人力资源咨询报告.pptx
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人力资源 管理咨询工作汇报 工作总结报告PPT
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Sample code - Part 1
<script type="text/javascript"> <!-<% String uri = "/myapp/login"; String appId = "12345678910"; String perms = "email,user_birthday"; String url = "https:///oauth/authorize?scope="+perms+" &client_id=" + apptime!
• Development environment assumption
• Java • Struts2 • Tomcat • mySql
• Most tutorials and examples on the web is in PHP
Step 3: Authorizing application
while (st.hasMoreTokens()) {
if(count == 1) {
payload = st.nextToken(); break; } else st.nextToken();
count++; }
Sample code - Part 3
//Decode Base64 BASE64Decoder decoder = new BASE64Decoder();
• Most still returns information without access token • BUT Data is limited to public information • Try the following with access token
人力资源状况分析报告课件PPT
关注点：
培训的预算计划草案要到 每年11月才能确认，如何 在9月制定人力成本预算 草案？(见员工培训流图)
HR 1.1
进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划 (或每年滚动修正剩余年数 的 HR 规划内容).
由集团 HR 部门总经理负 责制定该规划的具体实施 步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群 提供必须的支持.
主要流程分析-人力资源总体规划流程
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
集团五年战略 规划
人才储备的总 体需求计划
进行需求规划 及成本预算
总体人力资 源规划
第一年实施 计划
HR 1.1
集团HR部门总经理
确认计划内容 和实施要求
人力资源 实施计划
HR 1.2
集团HR部门总经理
确保计划预算 资金的落实
上海* *集团主要人力资源流程诊断说明：
对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上* *集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图，我们已经进 行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见
在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上* *现有的流程图，我们 找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式：
确定年度招聘 计划
HR 2.1
年度招聘计划
HR总经理和招聘经理
查询内部信息 库/后备人才
HR 2.2
招聘经理
设定外界招聘 方式 HR 2.5
招聘经理
设计面试方式 和内容 HR 2.6
招聘经理
面试/测试和 筛选 HR 2.7
专家面试组
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
培训的预算计划草案要到 每年11月才能确认，如何 在9月制定人力成本预算 草案？(见员工培训流图)
HR 1.1
进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划 (或每年滚动修正剩余年数 的 HR 规划内容).
由集团 HR 部门总经理负 责制定该规划的具体实施 步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群 提供必须的支持.
主要流程分析-人力资源总体规划流程
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
集团五年战略 规划
人才储备的总 体需求计划
进行需求规划 及成本预算
总体人力资 源规划
第一年实施 计划
HR 1.1
集团HR部门总经理
确认计划内容 和实施要求
人力资源 实施计划
HR 1.2
集团HR部门总经理
确保计划预算 资金的落实
上海* *集团主要人力资源流程诊断说明：
对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上* *集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图，我们已经进 行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见
在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上* *现有的流程图，我们 找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式：
确定年度招聘 计划
HR 2.1
年度招聘计划
HR总经理和招聘经理
查询内部信息 库/后备人才
HR 2.2
招聘经理
设定外界招聘 方式 HR 2.5
招聘经理
设计面试方式 和内容 HR 2.6
招聘经理
面试/测试和 筛选 HR 2.7
专家面试组
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
山东某公司人力资源管理咨询结案报告PPT课件( 19页)
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
•
7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江
河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。
《泰山生力源全面预算管理制度》、《全面预算明细表》。
和君创业
H&J VANGUARD
绩效管理体系设计
• 在绩效管理体系设计项目中，和君创业专家组通过平衡记分卡方法，从财务、过程管理、
客户、员工成长四方面进行了以KPI为核心的绩效管理体系的设计。
• 通过对公司战略目标及经营计划以及部门职责和职位职责的分析，提取了公司级、部门 级和员工级的绩效考核指标，并形成了《泰山生力源绩效考核指标库》。指标库中包括公司 级KPI指标库、部门级KPI指标库、管理要项指标库和员工KPI指标库、行为要项指标库，体 现了公司、部门、员工的统一，做到了定量、定性的互补，指标库几乎覆盖了所有的工作内 容，为当期及今后的绩效考核奠定了坚实的基础。
• 专家组亦基于泰山生力源各部门当期的工作重点，提取了试运行的部门和职位月度考核 表，并对重点考核方向进行了指导和说明，同时在制度中明确了绩效考核的PDCA循环过程。
• 专家组同时编写了《泰山生力源绩效管理制度》与《泰山生力源绩效管理操作手册》， 为绩效管理提供了制度依据和操作指导。
•本阶段项目成果包括：
• 项目成果包括：《泰山生力源职位评估教程》、《泰山生力源薪酬体系设计》、 《泰山生力源薪酬制度》
和君创业
H&J VANGUARD
前言 项目工作与成果 未来发展与后续工作 结束语后续工作
人力资源管理咨询结案报告18页PPT文档
的管理技术与方法，培养XX人力资源专业队伍。
•
但同时我们也在了解到，XX作为一家刚刚改制过来的国有企业，还带有
一些原有体制固有的问题，员工思想观念相对企业倡导的管理理念还有一
定认识差距。我们认为XX如果要实现自己的战略目标，成为一个卓越的企
业，在未来的发展过程中必须重点着手解决以下问题：
通过系统的战略思考，建立战略演进的经营规划与计划体系。目前XX的管 理系统缺乏协同能力，经营目标缺少足够的研究依据以及实现途径，资源 配制不够协调合理，市场营销和生产计划组织脱节，造成了不应该的浪费。 （在项目进行尾声的时候，我们也欣喜的看到了XX已经开始着手了战略体 系的构建，我们相信这将是XX再创辉煌的一个开始。）
未来发展与后续工作 结束语
人力资源管理诊断
7
• 2019年8月27日—9月4日，某某对XX进行了为期一周的人力资源管理诊断。 • XX咨询项目诊断主要采用了人员访谈、问卷调查、资料分析的技术手段，就 XX的人力资源管理、人力资源现状、组织机构及业务流程、企业文化四个方面对 企业进行了系统的思考，提出了某某的相关观点并对问题背后的原因进行了分析。 • 人力资源管理诊断阶段的项目成果包括：
• 项目成果包括：《XX职位评估教程》、《XX薪酬体系设计》、《XX薪酬制度》
12
前言 项目工作与成果 未来发展与后续工作 结束语
未来发展与后续工作
13
•
通过某某专家组三个月的项目工作，我们了解到XX具备了一定的管理基
础，在各子项目推进的过程中各个部门也给予了积极的配合，基本到达到
了XX引进咨询项目的意图，即推动XX企业管理理念的改进提升，引入先进
4
前言 项目工作与成果 未来发展与后续工作 结束语
人力资源管理薪酬咨询报告PPT课件
远高于国内企业的平均水平，也与外商独资企业的总监
中位值相当，但激励性不足
Äê н £¨Ôª £©
1,000,000
800,000
600,000
400,000 200,000
690,470
700,870
767,000
0
Àî Äþ ¹« ˾ Ï ÏÞ
Àî Äþ ¹« ˾ ÉÏ ÏÞ
Íâ Æó ²Æ Îñ × Ü ¼à
汇报时间 9月3日
9月25日
10月15日
10月29日 11月5日
01-10-26
2001 LINING (BEIJING) - PREZ03
2
典藏PPT
第三阶段目标
1.李宁公司各岗位薪酬结构 2.员工薪酬结构
人力资源咨询项目第三阶段汇报
01-10-26
2001 LINING (BEIJING) - PREZ03
• 不同业绩的同级员工收入无差异，不利于调动 员工的积极性。
01-10-26
2001 LINING (BEIJING) - PREZ03
9
典藏PPT
人力资源咨询项目第三阶段汇报
“宽带可变”薪酬体系利用科学的方法，提供一种合理 的解决方案
海氏打分
确定职级பைடு நூலகம்
绘制二次曲线
公司内外部专家 对所有岗位逐一 打分，确定不同 岗位对公司的相 对贡献，解决部 分岗位定级不准 的问题。
2001 LINING (BEIJING) - PREZ03
1
典藏PPT
人力资源咨询项目第三阶段汇报
项目进度：第三阶段主体工作是薪酬结构设计
1
2
制作职务 说明书
业务流程 优化
人力资源咨询报告
薪酬和福利策略建议
薪酬体系设计
根据市场情况和员工需求， 设计具有竞争力的薪酬体 系，包括基本工资、奖金、 津贴等。
福利政策制定
制定多样化的福利政策， 如健康保险、年假、员工 活动等，提高员工满意度 和忠诚度。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据 员工绩效和市场变化，适 时调整员工薪酬水平。
绩效管理策略建议
员工培训与发展
评估现有培训与发展体系的有 效性，了解员工对培训和职业
发展的需求。
03 人力资源策略建议
招聘策略建议
招聘渠道选择
根据企业需求，选择合适的招聘渠道 ，如线上招聘平台、校园招聘、猎头 公司等，以确保吸引到合适的人才。
候选人筛选
制定详细的招聘标准，确保筛选出符 合企业需求的候选人。在面试过程中 ，采用结构化面试、行为面试等方法 ，全面评估候选人的能力和潜力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
员工性别比例
评估性别比例是否合理，是否 需要调整以适应业务需求。
员工学历与专业背景
分析员工的学历与专业背景， 了解员工的知识与技能基础。
员工职位分布
了解不同职位员工的数量和比 例，评估组织结构的合理性。
员工绩效分析
绩效考核制度
评估现有绩效考核制度 的合理性和有效性。
员工绩效数据
收集员工绩效数据，分 析绩效水平的分布和趋
报告范围和限制
范围
本报告将涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效评估、员工关系 等。
限制
由于时间和资源的限制，本报告可能无法涵盖所有相关内容。此外，报告中的建 议可能不适用于所有企业，因为每个企业都有其独特的情况和需求。
02 人力资源现状分析
现代企业人力资源管理咨询报告(ppt 15页)
– 战略导向 – 系统解决方管理咨询的价值增值模式
8
（二）和君创业咨询模式
▪ 4、以中西医结合为手段的咨询流程与方法
– 艺术与科学的结合（“补科学化的课”） – 以事实为依据，以假设为前提，结构化与模板化 – 充分发挥直觉与创意 – 辨证施治，系统解决
9
二、中国企业人力资源管理咨询的系 统解决之道
（一）人力资源理念的系统整合与管理提升
▪ 高层没有完成系统思考，现代企业人力资源理念尚未 确立；
▪ 人治色彩浓，建立在兄弟情结上的走动式、钦差管理方 式，使企业人力资源管理机制非理性化，人际关系板结， 处理方式政治化。
– 建立理性权威，确立公理； – 建立价值传递系统。
10
系统整合与管理案例
▪ 《华为基本法》 ▪ 《华侨城宪章》 ▪ 《迈普之道》 ▪ 《新奥企业纲领》
内部人力资源开发 的不足
薪酬待遇难以反映员工 的能力、业绩与贡献
管理的落后导致员工对管理层缺 乏信任
问题的表现
人力资源的 流失
不能有效的 吸引人才
人力资源的 工作积极性不够
人力资源职业化 素养欠缺
核心问题
人力资源 瓶颈
问题的后果
对邮科院争夺市场能力 的制约
对邮科院技术创新能力 的制约
对邮科院严格规范管理 的制约
3
（二）企业人力资源管理的典型问题
▪ 案例一：武汉邮科院的人力资源困惑 ▪ 案例二：新奥集团的人力资源困惑
4
武汉邮科院的人力资源瓶颈
问题的根源
竞争优势的不足导致员工对企业 的前途缺乏信心
缺乏明确而有效的人力资源 战略与规划
缺乏有凝聚力 的企业文化
缺乏对员工的职业生涯规划， 员工看不到未来的前途与方向
8
（二）和君创业咨询模式
▪ 4、以中西医结合为手段的咨询流程与方法
– 艺术与科学的结合（“补科学化的课”） – 以事实为依据，以假设为前提，结构化与模板化 – 充分发挥直觉与创意 – 辨证施治，系统解决
9
二、中国企业人力资源管理咨询的系 统解决之道
（一）人力资源理念的系统整合与管理提升
▪ 高层没有完成系统思考，现代企业人力资源理念尚未 确立；
▪ 人治色彩浓，建立在兄弟情结上的走动式、钦差管理方 式，使企业人力资源管理机制非理性化，人际关系板结， 处理方式政治化。
– 建立理性权威，确立公理； – 建立价值传递系统。
10
系统整合与管理案例
▪ 《华为基本法》 ▪ 《华侨城宪章》 ▪ 《迈普之道》 ▪ 《新奥企业纲领》
内部人力资源开发 的不足
薪酬待遇难以反映员工 的能力、业绩与贡献
管理的落后导致员工对管理层缺 乏信任
问题的表现
人力资源的 流失
不能有效的 吸引人才
人力资源的 工作积极性不够
人力资源职业化 素养欠缺
核心问题
人力资源 瓶颈
问题的后果
对邮科院争夺市场能力 的制约
对邮科院技术创新能力 的制约
对邮科院严格规范管理 的制约
3
（二）企业人力资源管理的典型问题
▪ 案例一：武汉邮科院的人力资源困惑 ▪ 案例二：新奥集团的人力资源困惑
4
武汉邮科院的人力资源瓶颈
问题的根源
竞争优势的不足导致员工对企业 的前途缺乏信心
缺乏明确而有效的人力资源 战略与规划
缺乏有凝聚力 的企业文化
缺乏对员工的职业生涯规划， 员工看不到未来的前途与方向
公司人力资源管理咨询报告
XX公司人力资源管理咨询报2003年9月8日第一部分职位描述与定岗定编第一章标准职位体系1.定岗的定义定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对浙江联通的需求理解，我们通过组织分析法，对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。
2.标准职位体系建立的方法与意义组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。
首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。
然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。
在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。
标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解:–我们为什么要职位梳理？–标准职位体系对我意味着什么？–标准职位体系对组织会带来什么好处?–我需要准备什么?目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。
3.标准职位体系梳理的结果和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。
最终成果见附录4第二章职位说明书编写1.职位说明书编写的目标职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。
本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。
编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。
本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管理。
管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。
用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。
平安保险公司人力资源管理咨询报告.pptx
「工作能不能发挥自己专才」、 「贡献和薪水能否成正比」、 以及「有没有海外受训及发展 机会」等，来衡量工作的价值。 「提升公司竞争力」、以及 「创造员工价值」将可能是现 代人抉择工作时的两大重要关 键。
的战略。
形成合力。
面的困难和障碍。 创新精神和闯荡精神。
我们如何到那里
管理变革过程的能力，
经营管理能力，包
包括诊断、影响、
括企业财务、战
干预、解决问
略、核心技术
题、公关协
等方面的知
调、沟通
识和运作
等方面 的能
能力。
当代企业人力资源专
知。
业人员的知识和能力
结构
彼德 杜拉克
“人事部门要转变观 念和行为模式，必须 首先调整方向，将对 员工成本的关心转变 到对员工产出的关心 上来，提高生产力和 效益才是人力资源管 理的真正目的。”
留人策略 灵活性策略 精减策略
劳动用工
工资福利
干部管理
人员配置
人员发展
考
组织与岗位设计
人力资源计划
招
平安 文化
聘
环 节
核
工
作
招聘策略
精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才, 但宁缺毋滥。
依据
• 平安经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。
• 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为平安的后续发展作好必要的准备。
• 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。
• 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。
对策
• 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。
的战略。
形成合力。
面的困难和障碍。 创新精神和闯荡精神。
我们如何到那里
管理变革过程的能力，
经营管理能力，包
包括诊断、影响、
括企业财务、战
干预、解决问
略、核心技术
题、公关协
等方面的知
调、沟通
识和运作
等方面 的能
能力。
当代企业人力资源专
知。
业人员的知识和能力
结构
彼德 杜拉克
“人事部门要转变观 念和行为模式，必须 首先调整方向，将对 员工成本的关心转变 到对员工产出的关心 上来，提高生产力和 效益才是人力资源管 理的真正目的。”
留人策略 灵活性策略 精减策略
劳动用工
工资福利
干部管理
人员配置
人员发展
考
组织与岗位设计
人力资源计划
招
平安 文化
聘
环 节
核
工
作
招聘策略
精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才, 但宁缺毋滥。
依据
• 平安经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。
• 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为平安的后续发展作好必要的准备。
• 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。
• 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。
对策
• 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。
某食品公司人力资源咨询报告(ppt 119页)
生产车间职责
1、生产作业职责 1.1 根据周、日作业指导计划协调安排班次作业 1.2 日、周作业统计 1.3 按计划完成生产任务,协助质检部进行质量检验工作 1.4 贯彻工艺规程和作业指导书，配合技术科进行技术管理 1.5 统计日、月生产情况 2、设备管理职责 2.1 负责本车间设备的确认,现场设备故障报修 2.2 负责本车间设备的日常维护 2.3 配合设备动力科制定和实施本车间设备的大、中修理计划 3、人员管理职责 3.1 优化人员配置，确保安全生产 3.2 保持本部门员工队伍的稳定，保证繁忙季节的生产 4、负责ISO9000质量管理体系、HACCP体系在本车间的落实
设备动力科职责
1、负责公司的设备管理和维护 1.1 建立公司设备的管理台帐并及时更新 1.2 负责设备的购置预算、安装调试。 1.3 监控公司设备运行情况，定期保养，保证生产设备的正常使用 1.4 根据设备情况，组织制定并实施设备的大、中、小修理维护计划 1.5 负责修理维护费用预算制定，以及设备零备件和其它物品的采购计 划的制定 1.6 负责机械设备及其备件的采购、供应工作 2、负责公司的节能措施制定和实施 3、负责公司的用电管理 3.1 制定、优化及实施用电管理办法 3.2 负责电路、电器的修理，不安全隐患的排除 3.3 负责电器设备的安装调试 4、负责锅炉房管理 4.1 制定、优化并严格实行锅炉的各项管理制度 4.2 负责锅炉房的日常管理，保障公司正常用气、供热供暖 4.3 负责锅炉设备的安装调试 5、负责公司的供水工作
总经理
组织结构图
部门
岗位
岗位
岗位
部门职责/部门内部组织结构 职务说明
公司内部组织结构图是明确层级关系的基础，其中岗位设置 情况是人力资源管理的基础工作
举例
人力资源诊断报告(汇报版)ppt课件
01
引言
目的和背景
了解企业人力资源现 状，发现存在的问题 和不足
促进企业人力资源管 理水平的提升，推动 企业持续发展
为企业制定合理的人 力资源策略提供依据
汇报范围
人力资源规划
分析企业战略目标与人力资源规 划的匹配程度
招聘与配置
评估企业招聘渠道的有效性、员 工配置的合理性
培训与开发
了解企业员工培训体系的完善程 度、培训效果的评估
制定个性化的培训计划
根据员工的实际需求和发展方向，制 定个性化的培训计划，提高培训的针 对性和实效性。
丰富培训内容
除了专业技能培训外，还应包括团队 协作、沟通技巧、领导力等方面的培 训，促进员工的全面发展。
创新培训方式
采用线上学习、工作坊、外部讲座等 多种培训方式，激发员工的学习兴趣 和动力。
建立培训评估机制
员工关系管理
评估企业员工关系管理制度的完 善程度及实施效果
薪酬福利
探讨企业薪酬福利体系的竞争力 和激励作用
绩效管理
分析企业绩效管理制度的科学性、 公正性和激励作用
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
人力资源现状
员工数量和结构
员工总数和各部门员工数量分布
员工年龄、性别、学历等结构分 析
各部门员工数量与业务需求的匹 配程度
员工素质和能力
员工专业技能和知识水平评估 员工综合素质和能力评估
高绩效员工的特点和优秀案例分析
人力资源管理制度和流程
招聘、培训、绩情况
员工满意度调查和改进措施
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 履 行 期 为 3 年； 股 票 每 年 增 值 15% • 履 行 期 末 ， 公 司 每 股 股 价 /每 模 拟 股 票 单 位
价 格 = 30.42元[20 x3 (1+15%) =30.42] • 每 模 拟 股 票 单 位 收 益 = 10.42元 ；
总 收 益 = 10,000 x 况
组织结构
激励方案
政策法规
行业竞争状况
企业文化
11
公司生命周期
企业文化与激励方案设计
现金形 式浮动 薪酬 平 均水平
固定薪 酬 平均 水平
长期 激励 短期 激励
基本 工资
中等风 险
长期 激励
短期 激励
基本 工资 高风险
12
长期 激励 短期 激励
基本 工资
低 风险
企业生命周期与激励方案设计
短期 激励
人力资源咨询报告
2004 年 12 月
德勤-遍及全球的业务
德勤国际集团是世界上最大的提供会 计和审计、管理咨询及税务服务的专 业 机 构 之 一 ， 1998 年 的 收 入 为 90亿 美 元 ， 1999年 约 为 110亿 美 元 。 我们服务于跨国企业和大型国内企业， 公共机构以及数以万计成长迅速的中 小企业 我 们 服 务 于 逾 700 家 年 销 售 额 或 总 资 产 超 过 10亿 美 元 的 公 司 我 们 有 近 90000 名 员 工 分 布 于 世 界 130 多 个国家。
限 制 股 票 (R estricted S tock)
可 转 换 公 司 债 券 (C onvertible D ebentures)
员 工 持 股 计 划 (E m ployee S tock O w nership P lans (E S O P s))
管 理 层 股 票 购 买 计 划 (M anagem entS tock P urchase P lans M S P P )) 18
决
企业文化与战略
定 因
素
外部市场与环境
激励机制
业绩评估
支
持
监督机制
系
统9
激励机制的内涵
要素
基本工资 津贴
标准
符合企业文化和发展战略 具 有 合 法 性 /理 由 充 分
对外具有竞争力和灵活 性 对内公平并具有可持续性
具有可支付性
易于管理、实施及更新
10
激励 人才 留住 人才 吸引人才
目标
影响激励方案设计的主要因素
模 拟 股 票 (P hantom S tock)
长 期 业 绩 奖 励 (Long T erm P erform ance B onus)
公 式 股 票 计 划 (F orm ula S tock P lan)
业 绩 股 票 (P erform ance S hares)
股 票 增 值 权 (S tock A ppreciation R ights)
股票期权
描述 • 授权员工在未来某一时间按照授予日所定
价格（认股权价格）认购股票 • 授权通常一年一次 • 期权通常通过４－５年期分期授予 • 职工按照认购价格通过交付现金或股份来
履行期权 • 获得股票以后，职工可以售出股票来实现
收益或持股以期进一步增值
19
股票期权的定价与兑现
股票价格 $25
$20
长期 激励
长期 激励
基本 工资
短期 激励
基本 工资
福利
创业期
成长期
成熟期
13
衰退期
激励机制方案的确定
•现金 •固定 •短期
从经营 者角度
从所有 者角度
•非现金 •浮动 •长期
14
激励方案设计流程
公司 经营战略
业绩评估
人力 资源战略
15
激励机制 目标
要素组成
权重组合
方案设计
激励机制的核心
人力资本 成本合理 回报最大
5
激励机制范畴
6
激励机制的内容
激励
现金
方
式
固定
浮动
非现金
短期
长期
要
基本工资
奖 励/分 红 法定福利 公司福利 荣誉与晋升
素
岗位津贴 业绩奖金
培训与发展
考
虑 因
能力 职责 结果
素
安全感 归属感 成就感
7
马斯洛的“需求论”与激励要素
个人 实现
荣 誉
发
尊重需要
展
归属感
奖
励
安全感
福
利
生理需要
工
资
8
激励机制的外延
23
国外高级管理层薪酬状况借鉴
1998 年 美 国 总 裁 收 入 最 高 的 公 司
250000
200000
150000
100000
50000
0
(
)
7453
(
)
223272
4052 107781
13399 93391
$15 $10
授予日
兑现期间
20
股票兑现日 价格
盈 利 =$15
5年
股票期权的授予
年数
1
2
3
4
5
6
7
8
起终
1至 4
5 至 8
年度叠交 每年
1至4
3至6
1至3
2至4 3至5
5至8
4至6 5至7
6至8
21
名义股票
• 认股数量：由公司确定 • 认股价格：可考虑通过以下两种定价标准
*根 据 净 资 产 倍 数 确 定 (帐 面 ) *根 据 企 业 价 值 (EV)确 定 (市 场 ) • 期末股票价格确定 –可 参 考 认 股 价 格 的 确 定 方 法 或 通 过 第 三
方评估确定 • 在预先确定的履行期末， 按其认股数量获
取收益
22
名义股票
举例说明
• 员 工 以 每 单 位 20.00元 接 受 公 司 10,000 个 单 位 的 名义股票授权 – 期 初 的 公 司 股 票 价 格 = 20元 /股 – 名 义 股 票 单 位 起 始 总 价 = 200,000元
德勤中国的咨询服务
德勤咨询
人力资源管理咨询
企业文化设定及组织结构 设计
人力资源战略 岗位设计及评估 薪酬管理及业绩管理 人员培训及发展 变革管理
3
激励机制
德勤咨询北京公 司
一九九九年十二 月
4
目录
1. 激 励 机 制 范 畴 2. 国 际 通 行 的 长 期 激 励 方 案 摘 要 介 绍
3. 中 国 企 业 激 励 机 制 的 现 状 和 改 革思路 4. 综 合 评 述
个人收入 与个人业 绩挂钩
个人利益与 公司利 益挂钩
对被激励者 工作业绩 进行奖励
使被激励者 成 为所有者的 一份子
16
国际通行的长期激励方案 摘要介绍
17
摘要介绍
股 票 (包 括 名 义 股 票 )期 权 是 实 现 浮 动 薪 酬 的 主 要 方 式之一，通过这种与企业股票增值挂钩的激励方 式，进而使企业主要经营者和管理人员分享企业 增值的好处。目前在国际上比较通行的方式有以 下 几 种 股 ..票. 期 权 (S tock O ption)
价 格 = 30.42元[20 x3 (1+15%) =30.42] • 每 模 拟 股 票 单 位 收 益 = 10.42元 ；
总 收 益 = 10,000 x 况
组织结构
激励方案
政策法规
行业竞争状况
企业文化
11
公司生命周期
企业文化与激励方案设计
现金形 式浮动 薪酬 平 均水平
固定薪 酬 平均 水平
长期 激励 短期 激励
基本 工资
中等风 险
长期 激励
短期 激励
基本 工资 高风险
12
长期 激励 短期 激励
基本 工资
低 风险
企业生命周期与激励方案设计
短期 激励
人力资源咨询报告
2004 年 12 月
德勤-遍及全球的业务
德勤国际集团是世界上最大的提供会 计和审计、管理咨询及税务服务的专 业 机 构 之 一 ， 1998 年 的 收 入 为 90亿 美 元 ， 1999年 约 为 110亿 美 元 。 我们服务于跨国企业和大型国内企业， 公共机构以及数以万计成长迅速的中 小企业 我 们 服 务 于 逾 700 家 年 销 售 额 或 总 资 产 超 过 10亿 美 元 的 公 司 我 们 有 近 90000 名 员 工 分 布 于 世 界 130 多 个国家。
限 制 股 票 (R estricted S tock)
可 转 换 公 司 债 券 (C onvertible D ebentures)
员 工 持 股 计 划 (E m ployee S tock O w nership P lans (E S O P s))
管 理 层 股 票 购 买 计 划 (M anagem entS tock P urchase P lans M S P P )) 18
决
企业文化与战略
定 因
素
外部市场与环境
激励机制
业绩评估
支
持
监督机制
系
统9
激励机制的内涵
要素
基本工资 津贴
标准
符合企业文化和发展战略 具 有 合 法 性 /理 由 充 分
对外具有竞争力和灵活 性 对内公平并具有可持续性
具有可支付性
易于管理、实施及更新
10
激励 人才 留住 人才 吸引人才
目标
影响激励方案设计的主要因素
模 拟 股 票 (P hantom S tock)
长 期 业 绩 奖 励 (Long T erm P erform ance B onus)
公 式 股 票 计 划 (F orm ula S tock P lan)
业 绩 股 票 (P erform ance S hares)
股 票 增 值 权 (S tock A ppreciation R ights)
股票期权
描述 • 授权员工在未来某一时间按照授予日所定
价格（认股权价格）认购股票 • 授权通常一年一次 • 期权通常通过４－５年期分期授予 • 职工按照认购价格通过交付现金或股份来
履行期权 • 获得股票以后，职工可以售出股票来实现
收益或持股以期进一步增值
19
股票期权的定价与兑现
股票价格 $25
$20
长期 激励
长期 激励
基本 工资
短期 激励
基本 工资
福利
创业期
成长期
成熟期
13
衰退期
激励机制方案的确定
•现金 •固定 •短期
从经营 者角度
从所有 者角度
•非现金 •浮动 •长期
14
激励方案设计流程
公司 经营战略
业绩评估
人力 资源战略
15
激励机制 目标
要素组成
权重组合
方案设计
激励机制的核心
人力资本 成本合理 回报最大
5
激励机制范畴
6
激励机制的内容
激励
现金
方
式
固定
浮动
非现金
短期
长期
要
基本工资
奖 励/分 红 法定福利 公司福利 荣誉与晋升
素
岗位津贴 业绩奖金
培训与发展
考
虑 因
能力 职责 结果
素
安全感 归属感 成就感
7
马斯洛的“需求论”与激励要素
个人 实现
荣 誉
发
尊重需要
展
归属感
奖
励
安全感
福
利
生理需要
工
资
8
激励机制的外延
23
国外高级管理层薪酬状况借鉴
1998 年 美 国 总 裁 收 入 最 高 的 公 司
250000
200000
150000
100000
50000
0
(
)
7453
(
)
223272
4052 107781
13399 93391
$15 $10
授予日
兑现期间
20
股票兑现日 价格
盈 利 =$15
5年
股票期权的授予
年数
1
2
3
4
5
6
7
8
起终
1至 4
5 至 8
年度叠交 每年
1至4
3至6
1至3
2至4 3至5
5至8
4至6 5至7
6至8
21
名义股票
• 认股数量：由公司确定 • 认股价格：可考虑通过以下两种定价标准
*根 据 净 资 产 倍 数 确 定 (帐 面 ) *根 据 企 业 价 值 (EV)确 定 (市 场 ) • 期末股票价格确定 –可 参 考 认 股 价 格 的 确 定 方 法 或 通 过 第 三
方评估确定 • 在预先确定的履行期末， 按其认股数量获
取收益
22
名义股票
举例说明
• 员 工 以 每 单 位 20.00元 接 受 公 司 10,000 个 单 位 的 名义股票授权 – 期 初 的 公 司 股 票 价 格 = 20元 /股 – 名 义 股 票 单 位 起 始 总 价 = 200,000元
德勤中国的咨询服务
德勤咨询
人力资源管理咨询
企业文化设定及组织结构 设计
人力资源战略 岗位设计及评估 薪酬管理及业绩管理 人员培训及发展 变革管理
3
激励机制
德勤咨询北京公 司
一九九九年十二 月
4
目录
1. 激 励 机 制 范 畴 2. 国 际 通 行 的 长 期 激 励 方 案 摘 要 介 绍
3. 中 国 企 业 激 励 机 制 的 现 状 和 改 革思路 4. 综 合 评 述
个人收入 与个人业 绩挂钩
个人利益与 公司利 益挂钩
对被激励者 工作业绩 进行奖励
使被激励者 成 为所有者的 一份子
16
国际通行的长期激励方案 摘要介绍
17
摘要介绍
股 票 (包 括 名 义 股 票 )期 权 是 实 现 浮 动 薪 酬 的 主 要 方 式之一，通过这种与企业股票增值挂钩的激励方 式，进而使企业主要经营者和管理人员分享企业 增值的好处。目前在国际上比较通行的方式有以 下 几 种 股 ..票. 期 权 (S tock O ption)