浅析集团推行目标成本管理的要点和难点

浅析集团推行目标成本管理的要点和难点

作者：何辉

来源：《锋绘》2018年第03期

摘要：本文认为，阶段总结的周期越短，纠偏和提升的频率也就越快，每月对各项目目标成本动态情况行进分进行大力析是必要的，对目标成本动态变化情况及原因分析、相应措施，对成功经验推广、对失败教训进行有效防范，这将最大限度确保目标成本实现。

关键词：目标成本；科学设计；动态管理

1 总纲

首先，应确保目标成本的形成符合SMART原则，即具体、可考核、可实施、可层层分解且相互支持或关联，有明确时限；其次，目标成本自形成开始，通过以科目与合同两条主线各阶段成本的对比，实施全过程动态管理；最后，每月定期将动态成本实际情况与目标成本进行对比，及时总结成功的经验与失败的教训，再制定相应的对策，通过持续改进确保目标成本的顺利实现，从而提升成本管理水平。

2 范围

在全集团范围实施目标成本管理，可保证目标成本管理始终服务于集团战略，不致南辕北辙；其次，各项目交流成功的经验和失败的教训，可充分发挥规模效益，大幅度提升管理绩效；最后，通过多项目目标成本管理经验的沉淀，逐渐实现目标成本管理的标准化、专业化和精益化，从而为集团成本管理作出更大贡献。

3 职责

集团成本管理部的职责是计划、组织、协调和指挥，侧重PDCA过程模式的策划、检查和处置，而子公司则侧重具体的贯彻实施。确保集团与子公司即协同工作，又各有侧重。

4 工作流程

4.1 总体要求

成本管理不能为了节省成本而节省成本，而要关注成本的“来龙去脉”，首先是，从哪里来？能不能不发生，如果不必要则停止；其次是，如果必须发生，则明确应该怎样发生，需做到无过无不及，恰到好处；最后，到哪里去？这是关键。发生该项成本，我们得到了什么，这需要运用价值工程和作业成本法去分析。

4.2 目标成本的形成

4.2.1 目标成本确定原则

绝大多数实施目标成本管理的企业并未达到预期的效果，究其原因，首先，目标的制定“无的放矢”，脱离了市场、忽略了客户、无视竞争对手的存在，导致目标成本不得不做重大调整；其次，目标的制定不符合SMART原则，目标模糊不清、相互冲突、难以分解、不能考核，甚至连达成时限也不具体等；最后，目标制定了，连必要的跟踪、检查、考核均未进行，就自欺欺人的声称目标完全实现。

4.2.2 目标成本的登录

管理不外乎“人”与“事”两个方面，而“人”的管理不外乎“愿”与“能”两方面。按照20/80原则，影响管理80%绩效的是人怎么做，而人的绩效的80%是由态度决定的，为什么？一个人纵有夺天的本事，他不愿做，则能亦不能；但是，一个思想健康积极向上的人，则可能因为愿学习实践和努力而将不能变为能。

4.3 施工图预算阶段动态成本管理

设计阶段对成本的影响基本上业内人士能达成共识，但如何进行有效控制，则出发点、方式方法不同，结果也就天壤之别。

（1）杜绝结构设计浪费，必须事先谋划、事中协同，由具有丰富专业经验的技术专业团队完成。

（2）采购工作提前介入。可以为选型与选材工作留有足够的余地，同时，如果供应商参加了前期设计，它们能在简化设计、选用易加工材料等方面提出积极有效的建议。采购在设计开始阶段就介入工作，也可以为设计提供多家供应商选择，防止设计完成后发现某一部分的采购只有一家或少数几家供应商可供选择的情况出现。

（3）进行价值工程分析、合理分配资源，在招标采购阶段，通过与合作单位的互动，积极探索合理的实施方案，确保较高的性价比。

（4）各阶段设计完成后，应对本专业与各专业“错漏碰缺”进行专项审查，必要时，可委托精细化审查单位完成。

（5）对设计成果及其变更进行评审、验证和确认，防止设计浪费。

4.4 合同签订阶段动态成本管理

应始终秉承“务实高效”的企业文化，以目标实现为结果导向，重实质而轻形式。

房地产是典型的资源整合行业，企业的竞争力和核心能力就体现在资源整合的能力上，应坚持走招标采购专业化、市场化道路，通过“货比三家”选择合作单位；坚持以样板指导评标与合同履行的招标采购管理办法，选择能实现集团战略且相对性价比较高的单位。

4.5 合同履行阶段动态成本管理

目标成本的动态管理，该阶段所占用时间超过80%，其关键还是“来龙去脉”，体现在相应的工程指令单（含设计变更、图纸会审记录、工程变更、施工组织设计、施工专项方案等）、现场签证单、认质认价函（含材料价、综合价）等记录文件。

至于每一份成本事项文件的测算、科目的划分与登录，只需相应的专业技能和认真负责的态度。

4.6 竣工结算阶段动态成本管理

竣工结算的办理，犹如部队大检阅。该阶段最有价值的事是通过对“合同履行阶段动态成本”、“合同造价”、“施工图预算”、“目标成本”进行对比，发现不足及时完善。

4.7 质保金结算阶段动态成本管理

同竣工结算阶段动态成本管理。

4.8 目标成本的预警及纠偏

目标成本发生偏差，视其偏离程度选择预警和调整目标成本两种纠偏办法，关键是尊重客观实际，在此基础上做利弊取舍，即两利取其大两害取其小。