，分 担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达 命令和指示。因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外， 还必须接受上级各职能部门的领导和指示，它可能会有多个 矛盾的指令源。
工程项目管理
2020/9/25
第2章 工程项目的组织与管理
2.1 工程项目的组织 2.2 工程项目的管理模式 2.3 工程项目管理中的项目经理
2020/9/25
2.1 工程项目的组织
2.1.1 组织理论概述 2.1.2 组织结构模式 2.1.3 管理任务分工 2.1.4 管理职能分工 2.1.5 工作流程组织
④矩阵制组织结构
一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式
2020/9/25
④矩阵制组织结构
优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服了职能部门 相互脱节、各自为政的现象；专业人员和相关资源得到充分、 合理的利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有 较大的机动性和灵活性，能够很好地适应工程项目对动态管 理和优化组合的要求。
综合部
工程部
技术部
劳资人事
工程监督
图纸审核
工会
文秘
资料档案
设计变更
党务
保障、接待
征地拆迁
2020/9/25
2.1.2 组织结构模式
（2）工程项目组织结构的形式
按指令关系划分： 直线型组织结构 职能型组织结构 直线-职能型组织结构 矩阵型组织结构
2020/9/25
①直线制组织结构
项目经理
子项目管理部1
子项目管理部2
子项目管理部3
计技财 划术务 管管管 理理理 部部部
计技财 划术务 管管管 理理理 部部部
2020/9/25
2.1.1 组织理论概述
（1）组织的概念
组织是人们为了实现某种既定目标，根据一定的规则，通过明确 分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而有意形成的 职务结构或者职位结构。
组织一词具有两种含义。第一，作为一个实体，组织是指有意形成 的、正式的职务或者职位结构。第二，作为一种动态的过程，组织指 设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，并通过一定的权力、 命令、指令和影响力，对特定目标的活动所需资源进行整合的过程。
组织结构模式
组织论
组织分工
工作流程组织
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职能组织结构 线性组织结构 矩阵组织结构
工作任务分工 管理职能分工
管理工作流程组织 信息处理工作流程组织 物质流程组织
• 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元 素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个 组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能 分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织 关系．
2020/9/25
计技财 划术务 管管管 理理理 部部部
①直线型组织结构
水电站建设总监理工程师
引水系统项 目监理组
厂房枢纽项 目监理组
首部枢纽 监理组
进安 质 专 专 度全 量 项 项 监监 监 监 监 理理 理 理 理 组组 组 组 组
直 线 制 （ 监 理 单 位 ） 组 织 形 式
2020/9/25
缺点：直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职 能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路 线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
2020/9/25
④矩阵制组织结构
施工企业矩阵组织结构模式
强矩阵式：以横向工作部门指令为主；弱矩阵式：以纵向工作部门指令为主
2020/9/25
①直线型组织结构
特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主 管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个工作部 门只有一个指令源。
优点：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联系、 沟通简捷，工作效率高；
缺点:指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运 行的困难。
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②职能型组织结构
优点：专业化程度高，能发挥职能部门的专业化管理作用。 缺点：每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要 的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所 适从，造成管理混乱。
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③直线-职能型组织结构
厂长
人事 技术 生产
科
科
科
财务 后勤 销售
科
科
科
车间主任 甲
车间主任 乙
车间主任 丙
缺点：组织成员受双重领导；企业资源在不同项目之间的 分配比较困难、项目目标而非企业整体目标成为项目经理的 核心；对项目经理和智能经历的协调提出非常高的要求。
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组织结构调整优化实例
董事会
项目开始实施时的结构 总经理
副总经理
副总经理
副总经理
总工程师
总经理助理
董事长助理
合约部 招标管理 合同管理 计量支付 计划统计
直线-职能制组织形式
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③直线-职能型组织结构
特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门， 分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能 部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点：既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结 构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率 。
• 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻 辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程 中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、 物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
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2.1.2 组织结构模式
（1）组织结构设计的原则 目标至上、职能领先原则 管理幅度与管理层次相结合的原则 命令统一原则 责、权、利相对应的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 反馈原则 集权与分权相结合的原则 动态原则（弹性原则） 执行与监督相分离的原则
工程项目组织是指为完成特定的工程项目而建立起来的组织。
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2.1.1 组织理论概述
（2）项目参与方之间的关系
合同关系 指令关系 协调关系
设计
业主 监理
施工
供货
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2.1.1 组织理论概述
（3）组织与目标的关系
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2.1.1 组织理论概述
（4）组织论的主要内容